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对经理人员的职能的研究述评 摘 要切斯特巴纳德，西方现代管理理论中社会系统学派的创始人，他把社会学的概念引入管理学，分析经理人员的职能和工作过程，并写成经理人员的职能一书。此书的写作目的是：提出一套协作和组织的理论，描绘出经理人员的工作过程。基本论点是：经理人员则是有组织的体系或协作体系中最关键的因素。本文试就这本书所论述的几个方面作简要介绍和评价。 关键词 组织 协作 经理人员 职能 一、协作体系 1.协作的必要性和目的 巴纳德从个体行为的物的因素、生物的因素、心理因素和社会因素出发，指出人们为了达到目的，通常都有两类因素的限制：个人生物的才能或能力和环境的物的因素。通过详细比较协作和不协作这两个方面，指出，协作的重要性表现在三个方面：（1）在速度和力量占主要地位时，协作仍然是占主要地位的；（2）个人在体力方面的协作，如果没有感觉器官和知觉方面的协作，当然是不可能的；（3）对协作的作用产生抵消作用的因素也是很大的。 自然而然地，巴纳德提出了建立协作体系的必要性。人们为了达到自己的目的，就要进行协作。协作的间接目的有四种：（1）改变环境以便将来的行动；（2）改变环境以期将来能产生效用；（3）改变在将来有用的物资的地点；（4）对物资进行加工，以便将来能更好的发挥作用。 巴纳德认为，协作是整个社会得以正常运转的基本而又重要的前提条件。协作系统是一个动态的过程，它的运营环境以及组成要素都在不断地变化，因此协作系统也处于不不断地变化过程之中。协作体系要进行调节并克服环境中新的限制，这种调节过程就是管理过程，专职机构则是经理人员和经理人员组织。 2.协作体系的社会因素的意义 在巴纳德看来，个人若欲同他人建立协作关系，就必须处理好相关的社会因素。作者在这里主要是分为五个方面来讲： （1）协作体系中个人之间的相互作用。当一个人参加了一个协作体系之后，他就处于一种同其他参加者接触的地位。这种接触必然产生个人之间的相互作用，它们是社会性的。 （2）个人和集体之间的相互作用。协作体系中不仅存在着个人之间的相互作用，而且存在着个人同集体之间的相互作用。 （3）作为协作体系影响对象的个人。从有意识和逻辑的角度讨论这个问题，就有这样两个看法，采取特殊的行动把个人引导入协作体系之中；对体系中的个人的行动加以控制。 （4）社会目的和协作的有效性。正式的协作体系本身就是协作的产物，并成为识别协作体系所采取行动的要素，是协作性的一种标志。 （5）个人动机和协作的能率。从能率的角度讲，协作能率是个人能率的组合物，因为协作正是为了满足个人的动机而组成的。协作的一般后果是对所有参加协作的人的社会影响。 二、正式组织 1.正式组织的定义 巴纳德既不赞成法约尔将组织看成是由物质和人所组成的观点，也不同意将组织简单地看成是由个人和个人所构成的集团的看法。他在该书中提出了：正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系，企业是最重要的社会组织之一，职业经理人则是有组织的体系或协作体系中最关键的因素。关于组织，应包含三个方面的内容：（1）能够互相进行信息交流的人们；（2）这些人们愿意作出贡献；（3）实现一个共同的目的。 2.正式组织的三要素 巴纳德认为，组织要形成以一个整体，一个体系，就要具备三个方面的要素：（1）彼此的交流沟通；（2）个人的贡献意愿；（3）组织的共同目标。 关于信息沟通。信息沟通在组织三个要素中处于中心地位，信息沟通的中心问题是方法，这里是有口头语言和书面语言两个方面。巴纳德第一次将信息问题列入到组织要素之中, 这不仅填补了古典组织理论的空白, 而且对于当今教育组织办公手段的现代化建设, 以及各种组织如何面对信息化浪潮, 具有重要的指导价值。 关于协作的意愿。巴纳德强调，在任何一个正式组织中没有积极贡献意愿的人数，以及中立的或没有贡献意愿的人数是经常变动的；在任何一个正式的协作体系中，可能的贡献者的贡献意愿总量是不稳定的。协作的就意味着自我克制，对自己个人行动控制权的放弃，个人行为的非个人化。巴纳德认为，组织成员的协作意愿,是构成组织及组织能够得以持续存在的必要因素。 关于组织的共同目标。每个人作为一个个体存在都有自己的目标，而组织一旦成立，就会改变他们的统一的目的，就可能改变他们存在的理由，这是个人目的和组织目的需要协调的地方。个人的目标则是通过组织目标的实现而间接得到实现,个人目标的实现是组织有效性的二次分配。 当代的管理大师德鲁克曾经强调，组织结构必须具备三个原则：一是对完成事业目标或组织使命有作用，二是人数尽可能少的管理层，三是能够训练和考验未来的高层经营者。仔细考察，不难会发现，这三个原则实际上就是对应巴纳德组织三要素（目标、沟通、协作）的实现手段。另外，也有很多现代管理学界的大师关于组织要素的一些阐述，与巴纳德的组织理论都有一定的相似之处。 3.组织平衡论 组织的存续问题就是组织的平衡问题，组织的存续取决于协作系统的平衡维持，最终和基本的是这个协作系统要和外部的环境平衡。个人为组织做出了贡献，而组织则为个人提供了诱因，组织与管理的全部活动，都围绕着贡献与诱因之间的平衡而展开。组织中的一切运转机制和行为规则，来自于这种组织平衡。 巴纳德指出，一个组织要持续存在，就必须既有有效性，又有能率；组织存在的时间越长，对这两者越是需要。组织保持平衡的条件是,组织向每个成员提供或分配的诱因要大于、起码是等于个人所作的贡献。 所谓贡献是指有助于实现组织目的的个人活动, 通过个人活动的贡献而实现了组织目的, 那就是组织的有效性。而诱因是指组织为满足个人的动机而提供的效用。一个组织能为其成员提供满足以维持系统平衡的能力就是组织的能率。 三、非正式组织与正式组织之间的关系 1.非正式组织的定义 巴纳德是第一个正式提出非正式组织理论的人，他把非正式组织定义为：非正式组织是指自发的无意识的，行动无规律，仅以感情、习惯、喜爱、相互依赖来满足个人不同的心理需要的群体。 非正式组织出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要而产生的，其作用对正式组织来讲是一把双刃剑：当非正式组织的组织结构和行为取向与正式组织保持一致或基本一致时，非正式组织往往能发挥积极的作用。当非正式组织不配合正式组织的工作时，非正式组织就会产生消极作用，激化矛盾，阻碍组织目标的实现。 2.非正式组织的正负作用 巴纳德发现，非正式组织对正式组织的存续和发展有三种良好的作用：信息交流；通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；维护个人品德和自尊。这些职能是普遍存在的，能使正式组织更有效率，并提高正式组织的效力，使非正式组织成为正式组织的不可缺少的部分。 同时，我们应注意到，非正式组织在管理上值得注意的问题有四个：抵制变革，非正式组织往往变成一种力量，刺激人们产生抵制革新的心理；滋生谣言，谣言在非正式组织中，极易牵强附会，以讹传讹信以为真；阻碍努力，工作人员在其工作上特别尽力，必受到非正式组织中其它成员的歧视，使人不敢过分努力；操纵群众，有些人员居然成了非正式组织的领袖，常利用其地位，对群众施以压力从中操纵，容易在企业不景气的时候造成员工的流失率升高。 3.对非正式组织的管理 在实际管理过程中，领导要对非正式组织有清醒地认识其地位、作用和意义，并能正确对待它。可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体的利益和正式组织的利益紧紧栓在一起，给予政策和制度上的优惠待遇，达到正确引导其正确的方向来，并能为正式组织有更多更好的帮助。 中国论文联盟 四、权威接受论 1.权威的形成 权威是正式组织中信息交流的一种性质，通过它的被接受，组织的贡献者或成员支配自己所贡献的行为，即支配或决定什么是要对组织做的事，什么是不对组织做的事。巴纳德反对正式权威论，主张权威接受论。他认为，权威并不象正式权威论所宣称的那样， 是上级领导委让的并由财产私有制这种得到社会公认的制度所规定的。权威，从根本上说，取决于支配属下的命令是否能为属下所接受。 从信息传递出发，巴纳德认为权威来自于下属的接受，由此而提出了著名的权威接受论，并进而分析论证了组织中不加怀疑无条件接受权威的领域无差别区。巴纳德指出：权威的接受是有条件的，这四个条件是：他能够而且的确理解命令；在他作决定时，他认为这个命令同组织目的是没有矛盾的；在他作决定时，他认为这个命令，整个讲来同他的个人利益是一致的；他在精神上和肉体上能够执行这个命令。 2.权威的两个方面 权威包括两个方面：主体方面，把命令作为有权威的来接受；客体方面，命令被接受的性质。也即是关于权威巴纳德所形成的结论：权威的形成取决于两个方面的因素，一是个人的协作态度，二是组织的信息交流体系。 关于权威的主观方面，上面已经做了相应的介绍，这里不再重复。关于权威的客观方面，巴纳德论证了信息交流体系中的七方面的要素： 首先，信息交流的渠道要清楚地为大家知道。其次，客观权威要求组织中的每一个成员有一个明确的正式的信息交流渠道。第三个要素是信息交流的线路必须尽可能地直接和短捷。第四个要素就是原则上必须应用整个信息交流线路。第五个要素就是在信息交流中心服务的人员即职员和监督者的能力必须合格。第六个要素是在组织执行职能时，信息交流线路不能中断。最后一个要素是，每一个信息都要被认证。针对第一个要素，组织要做到：组织的每一个成员都有一个明确的、正式的信息交流渠道，即每一个成员必须向某个人作报告或从属于某人；信息交流的渠道必须尽可能地直接和简捷。 五、经理人员的职能 正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系，企业是最重要的社会组织之一，职业经理人则是有组织的体系或协作体系中最关键的因素。巴纳德开篇就对经理人员的重要性做了说明。基于正式组织的三要素，巴纳德提出了经理人员行使的三项重要的组织管理职能，即提供信息交流的体系；促成个人付出必要的努力；提出和制定目的。 在这本书的最后，巴纳德还讨论了经理人员责任方面的问题，指出责任和能力要有适应性的匹配。在这部分的论述中，他指出责任和能力对经理人员都有很大的作限制用。要使组织有能率，经理人员就只能承担与其能力相对