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再说管理是常识与浙江烟草 唐利光先生对话去年11月份，北京的“2009中国企业经营者问卷调查发布暨宏观形式研讨会”上的信息：当前中国企业面临的主要困难的前6位是人工成本上升、能源和原材料成本上升、资金紧张、缺乏人才、行业产能过剩以及缺乏创新能力。过完年我们的企业发现这6个方面的困难较之春节前不仅没有缓解反而加重了。以人工成本上升看，我们的1.49亿农民工中的相当一部分（特别80、90后）突然采取了“非暴力不合作”方式，抵制企业低工资、干活累、加班多、无休假而且伙食差、不受尊重；企业用工成本增加在所必然，而且增加的幅度太小将难以奏效。因为这些“新生代农民工”那张脸很嫩思想都很先进、手臂不够粗内心却够坚固、身处社会底层却充满了平等意识。面对这么日趋困难的形势，企业能走的路除重新为自己的产业和产品做更细化的精确定位、在产品创新和市场需求创新上作文章以外，管理提升是一条绕不开的路。企业管理在西方已经讨论了一百多年，中国人进入工业化后也学习了30年。越讨论好像越复杂了，越学习似乎越茫然了。其实，管理没有那么复杂。管理的核心内容其实都是常识，只是我们没有努力琢磨罢了，或者是被一些媒体、一些专家忽悠得有点晕了。日前，偶尔在一本杂志上看到新书推荐，就有一本陈春花教授的新作管理的常识，它的副标题是“让管理发挥绩效的7个基本概念”，可惜我还没有买到这本书，这7个概念也不得而知。但认为管理其实是常识或者说管理首先是常识，我想我们的理解是一致的。管理是使有限的资源发挥最大效能的过程。企业资源主要有三大类：人力资源、资本资源和环境资源（以信息为主要标志，理论上所有企业可以共享）；效能指效果和效率，企业管理水平的高下主要看效率。因此，用好人和资本，并提升效率，就是企业管理的核心问题。用人问题当然复杂得很。没有一个人能让我们彻底弄清楚，更没有一个人能真正弄明白人的问题。但复杂不可怕，关键是它到底复杂在哪些方面。企业讨论“人”的问题是与“事”结合起来讨论的，过多分析和思考脱离“事”的“人”的问题意义不大。从这个意义上说，企业管理就必然把一个具体人置于一个具体岗位去分析，那它的复杂性就简单多了。于是就分解出以下问题：企业根据愿景确定战略，根据战略定位分析市场，根据市场确定客户需求，根据客户需求确定企业组织，然后是组织确定岗位，岗位确定岗位职责和标准，再以之选人，以之培训人，以之考核人，以之对人作褒贬和取舍。这就产生了我们常见的岗位说明书、岗位培训手册、岗位考核办法等等。问题是这些基本的东西，我们做透了没有。看一个企业的管理其规范化如何，主要看员工依赖规则的程度如何，依赖管理文件越普遍越好，依赖领导指挥越少越好。当然，人是有主观能动性的。因此使个人的人生目标（至少是阶段目标）与企业的组织目标相一致或基本一致是非常重要的。这就是古人说的“上下同欲者胜”。因此，企业需要了解每一位员工在想什么，眼前最需要解决什么，以后想做些什么，未来想做到什么，企业能为员工实现梦想能出什么力，出力到什么程度；企业还需要制定出多数员工理解、坚信并且因之而兴奋或增加幸福感的目标和实现目标的台阶。何况我们企业谈“人”指的是团队，还存在沟通问题，所以需要制定规则让员工坦诚沟通、定期沟通、有效沟通和高效沟通。一般来说，除随机沟通外，例会和传帮带是有效的和高效的组织沟通形式，如果有统一的文化和价值观认同，沟通则更为方便，也更为有效。事的问题，当然也不可能那么简单，企业管理对事的问题往往通过流程和程序来解决。流程是多个岗位完成一组活动的步骤，程序则是单一岗位完成单一活动的步骤和标准。我们的企业很多“重流程，轻程序”，也就是说，对一件具体事情怎么做不明确，使岗位人员真的不知道怎么做才叫“对”、怎么做才叫“好”。这五六年，我们给企业做培训，其主要内容无非是“经验规则习惯文化”的过程，把经验整理成规则，把规则训练成习惯，把习惯沉淀成文化。我甚至斗胆预言，未来大多数企业（特别是中小企业）的关于“事”的管理，或许主要借助网络、软件和外协智力机构的设计和指导来实现，用不着各个企业都靠自己的一点经验和知识去思考。现在的中国中小企业主要存在的问题是，最基本的企业管理概念我们还没有建立起来，最基本的管理规则还没有制定出来，员工最起码的做事方法、步骤还没有训练到位。这也不能怪我们企业的投资人和掌门人，因为他们也都是在没有任何准备的情况下就办公司了、开工厂了、当老总了、成老板了。像样的饭店端个盘子还要培训四个月呢，做老总、做老板四天的训练都没有也就登场了，这样就能把管理做好似乎就不正常了。树立正确的管理观荐陈春花教授管理的常识 管理是“管事”，而不是“管人”； 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 管理就是让下属明白什么事最重要的； 管理只对绩效负责； 公司不是一个家；在组织中人与人公平而非平等；不是变化快，而是计划没有包含变化； 仅仅以上几个陈春花教授在这本书中提出的观点，就够刺激眼下多数大腕级的所谓管理专家。也应当会引起每位从事管理的读者兴趣。我建议所有企业家朋友都能认真研读这本基础的管理读物。以上诸多观点我就不在本文中啰嗦，主要从本书写作的基本逻辑、组织高效的5条基本线两个个方面做简单交流。第一：逻辑紧紧围绕管理的两个基本辩证关系展开：1、“人、物、事”三者的辩证关系，本书从一开始就就讨论了“什么是管理”，管理就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。通过论述得出：人是无法管理的，管理的本质是管事而不是管人。并指出问题的根源出在管理者之关心人的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。在管理是管事这个基本点上，要使组织表现出最有效的生产力来，就必须管理中的另一个“三者辩证关系”2、“责、权、利”管理中的等边三角关系。管理就是在责任的基础上所做的行为选择，这样就需要在界定责任的同时，匹配合适的资源，并让人们分享到管理所获得的结果。基于责任所做的权力和利益的分配，才是最合适的管理行为。作为正式组织的企业只有以上两个“三者辩证关系”的逻辑基础上才能被建立并运转。只有仅仅把握两个辩证关系，才能把握作为正式组织的企业与其他非正式组织的根本区别。正式组织：运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织：用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。第二、组织管理的5条基本线组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在就是为了提升效率。而组织管理的基本点就是要首先明确责任、权力和目标。确保同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。形成“组织虚设”的根源是同一件事情有两组人在做，同一个责任由两组人在承担，同一个权力有两组人在使用。组织在设计、运作管理中在这责任、权力和目标的基础上清晰界定：业务线、沟通线、控制线、责任线和权力线这五天基本线。组织架构设计就是依据组织的业务线，纵向安排企业的权力线和责任线，根据组织需要考核的点展开组织的层级的设计；横向部门的设计原则就是以业务线为主对于职能的需求来决定。一个关键的问题：职能部门能不能够拥有权力！作者明确提出职能部门不能够拥有权，只能给予专业的指导意见和专业的服务。原因是职能部门并没有承担经营的责任，所以需要明确在组织中权力和责任需要匹配，不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任，承担责任的人却没有权力。所以在组织中：纵向分工是企业的经营分工，决定了绩效的分配、权力的分配、责任的分配。纵向分工就是确保承担绩效的人权力最大，与总裁的距离最近；横向分工是企业的资源分配，决定企业的所有资源都在这条线上进行专业的分配，保障业务部门能够获得支持。确保企业资源的有效利用。该书中的独到见解不一一表述，有兴趣的读者可以买来读读。我强烈向所有的企业家朋友推荐，仔细研读该书，对于管理基本点的理解与企业的运作一定会树立一个正确的管理观，如果企业家的管理观有缺陷，他所领导的企业必然会在经营中出现不可想象的困难。陈春花教授的这本管理的常识，应该所有企业家看管理的常识：让管理发挥绩效的7个基本概念 陈春花 出版社机械工业出版社不是知识太多，而是因为常识太少；不是技巧不够，而是因为方法不到；不是理论欠深，而是因为实践尚浅。这一次，陈春花教我们要回归管理的本位。 何为本，何为源？在陈春花看来，它就是管理的最基本问题，什么是管理、什么是组织、什么是领导、什么是计划、什么是决策、什么是结构、什么是激励等等。把对这些问题的思考记下来、写出来，于是便成了现在的这本管理的常识：让管理发挥绩效的7个基本概念。 陈春花说：“从这些日常管理中不断面对、习以为常的管理概念入手，重新整理，明确内涵帮助读者运用这些基本概念和知识去改进他们的管理效能。”她写作管理的常识一书的目的就在于此。延续了4年前那本中国管理10大解析的理论脉络，在管理的常识中，陈春花又再次强调“绩效管理”的重要性。她写道：“让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中。相对于管理中所有资源来说，人是最重要的资源，对人的激励也是最重要的。对于这个方面的认识，管理者都不会缺少，而缺少的是对下属成长的安排和支持。我一直认为，下属的绩效是由管理者决定的，也是管理者设计的。” 陈春花认为，中国管理的问题在于： 注重管人而非管事。大部分中国企业管理都在管理人，并不知道管理其实是管事而不是管人。所有规章制度都以如何制约人出发，而没有从如何做事出发，导致无法做事； 领导者的心态而非管理者的心态。观察中国的管理者，会发现大部分管理者比较关心企业的变化、方向和成长，但是作为管理者应该关心的绩效、稳定、问题解决等却没有得到重视。因此出现人人关心企业、人人没有贡献的局面； 在意个人的绩效而非组织的绩效。大部分管理来自于个人能力的发挥，这本身没有什么错误；但是如果个人的发挥并没有带来组织绩效的倍数增长，我们就需要反思个人的发挥是否正确； 错误的管理逻辑。在很多人的管理逻辑里都是认为：向下管理，对上负责。这个逻辑是极其错误的，应该是向上管理，向下负责。我们一直以来的错误逻辑，导致了很多人不是有意识地配合上级的工作，也没有真正为下属的成长负起责任。结果是上司的绩效无法体现，下属的绩效也无法体现。 没有遵循管理的规律。管理有着自身的规律，所以管理才被称为科学。但是大部分管理者并没有很好地去掌握管理的规律，反而只是停留在管理理论和管理概念当中。他们一方面用管理理论和管理概念来解释管理的实践，另一方面沿着自己的管理经验解决问题。 所以在很多时候，陈春花更多地在扮演“管理启蒙教育者”的角色，她认为尽管MBA教育在中国开展了十几年，但因为没有对于管理规律的传授和分享，造成了目前诸多管理陋习仍没有改变的局面。与其如此，倒不如在只讲管理的一个最根本的观念，也就是一个很基本的常识：管理不谈对错，只是面对问题、解决问题。 这些年，作为管理学者和企业顾问的陈春花思考不倦、写作不怠，每每就企业工商界最关心的话题发出及时、富有见地的声音。在管理的常识之外，她最近的一本著作就是写于半年前的冬天的作为。在那本书中，她结合金融危机的大时代背景，审时度势，提到中国企业陷入的持续成长的困境及其解决之道。在她看来，恰恰是这次危机把原本普遍存在中国企业上的“短板”给充分地揭示了出来。危机是转机，也是生机。眼下的严峻考验或许能逼使中国企业痛定思痛、坚定不移地实施“价值增长”战略，实现企业战略变革的大突破、大发展。 “20年来中国企业一直是付出最多、投入最大，很多人认为这是发展初期必须付出的，也有人认为这是市场化必须付出的，更有人认为我们要用20年抢回时间与发达国家赛跑。但是我不同意这些说法。”陈春花说，“我还是坚持认为，我们的付出如此之多，很大程度上是因为我们不了解管理的本质，做了很多无效的行为。”至此，我们不难理解为什么陈春花会如此看重“管理的常识”一说，为什么会时隔4年后“旧事重提”。正如她所说，管理不谈对错，只谈问题，那么，她的写作就是冲着“问题意识”去的，而无关时效。管理者要有空杯心态2010-05-17 15:18:13来源: 网易财经跟贴 0 条 手机看股票 当一个人迷路的时候，最好的办法就是回到原点。本人从事管理咨询工作十多年了，这中间接触了无数的企业家和高层管理者，他们中的很多人都勤奋好学，看过很多国内外管理类的经典图书，参加过各种总裁班的培训，接触过中国大多数企业管理领域的专家。但是直到今天，他们还是非常困惑，有些人似乎越学越糊涂，面对各种管理流派，各种管理思想，各种管理体系，到底该听谁的？因为很多理念都是基于不同的前提条件，不同专家的理念甚至是截然相反的。那么，如何才能轻松驾驭一家企业？如何才能管理好一家企业？这是一个最基本的管理话题。俗话说，当一个人迷路的时候，最好的办法就是回到原点。所以解决问题的根本出路就是从理清管理的基本概念入手，如果在最基本的概念上出现了偏差，那么企业出现问题就是必然的，只是早晚问题。在我看来，不管多么有经验的管理者或者老板，都必须有“空杯心态”，因为“成功乃失败之父”。一个人越成功、越有经验，往往就会越固执己见，结果是：昨日成功之原因，明日失败之根源。所以解决问题的办法就是每年伊始，都假定自己是新入行、新入职的新经理，那么面对一个变化莫测的市场和环境时，假定自己没有经验，按照最笨的办法从头到尾梳理一下企业的战略和思路，检查一下管理的体系和制度，唯有这样，才能保持清醒的认识，不会陷入成功的误区。最近看到陈春花老师的管理的常识，很有感触，因为这本书谈的都是最基本，也是最核心的问题，陈老师提醒大家，很多企业出现的问题，都不是惊天动地的大事导致的，而是普普通通的小事导致的。对于高层管理人员和老板们来说，习惯把关注点放在那些大事上，而忽视了那些最基本的常识，结果就容易出现“小儿科的错误”。陈老师在书中把管理的常识分成七个大的部分，分别是：什么是管理？什么是组织？什么是组织结构？什么是领导？什么是激励？决策如何有效？什么是计划？陈老师用通俗易懂的语言把这些管理的常识给大家重新梳理了一遍，结合陈老师在中国企业的实践经验，把这些看起来即熟悉又模糊的定义重新界定了一下，这对百战归来的企业家和高层经理人来说，是很有帮助的。经过十多年的商场征战，大家有必要静下心来好好反思一下，本企业在管理的各个方面做得如何？还有什么不到位的地方？有什么改进的空间？陈老师书中的两个观点我非常认同，激发了我的共鸣：一个是“管理就是让组织目标和个人目标合二为一”，另外一个是“不是变化快，而是计划没有包含变化”。我想把这两个话题展开，来谈一下我自己的感想，以及如何把这些理念落地，成为可以操作的管理方式。其实，谈到管理的常识，依本人在跨国公司17年的工作经历，可以把管理者最重要的工作归结为六项：第一，为部下设定工作目标。即给部下挂上一个看得见的“胡萝卜”，告诉部下达成目标时对他自己来说意味着什么，能得到什么；第二，帮助部下制定实施计划。仅有目标是不够的，必须把目标转化为实实在在的实施计划，即分解到月、周、日，而计划的好坏取决于完成任务的考评标准是否能量化，是否有明确的完成时间表；第三，辅导部下掌握工作技能。我们不能假定员工可以无师自通，必须手把手地教他们做事，就像教育子女一样，让部下掌握做好工作的窍门，这属于“育人”的范畴，是教练的职责；第四，选出优秀的员工来制定工作流程。在某个工作岗位上总有一些聪明能干的人，他们比其他人做得好，那么作为上级管理者就要设法让这些优秀的员工把工作流程总结出来，成为可以复制的标准动作，这样就能够把个人优势上升到组织优势，提高组织的智商；第五，定期检查部下的工作进展。任务布置下去之后不能“放羊”，而是定期检查进展，给出自己的反馈意见，帮助部下以最省力的方式来完成工作，确保任务按时完成，这属于“监控”的范畴；第六，指导部下撰写工作报告。通过深度沟通与交流，教会部下总结过去一周或一月的工作情况，提炼出经验和教训，从而加速部下的成长。可以说，如果一个管理者能按照这六步去做的话，自然会赢得部下的信赖和忠诚，因为员工喜欢那些真正关心他们，培养他们的上司。在市场经济环境中，绝对不能再沿用“计划经济”时代的思维模式，以为大家都是“道德人”，可以通过思想教育来提高每个管理者的水平和觉悟，通过提倡奉献来实现敬业爱岗的目标。必须彻底明确一点：在市场经济环境中，每个人都是“经济人”，大家都是“利益驱动”的个体，每个人都希望“个人利益最大化”，用最少的时间和努力来得到更多的利益，这是天经地义的事，没有什么不对。我们必须正视“利益驱动”，不把“利益驱动”当作贬义词，我相信这是未来十年中国“解放思想”的关键问题，是绕不过去的核心问题，如果不敢正视“利益驱动”，很多问题就无法“治本”，只能是头疼医头，脚疼医脚。不过，在正视“利益驱动”的同时，必须提倡一个理念，那就是：主观为自己，客观为别人。所以“利益驱动”是有前提条件的，那就是：不伤害他人的利益，不违法乱纪，不假公济私，不贪污腐败。理解了“利益驱动”，很多管理的问题就迎刃而解了，陈老师书中的观点才能落地，才能真正做到管理就是让组织目标和个人目标合二为一。那么什么情况下才能达到这个境界呢？按照中国人的传统理念，应该是让部下服从组织目标，而按照西方的管理理念则是让部下喜欢组织目标，前者是被动地接受，后者是发自内心地喜欢（Buyin）,这就是优秀跨国公司与优秀中国企业在管理理念上的本质区别。当然这种表面现象的背后折射出了中国人的价值观念和文化属性。可以说，几千年来，中国文化强调服从，如个人服从组织，下级服从上级，子女服从父母等等。但是服从往往是不情愿的，因此缺乏应有的激励和内在驱动力，与现代企业所提倡的“主人翁精神”是相违背的。要想激发员工的“主人翁精神”，就必须让每个人为了自己的利益而努力奋斗，因为没有哪个人跟自己过不去。所以优秀的管理者能够巧妙地把组织目标转化为部下喜欢的个人目标，变成部下为了自己利益而奋斗的目标，这就是管理的奥妙之处。那么，什么情况下才能避免“计划赶不上变化呢”？首先，要摆脱“摸着石头过河”的落后思维，企业管理不是从前往后看，而是从后往前看，需要逆向思维，根据五年后的目标去配置现有的资源，整合未有的资源。简单说来就是一句话，管理者要经常问自己：什么情况下能！做计划的时候，最重要的一项工作就是分析变量，把各种变量通过加权分析，通过设置边界条件，变成相对不变的量，可以说一个管理者面对的变量越少就会越从容。因此，做计划的整个过程就是减少变量的过程。本人在过去十几年里曾经帮助几十家中国企业完成了“以市场营销为核心的企业五年战略规划”，让他们掌握了现代企业的规划和计划方法论，学会了使用各种管理的工具，而这些企业在几年之后基本上都成为本行业的领头羊，像万科地产、伊利乳业、雷士照明、星火教育等。总而言之，当今世界是一个充满变化的世界，我们无法阻止这种变化，只能适应这种变化，想办法找到市场变化的规律，用户变化的规律，行业变化的规律，因为一旦找到了规律，就能上升到科学，而科学的问题总是有答案