全面预算管理简述.ppt

,全面预算管理简述,2,战略、计划、预算和考核形成管理控制的循环,公司战略,总体战略,范围、性质、目标,选择主业,业务战略,每种业务一个,产品,市场,竞争优势的来源,职能战略,每种职能的战略,财务,销售,人力资源,3,战略、计划与预算的关系（一）,4,战略、计划与预算的关系（二）,年度经营计划,年度预算,发展战略规划,在发展战略的指导下，将经营策略与经营计划有机结合。包括：年度经营方针和目标； 主要经营管理业绩指标及计划； 为达到目标的实施举措； 影响经营计划完成的主要风险及对策； 详细的经营管理工作计划与期量表。,以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动。以价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。,明确对客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系，并作出承诺； 明确竞争战略与经营方针； 明确资源配置的原则； 明确关注的目标与努力的方向。,5,全面预算管理的功能,计划,以长期的经营战略为指导，按系统、合理的方式帮助进行企业计划,协调,协调企业中各部门的行动，并保证他们的一致性,沟通,将目标、机会和业务计划向不同部门的业务负责人传达,激励,激励员工完成企业和个人的目标,控制,对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整,评价,为评价员工在追求个人和企业目标中的业绩提供一个基本框架,6,全面预算管理的观念,整体观念,全面观念,计划观念,责任观念,弹性观念,预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制 各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对,各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告,以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接,各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础 各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系,7,全面预算管理体系的建立需要各方面的准备,完善的管理制度,全面预算管理,组织结构合理,未来战略导向性明确,业务流程清晰,全员认同参与,配套的绩效考核体系,8,全面预算管理体系的建立需要高层领导的重视及全员参与,全面预算管理不仅要求高层领导直接挂帅，介入授权、审批等具体环节，且在整个落实过程都需具有权威性的领导阶层推动 全面预算管理是一个全员参与的管理方式，成功与否取决于预算过程各阶段涉及人员的认同与协作。因此，一定要识别人的影响因素，重视员工积极性,员 工 协 作,领 导 支 持,部 门 参 与,9,组织结构是企业战略实现的保证，也是全面预算管理体系的基础,组织分析,实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各业务、职能部门的内部构成，即横向结构,各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实现的载体,10,顺畅的业务流程能够保证全面预算管理的有效运行,业务流程决定企业资源的运行效率和效果，只有建立在科学、合理的流程基础上，全面预算管理工作才是有意义的 分析关键主流程是否科学、合理、高效、协调，是否明确了流程的关键控制点，并实现了对其有效控制。 采购流程分析 生产流程分析 销售流程分析 计划流程分析,11,建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目标的保证,全面预算管理要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，才能够名副其实地扮演起战略监控的角色 建立集团业绩管理体系是否有效地将企业的发展目标加以分解，是否能通过对这些指标的控制实现企业的预算目标 建立业绩管理的组织体系 建立业绩管理的工作内容、工作方法 建立业绩考核指标体系 建立业绩管理体系的运行状况,12,完善基础管理，保证成本核算等基础数据的“货真价实”，搭建全面预算管理运行的良好平台,基础数据是全面预算的原材料。基础数据不准确、不完善，整个的预算就成为“无源之水、无本之木”了。因此，实施全面预算管理一定要从源头抓起,加强数据统计和成本核算工作,基础数据不透明、不对称、不集成，形成信息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息。使得汇总起来的信息普遍失真，成本数据不真实，无法为企业决策提供依据,13,各责任中心的特点及分布,责任中心分类,条件,责任范围,能获取收入、形成利润的单位,仅具一定费用控制 权，只对其可控成本费 用预算控制的责任单位,成本费用、收入、利润、投资利润率,费用,界定原则,在界定预算责任中心的过程中，是根据各个环节、各部门在公司预算总目标的实现 过程中的作用和职责，分层设置,利润中心,费用中心,单位或部门,营销部,各职能部门,仅具一定成本费用控制 权，只对其可控成本费 用预算控制的责任单位,成本费用,成本中心,生产部门,14,预算组织机构,董事会,预算管理委员会*,各级财务部门,各责任中心,各级财务部门,审计部门,人力资源部,预算管理委员会,财务部,* 预算管理委员会由总经理办公会组织相关人员形成,15,各预算组织机构的主要职责（一）,16,各预算组织机构的主要职责（二）,17,各预算组织机构的主要职责（三）,18,全面预算管理过程是一个循环,预算调控,预算考评,预算执行,确定落实,预算编制,符合要求,下达执行,推动实现,年度计划目标,企业战略,保证达成,分解,实施控制,对比分析,信息收集,奖惩兑现,重新编制预算,预算信息反馈,对比分析,激励优化,应用,对比分析,编制依据,19,预算目标确定流程,集团董事会,预算管理委员会,各责任中心,财务部,制定集团的战略目标,制定年度经营计划,确定集团总体预算目标,将总目标分解为各责任中心预算目标,根据集团分解的预算目标草案确定自身预算责任期的工作并对预算目标做出说明,汇总各责任单位的预算目标,综合平衡确定责任中心目标,20,重点预算目标列示,预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素; 预算目标的确定应遵循先进性与现实性相结合的原则。,21,预算编制范围、执行期及编制期,编制范围,实行全面预算管理，所有财务收支皆纳入预算管理,执行期,预算执行期为每年的1月1日至12月31日,编制期,预算编制期为预算执行期前一年的9月-12月,22,各责任中心预算编制内容,预算编制表格,24,收入预算表格示例,25,收入及回款预算需考虑的因素,过去的收入状况：包括过去的经验、教训及按地理区域、顾客等划分的详细的收入实现情况； 竞争对手的状况：如竞争对手的能力、产品质量、服务等方面出现的变化； 市场行情：预测各类型产品或服务的市场需求、预测各区域市场需求情况； 当年已签订跨预算年度的合同：预计已签合同在预算年度应实现的收入与回款； 公司制定的信用政策：根据信用政策预计客户的回款状况； 以往客户的付款情况：根据客户的历史付款情况预计回款情况。,26,管理费用预算编制示例,人力资源部门费用计划,办公室费用计划,财务部部门费用计划,人力资源部门费用预算表,办公室费用预算表,财务部费用预算表,固定资产折旧计划,薪酬计划,办公用品计划,维修计划,固定资产折旧预算表,工资及附加费预算表,办公用品预算表,维修费用预算表,管理费用预算表,财务部门汇总编制,付现支出：工资 保险 业务招待费 维修费 办公费 差旅费 电话费 非付现支出：计提的福利费 折旧费 其他,27,费用预算表格示例（一）,28,费用预算表格示例（二）,29,费用预算表格示例（三）,30,预算编制方式,31,预算调整,产业形势发生重大变化。 国家相关政策发生重大变化，如：国家相关税收政策发生重大变化；国家的行业政策发生重大变动。 公司组织、战略的调整，如：出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整等。 预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件，包括自然灾害、公司核心决策层的追加任务等。,预算调整的条件,预算调整申请：预算管理委员会在上述预算调整的条件发生时，可以提出预算调整的申请；下属单位也可提出预算调整申请，但需经财务部签署调整分析意见。 预算调整的审议：预算调整申请后，应经由一定的审议，并提出审议意见。由预算管理委员会进行审议。 预算调整的批准：预算的批准由预算管理委员会提交集团公司董事会批准。,预算调整的权限,预算调整的周期,一般半年度为预算常规调整期间，半年度预算总结时，根据对当年实际经营状况的重新判断，由总经理办公会牵头，可对下半年预算进行系统调整，组织全面的预算调整工作； 非常规调整由非常规事件引发，在任何坚持原预算方案将严重偏离实际经营的情况下，都可提出预算调整，但必须严格首先由总经理办公会收集信息详细论证，再报批董事会。,32,预算监控,一级监控：预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制。,二级监控：财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营。,三级监控：高层审批监控，由预算委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制。,四级监控：内部审计部门独立监控，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。,33,预算执行情况反馈及差异分析,各责任中心,1 每月召开预算例会；根据本部门预算执行情况，进行总结分析，确定下期工作重点 2. 将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部门。,财务部门,每月分部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并作差异分析，作为财务部检查和考评预算执行情况的依据,总经理办公会,1.定期召开预算检查工作会，预算检查工作会的主要内容： 2.听取财务部关于公司预算执行情况的分析报告、预算考核报告以及制度建议等； 3.沟通公司预算执行情况，确定工作重点，针对业务运行中存在的问题，及时进行协调，督促、帮助各部门积极完成预算。,34,预算考评,考评机构及职责,对预算目标的执行情况的评价,财务部门,总经理办公会,人力资源部,提供预算执行情况表，并 组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，报总经理办公会审批。,1.审议与全面预算执行情况相关的考核及奖惩办法; 2.审批财务部门上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见。,1.将全面预算管理体系的考核内容纳入绩效考核内容; 2.根据总经理办公会对全面预算管理的考核意见,对相关责任人实施奖惩,对全面预算执行部门的评价,对全面预算管理系统进行评价,考评责任人,对子公司预算