强生公司的泰乐诺--大型案例Ⅰ.doc

强生公司的泰乐诺关于产品 危 机 公司的应对 经验与教训 思考题 在众多最成功的危机处理案例中，强生公司(Johnson & Johnson)于1982年主演的一幕无疑是一台好戏。是案中，一场牵涉人命的事故使该公司的高利润产品泰乐诺胶囊(Tylenol Capsules)蒙受“致命污染”之名。而该公司以不吝成本的精神，向我们展示了一个勇于对顾客承担公众责任的典型形象。关于产品 泰乐诺这种乙酰胺基止痛药在20世纪70年代末和80年代初所获得的成功曾经轰动一时。它于1955年由麦克奈尔实验室开发成功，作为阿司匹林的替代品，可以避免阿司匹林的副作用。1959年，强生公司有了麦克奈尔实验室的控制权，并把它作为一个独立的子公司来运作。 截至1974年，泰乐诺的零售额已增长至5000万美元，这主要归功于其针对外科医生的强大广告攻势。1976年在全国打响的一场广告战被证明是非常有效的。到了1979年，强生公司已经成为保健美容药品和食品销售的霸主，打破了宝洁公司的佳洁士(Crest)牙膏对市场长达18年的统治地位。至1982年，泰乐诺已占据了止痛药店面交易市场额的35.3%。这比拜耳(Bayer)、Bufferin和Anacin的总和还多。下表展示了泰乐诺及其主要竞争者在止痛药市场上的竞争地位。泰乐诺的总销售额从1976年的1.15亿美元增至1982年的3.5亿美元，在竞争如此激烈的市场上跃升了204%。这样，泰乐诺的销售额占到了强生公司总销售额的7%。而更重要的是，它贡献了总利润中的17%。 就在这时，大祸临头了。1981年主要品牌在止痛药店面交易市场的份额品 牌市场份额（%）泰乐诺35.3Anacin13.0拜耳11.0Excedrin10.1Bufferin 9.0Back危 机1982年9月末一个星期三的上午，亚当杰努斯(Adam Janus)感到有点胸痛，于是买了一瓶特效泰乐诺胶囊。他服用了一粒，当天下午就身亡了。同一天晚些时候，斯坦利，杰努斯(Stanley Janus)和他妻子也服用了那瓶胶囊他们都没有活过星期五下午。到周末为止，又有4名芝加哥地区的居民死于相同的情况。死亡是由氰化物造成的，这是一种能破坏人全身血液携氧功能，进而侵袭心脏、肺和大脑，并在l 5分钟内置人于死地的毒物。这些氰化物预先被人混进了特效泰乐诺胶囊中。伊利诺斯州阿灵领海依茨(Arlington Heights)西北共同体医院急救部的主任医生托马斯吉姆(Thomas Kim)大夫写道：“受害者们毫无生还的希望。死亡简直就在瞬间成为必然。”药检员们从受害者家中又找回了l0粒被氰化物污染的泰乐诺胶囊。每粒样品的红色一半都变了颜色，并略有膨胀，而其通常的白色药粉被换成了一种带有杏仁气味的灰色物质。其中一粒胶囊含有65毫克氰化物一般认为致死剂量为50毫克。麦克奈尔公司的管理者们是从打来电话要求解释的记者们那里听说这一中毒事件的。电话一个接一个，先是各媒体，而后是药店、医生、医院、毒害控制中心，还有数以百计惊慌失措的消费者。麦克奈尔迅速收集了有关受害者、死因、有毒泰乐诺的批号、销售药的零售点、药的生产日期以及它们在分销网中所经过的途径等信息。死亡事件一被联系到泰乐诺上，便拉响了有史以来最大的一次消费者警报。强生公司撤回了成批的产品，并劝告人们在事情还未弄清前绝不要购买特效泰乐诺胶囊。全国的药店和超市都从它们的货架上取下了泰乐诺产品；很快人们就真的无法在任何地方买到泰乐诺了。不久，调查者们得出结论说毒物污染并不是发生在生产过程中，无论是故意的还是无意的。有毒的胶囊包括麦克奈尔的两个厂生产出的产品，这就是说，毒物污染必然发生在芝加哥，因为两个厂产品同时受到毒物污染几乎是不可能的。食品药品管理局怀疑有生产者之外的人在商店购买了泰乐诺，将氰化物掺入其中一些胶囊后又退回了商店。否则，污染的范围会更广，并且不只是在芝加哥地区。以此而论，强生公司事实上丝毫没有过错，但它却为自己的一个主打产品与一桩中毒死亡事件公开联系在一起而深感震痛，不管它实际上是多么无辜。如果真凶能被最终认定并绳之以法，强生公司在这次不幸中受损的形象也许更易恢复。特别调查任务动用了100名联邦调查局和伊利诺斯州的侦探，他们追查了逾2000条线索，研究了57份有关报告，结果却一无所获。Back公司的应对强生公司决定把危机管理工作提上公司一级的议事日程上，管理者们为了使公司尽快摆脱麻烦，还推行了一项计划。这项计划分三步进行：第一步是澄清事实；第二步是估量并遏制损害的继续；第三步是努力使泰乐诺重回市场。一向保持低姿态的强生公司开始求助于媒体，希望他们提供最准确及时的信息，并帮助阻止恐慌的发生。公司还从其他子公司抽调了25名公关专家协助麦克奈尔原有的15人一起工作。广告首先暂停了。所有的泰乐诺胶囊都被收回，共3100万瓶，零售总值逾1亿美元。通过广告，公司承诺以药片换回胶囊，通过发给医生、医院、商家的50万份电报和对媒体的声明，公司希望不使形势神秘化。在提供证明毒害污染并非发生在生产环节后，公司走下第二步棋。在财务上它的损失超过l亿美元，其中大部分是向零售商和消费者们购买未使用的泰乐诺，并将它运往处理点产生的费用。发电报的费用估计达50万美元，而可能发生的关于产品可靠性的官司大概也要花费百万美元。更重要的是，如何处理这次毒害事件对泰乐诺商标本身造成的影响呢?很多人曾预测泰乐诺作为商标将无法生存了。有人建议强生公司给这种产品换个商标，这样可以使它摆脱以前的阴影，获得新生。公司于毒害事件发生后一个月做了民意调查，结果似乎更加肯定了泰乐诺作为品牌名称必将消亡。其中一项的结果，有94%的消费者知道泰乐诺与那起毒害事件有关。尽管这些人中有87%知道毒害并不是泰乐诺的生产者造成的，但他们中还是有61%的人说将来不愿意再购买泰乐诺了。更糟的是，有50%的消费者说他们今后甚至连片装泰乐诺也不会买了。惟一能安慰人心的是，经常使用泰乐诺的人中有49%的回答说，他们仍会继续使用这种药。公司发现它真的是进退两难了。它是那么想保留泰乐诺这个商标，经过多年的广告宣传，它毕竟已具有相当的市场基础。现在，一切就要在这困境中毁于一旦吗?一方面，如果公司在风平浪静前过早地把泰尔诺推回市场，这种产品就会烂在货架上。另一方面，如果等得过久，竞争对手一旦赢得了市场份额的稳固领先地位，泰乐诺也将回不到市场上了。强生公司并未完全接受市场调查的结果。一位管理者道出了公司的疑问：“消费者调查的弊病在于它反映的只是想法而远非实际行动。要知道顾客们到底会怎么做，最好的办法是把产品摆回到货架上去，让顾客们用自己的手来表决。”但是时机如何掌握呢?强生公司决心采取集中力量稳住常客，逐渐渗透至其他顾客的办法来重塑它的品牌。公司希望由一批忠实的顾客所构成的核心市场能够既喜欢药片又喜欢胶囊。为了重新赢得常客们的信任，公司在电视广告中承诺它将尽其所能为顾客服务，以赢回他们的信任。麦克奈尔实验室的药学博士托马斯盖茨(Thomas Gates)在该广告中担任主演，他说：“泰乐诺深蒙药界同仁和1亿美国人民的信任已历经20载。我们珍视这份信任，不允许对它的任何损害。我们希望你们能继续信任泰乐诺。”强生公司也鼓励泰乐诺胶囊的使用者们能去试用泰乐诺药片，因为后者更不容易被人做手脚。在一次广告活动中，公司承诺免费为顾客将胶囊换成药片。另外它还通过一则报纸广告发出了7600万张面值2.50美元的购物赠券以鼓励购买泰乐诺。最后，公司还设计出一种防破坏包装，来杜绝类似芝加哥事件的再次发少。现在只出售新型三重密封包装的泰乐诺胶囊。盒盖采用胶封.一旦打开过就会明显地断裂开来。瓶口至瓶部分有一层薄塑料膜，上面印着公司名称，瓶颈上有内部箔封。包装盒和瓶子上都标着：“安全包装一旦被毁，请勿使用此药。”安全包装使每瓶药增加成本2.4美元，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产品安全性的依赖并促进销售。公司甚至还向零售商提供了超常的折扣高达订货额的25%。那些声称在毒害事件发生后将他们手中的泰乐诺扔掉的顾客们可打一个免费电话，并一样得到面值2.50美元的赠券这就相当于得到一瓶免费的药，因为24粒胶囊装的或是30片装的一瓶泰乐诺售价恰好大约是2.50美元。强生公司发动了其国内子公司的逾2000名销售人员，来劝说医生和药剂师们重新开始向其病人和顾客推荐泰乐诺药片。这恰似25年前该产品刚被推出时他们最先使用的策略。成果危机刚发生后，强生公司在止痛药市场上的份额由35.3%急降至不足7%。竞争对手乘虚而人。Upjohn公司和美国家用产品公司(American Home Products Corporation)申请食品药品管理局批准它们销售一种店面销售型布洛芬(Buprofen)，这是一种常用的解痛成药。Upjohn公司还向Bufferin、Excedrin和Datril的制造商BristolMyers公司，争取它的品牌NuPrin的营销权利。Upjohn公司的成药品牌Motrin比Nuprin更强，它在1982年就创下了2亿美元的销售额，成为该公司的主销药。还有蓄势待发的巨无霸宝洁公司，它拥有世界最强大的广告宣传攻势。它正为其Norwich阿司匹林开展全国性的广告宣传，并正在试销一种含有阿司匹林细粒的包衣胶囊。令强生公司欣慰的消息也不是没有。当代心理(Psychology Today)对其读者进行了舆论调查，题目是关于泰乐诺作为商标名称能否生存下去，92%的人认为泰乐诺能够经受住危机的考验。这一结果与另一独立市场调查者于中毒死亡事件两周后所做调查结果非常近似，调查表明，91%的人说他们很可能还会购买该产品。当代心理希望为如下这类忠实而感人的回答找到深层的原因： 一位23岁的妇女说，她会继续使用泰乐诺，因为它是“尽职的和真实的”。 一位61岁的妇女说强生公司一向是“诚恳和忠实的”。 一位年轻人认为泰乐诺这个名字叫起来比较上口。 这样的调查结果预示着一幕惊人的东山再起：强生公司的真诚的行动得到了回报。到了1983年5月，泰乐诺已然赢回了几乎所有于头年9月失去的市场份额；该份额已达到了35%，并一直保持到1986年另一场灾祸发生为止。 店面交易药品行业制定了新的工业安全标准，以与食品药品管理局关于防破坏包装的规定一致。销售者们必须设法选择一种“具有特定标志或防侵入的障碍”的包装，而其标志或障碍“一旦破坏或丢失，即可有保证地向消费者证明该包装被破坏过或打开过。”即使如此，还是有一名纽约威斯切斯特(Westchester)的妇女，于1986年2月死于氰化物污染的特效泰乐诺胶囊。三年半前发生过的不幸又重演了。强生公司立即从市场上收回了所有的泰乐诺，并对已购买该药的顾客提供了赔偿。 这次公司做出了一项重大决定。它决定不再生产任何店面交易的泰乐诺胶囊，因为这种产品实在无法避免恶意破坏。从此以后，公司将只经销药片和所谓的“囊片”(即一种包衣且形状较狭长从而易于吞服的药片)。这项决定一旦实施，预计将耗资1。5亿美元。公司总裁解释说：“人们认为我们的公司是绝对可信和负责的，我们也就绝不能去损害它。” 到l986年底，泰乐诺又夺回了绝大部分于2月份失去的市场份额，并稳定在32%。危机处理中的成功经验 强生公司在处理泰乐诺的危机中无疑是个赢家。它的一个主要产品卷入了一枚人命事件，而它却能从这最不幸的困境中重新崛起。寥寥数月，它就奇迹般地夺回了几乎所有失掉的市场份额，并重新赢得了公众的信任，树立了其重视公众责任的良好形象。究竟是什么造就了强生公司的奇迹呢? 我们可以归纳出五个主要因素： (1)保持交流渠道的畅通； (2)采取果敢、正确的措施； (3)守信于产品； (4)不惜成本维护其公众形象； (5)放开手脚重塑品牌。 关于有效的交流，再没有比它做得更好的了。你必须与媒体很好地相处，并争取其支持甚至同情。这可不是说一说这么简单，媒体总是倾向于制造轰动效应，倾向于持批评态度，倾向于和大公司唱反调。强生公司则借助坦诚合作的精神赢得了那份宝贵而必的支持。危机的早期，求得了与媒体的成功的双向交流，媒体为它提供外界的消息，而它则将自己内部的计划和措施一五一十地告诉媒体。要使关系融洽，很重要的一条是公司官员们必须得到充分的自由去向媒体公开消息。不幸的是，这往往与多数管理者潜移默化培养起来的反感情绪相抵触。 一旦产品安全受到威胁，必须马上采取正确的措施。而不能吝惜代价。这通常意味着立即收回有关产品，也意味着放弃数百万美元。即便问题只涉及个别产品，企业也必须收回全部相关产品，因为公众对危险的担忧常会波及整个品牌的所有产品。 强生公司坚持了它对自己产品的商标的信任，而不管有多少专家曾预言公众的信任将一去不复返，并劝告说还是废弃泰乐诺商标为好。当然，公司是正确的：对毒害的发生，它本身没有过错，它也并未疏忽大意。理由是正当的。诚然，坚持对产品的信任与固执于错误、不肯承担责任是截然不同的。强生公司对泰乐诺的信任是有根据的。反之，若是没有了这种信任，也就不会有该产品和其市场份额的复兴。 强生公司全力保护了其富有社会责任感的公众形象。下面的信息栏讨论了“社会责任感”，并阐述了强生公司在这方面的信条。值得一提的是，十年后公司的年报中，这一信条仍写在突出位置上。如果一个企业想找到哪怕是一点点机会来摆脱困境，那它就须不惜代价地保卫其公众形象。强生公司就是以这著名的誓约，以及果断彻底的措施，而使人们相信安全已经恢复如初了。这里必须指出，为了使公众形象摆脱困境，所采取的正确措施也必须是公开化的。公关上的努力以及与媒体的有效沟通对此非常必要。而且，这些条件生效的前提是企业本身在不幸事件中没有过错。 在把泰乐诺商标重推向市场的工作中，强生公司放手大干，真是漂亮极了。这里，协调是很重要的。保护公众形象的工作一定要成功，造成灾害的原因必须已得确认，而同时必须使人们相信发生类似问题事实上已不可能了。这样，重新推出产品的大胆做法才会有积极作用。 强生公司重塑品牌的努力非常切中要害，这一点是很关键的。首先它设计了防破坏包装，防止在芝加哥发生的悲剧再次重演，特效泰乐诺胶囊都以新型三重密封的包装进入市场。1986年发生了又一起死亡事件后，公司彻底放弃了胶囊形式而只生产药片形式的泰乐诺了。 产品安全有了保障，强生公司就开始实施强有力的促销策略。这包括向消费者进行广告宣传、强化安全保障和社会责任形象。强生公司尽力为已购买胶囊的顾客免费更换药片，还通过报纸广告发出了数以百万的面值2.50美元的购物赠券来鼓励购买泰乐诺。它还以折扣、广告津贴等形式来鼓励零售商重新经销泰乐诺，同时对零售商们以前在收回和运送胶囊时的损失进行全额补偿。这些措施，适应了顾客和零售商们的需要，有效地促进了品牌的复兴。Back经验与教训任何公司都害怕其产品卷入伤亡事件中去，这种事情必然导致产品甚至公司信誉的崩溃，最坏的可能是危机毁掉整个公司，如食品罐头公司的产品被毒素所污染时的情况。乐观些的话，它会让公司数年的时间和经济的投入化为乌有，令其品牌一蹶不振。在与困境的抗争中，强生公司在是否让其品牌消亡于其鼎盛时期的问题上做了艰难的抉择。选择可能是任何一种。事后观之，保留该品牌的选择是正确的，而在当时，这选择无疑是冒险的。面临危机时，一个品牌是可能得以挽救的，但代价往往十分惊人。强生公司成功地挽救了泰乐诺，但也为此花费了上亿美元。当时该公司有多元化的生产线，销售额在50亿美元以上，保证了它能毫无顾忌地付出这笔钱。一个小些的企业，尤其是没有多元化生产线的小企业，问题就不这么简单了。一旦产品的安全性成了问题，打官司的风险就不能被忽视。只是因为本身没有过失，并及时采取了有效的措施，而他人的疯狂破坏行为又无法预料，强生公司才得以逃过法律制裁。然而它仍为官司耗费了上亿美元，因为泰乐诺没有防损包装。打官司的费用一般极高昂的。任何公司都不能忘记考虑法律问题。即使企业本身毫无罪责，花在官司上的钱也往往数以百万。况且没有人能准确预料陪审团将如何裁决。池鱼之危也是一大隐患。某一企业陷入危机时，其他同行可能更易获利，但也有受牵连的危险。有关强生公司的死亡事件发生后一个多月，食品药品管理局就接到270多个投诉，涉及化学品、药品、注射器、别针、剃刀片