电力公司班组积分制绩效考核制度探析.docx

电力公司班组积分制绩效考核制度探析 一、积分制绩效考核体系的实施现状与面临的问题安徽省电力公司在所属单位推广实施全员绩效管理生产一线积分制考核以来，虽然取得了一定成效。但从整体工作推进和实际运行情况来看，也存在一定的问题。项目组通过对一线班组积分制绩效考核体系进行调研访谈、调查问卷等方式，深度挖掘一线班组在积分制绩效考核体系运行中的实际问题，并对此进行深入分析后将问题具体归为以下三类：1.绩效考核的突出问题及迫切需要解决的问题一是电网公司业务跨度大，班组类型多，工作内容大相径庭，工作性质、工作标准也不尽相同，其中，生产类班组工作内容主要是检修与运维，营销类班组工作内容主要是营销与客户服务职能，而综合服务类主要是后勤管理与服务保障工作，同时在考核方式上，生产类班组考核方式都是在现行考核办法的基础上进行调整而来，考核方式多种多样，不能统一度量，现行积分制绩效考核体系未能有效兼顾差异，即班组自身的特殊性，工作的劳动强度、劳动难度和危险性，未能充分体现出来。二是积分制绩效考核设计考虑较为全面，对于各类型班组的具体情况都有所考虑与体现。其中涉及到时间、难度、角色等系数，积分计算较为复杂；同时考核较为细致，每天都要进行工作记录增加了绩效考核工作量。2.绩效考核本身的问题一是积分制绩效考核自身具有较强的系统性与理论性，但由于基层班组的管理水平与知识结构等方面的限制，未能充分理解；二是人性化与公平性建设不足。三集五大以来，国网公司构建大检修体系，旨在倡导生产一线班组积极开展外勤工作，鼓励生产一线班组成员更多的关注和参与现场作业；但相对考核导向的外勤工作，内勤工作则激励体现不足；此外在积分制绩效考核之外，其他激励方式建设不足。与积分制绩效考核相比，其他激励方式相形见绌，除部分单位在安全生产方面有所体现，其余方面体现或激励程度相对较低。3.绩效考核实际运行遇到的问题与难点一是基于各单位对积分制绩效考核体系的解读与实施基础不同，班组积分制绩效考核存在单位之间工作开展不平衡的现象；同时各单位实行中层干部轮岗制，存在随领导变化，制度解读与工作要求也随之变化，对积分制绩效考核的解读与延续有一定的影响。二是绩效经理人的制约。积分制绩效考核体系的主要责任人即班组长，班组长是绩效考核执行层面的最重要主体之一，其在整个积分制绩效考核中的作用不言而喻。基于积分制绩效考核积分计算涉及系数多，操作复杂，工作量较多，公司在一定程度上给予了下属各单位积分制绩效考核的操作灵活性，允许各单位制定符合自身的积分制绩效考核办法，但受限于班组长的管理水平与知识结构，班组绩效管理水平不平均，管理方式多种多样；同时访谈中也发现班组长对于实施积分制绩效考核存有疑虑，部分班组长在考核中有畏难情绪，担心量化积分考核会破坏班组团结，强调班组困难多、不愿或不敢严格执行积分制考核，导致积分制绩效考核体系在运行中的变样。三是绩效工资应用程度不高。受历史沿革及体制方面等情况影响，班组长在绩效考核中存在疑虑与畏难情况，而绩效工资应用程度不高，并且部分班组实行内部平衡，导致了大锅饭现象的存在。失去了绩效考核发挥激励的作用。四是绩效考核沟通与反馈不充分。班员对绩效考核的参与度与理解度存在不足，更多的是听从班组长的工作分配与安排，只是埋头苦干；而对绩效考核结果不满意，对考核结果的合理性、公正性有疑问，更多的是找工区等其他领导诉说不满情绪，而不是与班组长沟通解决问题，反映了班组长与员工的绩效沟通不充分、绩效反馈效果不明显，不能合理反馈与调整，无济于问题的解决。五是绩效考核相关培训欠缺，绩效管理方面的培训数量不足，培训的效果较为有限，导致了基层班组长、班组成员对积分制绩效考核体系的理解不足，也影响了绩效考核的实施；六是绩效考核结果应用受限。各类型班组均反应年度绩效考核结果实行强制分布，不利于调动工作积极性。 12下一页 周海兵,王欣,吴海艳. 基于“积分制”考核的班组激励约束机制建设以安徽省电力公司为例J. 人力资源管理,2017,(01):114-115. 二、积分制绩效考核问题的解决措施以现行绩效考核体系面临的问题为导向，安徽省电力公司必须适应生产一线班组的新要求，解决现行绩效考核体系所面临的问题，优化积分制绩效考核体系。1.兼顾班组差异，实现考核方式与班组实际契合积分制绩效考核实行过程中，应充分兼顾电网公司班组间差异，结合不同类型班组工作实际，对不同类型班组的考核指标应体现其工作的劳动强度、难度与危险性等。同时班组内部应建立班组成员普遍认可的评分标准，体现班组工作的特殊性。建议由工区统筹班组的绩效考核，参与制定差异化设计，强化工区管理职能、班组执行职能，由专业的人做专业的事，降低班组长的管理难度与工作量。2.简化积分制绩效考核操作，实现班组工作量减负减少积分制绩效考核中的系数，降低班组绩效管理工作量。3.加强人性化与公平性建设及其他激励方式针对电网公司班组类型多，工作差异大，在绩效考核中，应充分体现各类班组的特殊性，即劳动强度、难度与危险性，保证工作价值的真实体现，实现公平；还应充分考虑班组员工知识结构、性别结构、年龄结构及特殊人群，在内勤与外勤工作方面存在的差异，结合班组实际情况，也应有充分的激励，确保班组内勤、外勤工作的协同发展。根据不同班组成员的文化水平、知识结构，制定相应的培训计划，提升员工的专业技能和知识水平，定期开展绩效辅导或心理辅导增加员工的绩效水平和企业归属感；对于影响工作的特殊因素，由公司层面统一进行激励，加强其他激励方式；继续进行班组公信力建设，坚持倡导民主工作方式，夯实积分制绩效考核的群众基础。4.准确解读，强化支持，确保积分制绩效考核体系的高效运行加强对绩效考核的解读，进一步提升基层执行与积分制绩效考核的匹配。保证各单位、工区、班组三个层面对制度理解的准确性与一致性，明确积分制绩效考核的刚性要求，与执行落地过程中的操作灵活度，保证积分制绩效考核运行不变样；同时对目前电网公司中层干部的轮岗制提出在有重要政策或制度实行期间，提前或延后实施轮岗制度的建议，以保证政策或制度解读与实行的连续性，避免因个人理解不同，形成朝令夕改的现象；明确相关规章制度的硬性指标，为基层班组实行政策提供制度依据。5.加强绩效管理培训将绩效经理人（即班组长）培训作为重点培训计划，确保绩效经理人能真正理解与应用积分制绩效考核体系，定期要求开展班组绩效考核座谈会，全面宣贯与辅导班员，确保班组成员正确认识与理解积分制绩效考核体系，保证各单位对积分制绩效考核体系的准确解读与应用，同时加强绩效沟通、辅导与反馈，促进绩效考核的改进，真正实现提升绩效。6.加强绩效考核结果应用结合积分制绩效考核体系升级优化，加强绩效考核结果和累计绩效等级积分与员工绩效薪金、岗位调整、职位晋升、人才选拔、评优评先、能力评价、职称评定、技能鉴定、教育培训、薪酬调整等方面的运用及挂钩力度、统一挂钩标准。同时加强绩效工资应用程度，加大绩效工资与绩效考核的挂钩比例，也将间接的增加绩效考核的奖惩幅度，提