国际企业管理第五章国际企业战略管理.ppt

第五章 国际企业战略管理,2,第五章 国际企业的战略管理,第一节 战略的特征和层次,一、战略的定义 是计划的一种，但一般指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。 战略一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。 在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。,3,第五章 国际企业的战略管理,二、国际企业战略 （一）企业战略 企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为实现企业长期经营目标所制定的影响全局的谋略和规划。 （二）国际企业战略 国际企业战略是指企业面对激烈变化的国际经营环境，以及国际市场的严峻竞争，为谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略。 其目的在于使国际企业在正确分析和估量外部环境和内部条件的基础上，求得企业的经营目标、经营结构和资源配置与外部环境提供的机会的动态平衡，从而在激烈的市场竞争环境中求得企业的生存和不断发展。,4,第五章 国际企业的战略管理,（三）特征： 1、对抗性 2、长期性 3、全局性 4、风险性 5、纲领性,5,第五章 国际企业的战略管理,国际企业战略的层次和类型,6,第五章 国际企业的战略管理,三、国际企业战略的层次 （一）公司级（corporate level） 1、研究对象：企业整体 2、以整个企业的发展为出发点，主要考虑企业的业务种类和范围、不同业务比例以及对资源的要求、不同业务间的相互辅助协调关系等。 3、作为最高层次的战略，公司级战略通常由公司的高层管理者来制定。 4、强调： 一是企业应该从事什么业务 二是企业应该如何去发展这些业务,7,第五章 国际企业的战略管理,（二）业务级（business level） 1、又称事业级战略，是把公司级战略具体化，以单一业务或产品系列的运作及其竞争状况为对象，在相关的产品和市场领域中确定需求对象、资源配置以及营销安排等。 2、要考虑 一是如何落实企业的使命和总体战略； 二是本业务单位的发展机会与环境威胁分析； 三是本业务单位内在条件分析； 四是本业务单位发展的总体目标和要求； 五是确定业务战略的战略重点、战略阶段和措施。,8,第五章 国际企业的战略管理,4.2 国际企业的战略模型,波特通用矩阵,9,第五章 国际企业的战略管理,最“抠门”的公司西南航空公司,10,第五章 国际企业的战略管理,目标集聚战略,集中化战略是指企业将自己的经营范围集中于某一特定的领域，通过提供更好的产品与服务来赢得竞争优势的战略。实行集中化战略企业通常选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣地为它们服务，而不是为其他细分市场服务。 产品集中化： 集中力量为不同细分市场提供某一种特定的产品。 地域集中化： 专向某一特定地域市场提供一系列相关产品。 顾客集中化： 向某一特定顾客群提供各种相关产品。如劳斯莱斯。,11,第五章 国际企业的战略管理,劳斯莱斯汽车,12,第五章 国际企业的战略管理,格力：专一化路线奠定行业领军地位,13,第五章 国际企业的战略管理,（三）职能级战略（function level） 1、与企业具体如何运作有关，主要是确定各个职能领域的近期经营目标。 2、包括市场影响战略、财务战略、生产战略、人力资源战略、研究开发战略等，其功能主要是支持企业完成既定的公司级和业务级战略。 3、职能级战略的主要目的是尽可能使企业资源的利用效率最大化。 （四）三个层次战略的比较 三个层级的战略一起构成了企业战略体系，它们相互联系、相互配合。,14,第五章 国际企业的战略管理,第二节 企业的成长战略,（一）稳定战略（stability strategy） 是指企业不改变现有的经营范围和规模的战略，其资源分配和经营状况将基本保持在目前的状态和水平。 （二）成长战略（growth strategy） 是指企业扩大主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓战略，其合适是通过企业竞争优势谋求企业的发展与壮大。 （三）撤退战略（retrenchment strategy） 指企业从目前的战略经营领域和基本水平收缩和撤退，是偏离战略起点较大的一种战略。（暂时的）,15,第五章 国际企业的战略管理,安索夫,在战略管理领域，安索夫是当之无愧、世人公认的开山祖师他率先提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。在著述方面，1965年，安索夫第一部，也是最重要的一部著作公司战略问世，该书首次专题性、明确性地提出了战略管理的主张，“战略管理目的是发展一系列有实用价值的理论和程序,使经理人能用来经营商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策。“随后，安索夫又相继出版了战略管理概念、从战略规划到战略管理、战略管理、植入战略管理等系列作品。 他提出的以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。,16,第五章 国际企业的战略管理,安索夫矩阵,17,第五章 国际企业的战略管理,一、集中战略 （一）市场渗透战略是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略，又称为企业最基本的发展战略。由于市场渗透战略是由现有产品和现有市场组合而形成的，所以企业战略管理人员应当有系统地考虑市场、产品及营销组合的策略,以达到促进市场渗透的目的。 现产品现市场 （二）措施： （1）把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。 （2）把竞争者的顾客吸引过来。 （3）促使使用者更加频繁的使用。,18,第五章 国际企业的战略管理,成功范例：美国的可口可乐,可口可乐是世界上最大的汽水、果汁、即饮茶和即饮咖啡的供应商，拥有超过500个饮料品牌。只生产饮料，通过开发国内外市场成为世界著名跨国公司。通过全球庞大的分销系统，使200多个国家的消费者每日享用超过16亿瓶可口可乐产品。 可口可乐旗下拥有全球最有价值品牌可口可乐，还拥有12个每个价值均超过十亿美元的品牌，其中包括健怡可口可乐、雪碧和芬达、零度可口可乐、Glaceau、动乐、美汁源和乔治亚咖啡。,19,第五章 国际企业的战略管理,可口可乐的决策,可口可乐和百事可乐有着激烈的市场竞争。可口可乐和百事可乐所卖的两种可乐，口味很相似。二者之间到底有什么区别，普通人很难讲清楚，也很少有人能真正品尝出来。 于是为了提高市场份额，可口可乐公司做出了一个重大的决策：使自己的口味多样化。可乐的口味变成两种：一种是传统的可口可乐，一种是添加了其他原料的。添加其他原料的又分成三种：一种是苹果口味，一种是草莓口味，还有一种是樱桃口味。这三种口味再分成两种：一种是健怡可乐，是为结石或糖尿病患者及不喜欢甜味的人准备的；另外一种是传统风味的。,20,第五章 国际企业的战略管理,二、市场开发战略（market development） 指企业通过开发新市场，扩大现有的产品的销售量，使企业获得发展。 现产品新市场 1、在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场； 2、在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目； 3、开拓区域外部或国外市场。 20世纪70年代末后期，日本和西欧的家用电器制造企业分别将国内早已衰退的黑白电视机和旧型号的彩色电视机推向发展中国家市场，实现了延长生命周期和增加收益的目的。,21,第五章 国际企业的战略管理,三、产品开发战略（product development） 指的是通过现有的销售渠道，对原有的用户提供与原产品有关的新品种或对原产品作较大的实质性改进。 新产品现市场 企业开发的产品可以是全新的产品，也可以是更新换代型的产品，还可以是改进型的新产品。 1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。 2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业。 3)企业在高速增长的行业中参与竞争。 4)能以价格优势竟逐市场。 5)企业拥有非常强的研究与开发能力。,22,第五章 国际企业的战略管理,可口可乐进军高端时尚饮料市场,酷乐仕是可口可乐旗下的高端功能型饮料，它有一个拗口的中文名字“酷乐仕维他命获得”（简称“酷乐仕”），由glacau vitaminwater音译而来。售价20元/500ml。,23,第五章 国际企业的战略管理,尼龙的生命周期,尼龙是美国杜邦公司开发的， 在投入市场初期，只是用来制造降落伞和尼龙丝袜； 到1945年就把尼龙扩大用途，用于纺织用的精纱； 1948年扩大到轮胎，作为轮胎的帘子布； 1955年把尼龙的用途扩大到用来做膨胀纱； 1959年把尼龙用来作为地毯纱； 产品是有生命周期的，当它一个用途的产品需求饱和以后，又开发出一个新用途，于是又打开了它的新的周期，这样不断地开发新用途，就使得尼龙应用的面越来越广，产品的生命周期就延长了，使它不断能保持赢利。,24,第五章 国际企业的战略管理,四、一体化战略（integration） （一）指的是一个主题企业通过兼并或其它手段获得相关的企业并形成一个企业集团。 美国成立于1882年8月的埃克森公司初期是一家资本不大的炼油厂，它不断吞并其他石油公司逐步得到发展，活动地区先由美国 的西海岸扩展到东海岸，第一次世界后又开始向发展中国家的产油国扩展，先是拉丁美洲，继而伸向中东、北非和其他国家，并在发达国家设立了许多 炼油厂，把从发展中国家和加拿大、澳大利亚等发达国家取得的大量原油运 向这些炼油厂提炼，就地销售，完成了石油的勘探、生产、提炼和销售四个阶段的垂直一体化，成为世界上最大的跨公司之一。,25,第五章 国际企业的战略管理,（二）具体分： 1、横向一体化： 把在生产-营销链上处于同一阶段的单位结合起来形成一个集团。 2、纵向一体化： 指一个企业兼并或收买其产品用户或原材料供应企业或自行向这些领域扩张时。 前向一体化 有利于保证需求量的稳定进而保证生产系统的稳定和增加盈利。 后向一体化 可提高原材料供应在数量、质量、期限上的保证程度，从而有利于控制成本和增加盈利。,26,第五章 国际企业的战略管理,一体化成长,27,第五章 国际企业的战略管理,后向一体化 可口可乐在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所需的碳酸气。但由于碳酸气供应商在规模方面通常与可口可乐不可同日而语，因此分装单位往往无法确保充足的供应量。于是有些分装厂家自然会投资自行生产碳酸气。 横向一体化 青岛啤酒斥资1.5亿收购上海嘉士伯 75%的股权；以2250万美元收购美国亚洲战略投资 公司在“五星”62.46%的股权和在“三环”54%的股权；生产能力达到80万吨，约占全国市场的8%，成为全国市场的“啤老大”。,28,第五章 国际企业的战略管理,五、多元化战略（diversification strategy） 是指企业通过兼并或自身开发方式，扩大其技术、产品和服务项目的范围或领域，使企业获得发展。,29,第五章 国际企业的战略管理,GE梦想启动未来,通用电气公司GE是全球最大的跨行业经营的科技、制造和服务型企业之一，致力于解决世界上最棘手的一些问题。 GE的业务领域十分广泛，其卓越的产品和服务涉及各个领域。 从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。,30,第五章 国际企业的战略管理,华润集团构成,31,第五章 国际企业的战略管理,华润,32,第五章 国际企业的战略管理,世界著名多元化跨国公司的业务范围,33,第五章 国际企业的战略管理,第三节 战略管理的过程,国际企业战略管理的主要内容与过程,34,第五章 国际企业的战略管理,一、战略制定 （一）分析企业外部环境和条件 （二）分析企业内部条件 组织 营销 财务 生产作业 人力资源 （三）确定企业使命 （四）确定企业目标 1.盈利能力 2.竞争地位 3.生产率 4.研究与开发 5.人力资源,35,第五章 国际企业的战略管理,二、战略实施 三、战略控制 （一）确立控制标准 （二）衡量实际绩效 （三）找出偏差并提出纠偏措施,36,第五章 国际企业的战略管理,第四节 战略分析方法,一、产业结构分析模型 也称五种竞争力量模型，由哈佛大学波特教授提出。 他认为，决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业吸引力，产业吸引力择优产业内五种竞争作用力综合决定。分析和研究决定这五种作用力的各种因素，确定影响企业利润率的程度。 （一）新进入者威胁 （二）买方讨价还价能力 （三）卖方讨价还价能力 （四）替代品威胁 （五）行业内企业竞争激烈程度,认识 Michael Porter,32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威； 1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”，至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”：竞争战略、竞争优势、国家竞争优势；,出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位；,38,第五章 国际企业的战略管理,产业内五种竞争力量,39,第五章 国际企业的战略管理,西南航空公司的5-force分析,40,第五章 国际企业的战略管理,供货商的议价能力飞机制造商如波音、麦道和空中客车都是是定完价后再让航空公司购买，价格弹性很低 新进入者的威胁美国80年代初天空开放政策后，一下子涌现出许多低成本航空公司，如VALU JET，PEOPLE EXPRESS 购买者的议价能力顾客选择旅行可以使用驾车其他方式。 替代产品的威胁铁路提速，灰狗长途客运 在现有大航空公司间的竞争激烈的利润争夺促进了兼并，市场竞争非常激烈。,41,第五章 国际企业的战略管理,二、业务组合分析 由美国波士顿咨询公司提出BCG矩阵,42,第五章 国际企业的战略管理,1.问号产品 它处在增长的市场环境下，但是市场占有率低。为了提高占有率，企业需要投入大量的资金，其结果往往并不一定理想。在获利低的情况下，问题产品可能最终不得不退出市场。 2.明星产品 它处在增长的市场环境中享有很高的市场占有率。处在该象限的产品，企业往往投入大量资金以维持其明星产品的地位，但是，由于经验曲线效应，生产成本随着时间的推移会逐渐下降。 3.金牛产品 它处在成熟的市场环境下，市场占有率很高，因而企业无需增加促销投入。这种产品是企业投资新产品开发的主要资金来源。 4.瘦狗产品 它处在静止或衰退市场环境下，市场占有率低，往往耗费企业大量的资金，与企业资源总量不成正比。,43,第五章 国际企业的战略管理,44,第五章 国际企业的战略管理,三、价值链分析 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的。它把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。 基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。 根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。,45,第五章 国际企业的战略管理,上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。 不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用上价值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在各行业中的重要性也不同。例如，在农产品行业，由于产品本身相对简单，竞争主要表现为价格竞争，一般较少需要广告促销，对售后服务的要求也不是特别强烈，与之相应，价值链的下游环节对企业经营的整体效应的影响相对次要；而在许多工业机械行业以及其他技术性要求较高的行业，售后服务往往是竞争成败的关键。,46,第五章 国际企业的战略管理,47,第五章 国际企业的战略管理,企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。 这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。,48,第五章 国际企业的战略管理,瑞士手表行业的价值链构成,49,第五章 国际企业的战略管理,复印机生产企业的价值链,50,第五章 国际企业的战略管理,价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”,51,第五章 国际企业的战略管理,SWOT分析法 SWOT矩阵分析方法由美国旧金山大学韦里克教授于20世纪80年代初提出的。它是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 S（Strengths）是指企业内部的优势； W（Weaknesses）是指企业内部的劣势； O（Opportunities）是指企业外部环境机会； T（Threats）是指企业外部环境威胁。 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般反映在企业的资金。机会和威胁是相对于外部环境而言。,52,第五章 国际企业的战略管理,SWOT分析法,53,第五章 国际企业的战略管理,4.3 国际企业的战略规划,SWOT 模 型,54,第五章 国际企业的战略管理,沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析,优势Strengths. 沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统. 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。 劣势Weaknesses 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。,55,第五章 国际企业的战略管理,机会Opportunities 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。 威胁Threats 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。,56,第五章 国际企业的战略管理,S,W,T,特快专递服务推出较早 技术支持较强（如电子追踪服务 以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广,O,特快专递”过去的形象不太好 认知率不高 可靠性与速度不及私营公司,私营速递公司多以大公司为主要客户 中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场,香港近年经济不太景气，外部环境不利 速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复,通过SWOT分析，香港邮政明确了“特快专递”