北京热电分公司3.docVIP

文化与战略相协调 员工与企业同发展中电国华北京热电分公司一个具有40多年历史的老国企一夜间重组为合资企业，危机凸现、困难重重，要完成从观念老化、人员老化、设备老化、机制老化的老国企到年盈利上亿元、充满朝气与生机的中国第一家高标准城市环保电厂的跨越，其间的过程近乎涅磐经过扬弃构建的独具特色的企业文化体系，成为指导变革、优化组织、再造辉煌的源动力。中电国华北京热电分公司前身为北京第一热电厂，是国家“一五”期间“156项重点工程”之一，也是建国后在北京建设的第一家高温高压热电联产企业。担负着为北京使馆区、外交公寓和居民住宅区共计1400多万平方米供热，为北京东部地区提供工业抽汽及供电的任务。1958年9月，第一台机组投产，经五期建设，至1976年共有九台机组投产，形成了较强的发电、供热规模，为首都的建设和发展做出了历史性贡献。随着首都建设的需要，1996年12月，实施“以大代小”技改工程，扩建两台199.75兆瓦进口双抽供热机组、四台410吨/时锅炉、一台热水锅炉。1999年底两台新建机组相继投产，此后原有机组陆续退役停运。四十多年的艰苦奋斗，热电人在每一次首都举办的国际性和全国性大型活动中，做到供电供热万无一失，为首都的经济发展，维护国际形象，做出了自己的无私奉献。1999年5月，热电分公司全部资产由华北电力集团公司转让给北京国华电力有限责任公司，2001年6月成为国华与香港中华电力合资后的全资子公司。一个具有40多年光荣历史的老国企一夜间重组为合资企业，人员要减少、观念要更新，新设备要投产，环保不合格，危机凸现、困难重重。热电分公司党委以拥抱变革的企业价值观为指导战略，以“清洁能源，服务首都”为使命，经过求生存、争发展的艰苦创业，使企业走出了重重危机，把一个观念老化、设备老化、人员老化、机制老化的国有企业，改造成为一个年盈利上亿元，充满朝气与生机的中国第一家高标准城市环保电厂。通过了南非安健环管理体系五星级审核，安全管理上了一个新台阶；实现了安全生产700天的长周期纪录，成为国内电力系统第一家也是目前唯一一家“国家环境友好企业”，承办了全国第三届获得了“国家职业健康示范企业”荣誉称号，2006年“七一”前夕，热电分公司党委被评为国资委系统“先进基层党组织”。同时在实践中逐步构建了拥抱变革的“战略文化”，以人为本的“人才文化”，有章可循的“管理文化”，奉献社会的“环境文化”，追求卓越的“创新文化”等具有热电特色的企业文化体系，指导了企业的变革与发展，与此同时，通过几年来的探索，在国华公司优秀文化的平台上，围绕“文化与战略相协调，员工与企业同发展”的中心目标，丰富和发展具有热电特色的“五个文化”，不断扩大“环境文化”的外延，深化“管理文化”的内涵，拓展“人才文化”的理念，“以人为本”更重情，致力于企业文化落地生根。第一部分：企业文化的实践与构建一、建立拥抱变革的“战略文化”热电厂在1999年拥有职工1869人，退休职工1100人，背负着沉重的冗员包袱。当时体制落后、环保超标、员工思想观念老化、人心浮动，先后有27名大、中专毕业生离开企业，人才流失严重。当时摆在热电人面前的只有一条路就是变革，把转变观念、拥抱变革的价值观融入到改革工作中去，才能使企业度过危机。几年来企业通过“三步走”，逐步实现了“三个转变”，指导企业健康稳步发展。“三步走”的第一步是摒弃原国有企业靠上级、等活干、要待遇，思想上求稳怕变，工作上不思进取的旧有价值观，继承发扬企业四十年来无私奉献创一流水平的优良传统。第二步是引进适合目前市场发展和竞争态势的崭新企业文化；推行国华公司先进的“坚持诚信、注重业绩、规范管理、拥抱变革”的价值理念，重新打造热电与时俱进的企业文化构架，推进企业改革发展。第三步是用培训、教育和规章制度等手段构建新的企业文化。热电分公司经过艰难的“三步走”的变革模式，在拥抱变革的战略指引下实现了“三大转变”。一是在体制上实现了由计划经济体制到市场经济体制的转变。分公司进行大刀阔斧的体制改革，实施发电主业与检修公司、实业公司三大部分分业经营自负盈亏的新体制，彻底实现扭亏为盈；在全国火电200MW机组竞赛排名中，从2001年的全国第78名至2002年第9名直至2004年和2005年连续两年第一名，在新的体制下机组管理水平发生了一个质的飞跃。“植好了梧桐树，引来了金凤凰”。当年选择离开的两名员工又先后回到了企业。留学澳大利亚的何文强回来后在内部刊物上发表文章说：“走遍千山万水，我的根在国华”。另一名以社会聘用制方式重回企业的员工孙晶说：“没有比国华更适合我发展的企业”。二是在观念上实现了由惧怕变革、抵触变革到接受变革、拥抱变革的转变。通过深入细致的宣传发动，党委把拥抱变革的理念和实施方法向员工进行全面宣传，先后出台了一系列改革方案，精简机构，解决冗员。实现人人竞争上岗与合理分流，把企业原来的1900多人减少到几百人，把原来的15个管理部室，精减为6个，管理人员从原来的200多人减到60多人。后勤的季连竹，当时已经五十岁了，只有初中学历，但他在改革中转变观念快，通过三次竞争当上了后勤班长，成为改革中的先锋。几年来实现了所有岗位都通过招聘竞争上岗，最多时一个岗位有20多人报名应聘，员工观念有了根本转变，拥抱变革的理念深入人心。三是在环保意识上实现了由淡漠到把环保治理当成一项“功在当代，利在千秋”的伟大事业来做的转变。几年来把一个污染严重的电厂，治理成为中国第一座高标准城市环保企业。拥抱变革的价值观指导我们成功地进行了第一次创业，根据企业不断发展的需要，从2002年开始我们制定了滚动的五年发展规划，第一次明确了企业的使命和中长远发展方向，提出未来五年发展的关键目标、资源需求和改进计划，提出“创国际一流企业”的战略目标，丰富发展了“拥抱变革”的战略文化内涵，成为指导企业健康发展的纲领性文件。二、拓展以人为本的“人才文化”北京热电分公司强调以“文化引导”为主，制度和行政命令引导为辅，改革中组织员工学习讨论谁动了我的奶酪、送给加西亚的信、没有任何借口、你为谁工作等书籍，引导员工转变观念。并以“亲历变革”为主题，把员工在企业变革中的思想感受、痛苦蜕变编写出书，送到每个员工的手中，让员工在重温个人与企业共同成长历程的同时，转变思想观念，改善心智模式，激发员工潜能。改革之初，企业人员数量多、整体素质偏低，各层面缺少骨干，创新能力不足，复合型人才溃乏，教育培训跟不上技术进步的脚步，没有形成科学、公允的考核评价机制，人力资源机制成为制约企业进步的瓶颈。热电分公司抓住时机，以“岗位靠竞争、收入靠绩效、晋升靠能力”为竞争原则，盘活人力资源改革局面。只有初中学历的老工人通过刻苦学习掌握了全部发电系统DCS英文操作画面，争取到了关键岗位；中层干部实行末位淘汰制给员工造成了极大的震动，让员工乃至中高层干部充分意识到改革如逆水行舟，不进则退。资历成为过去，能力成为第一要素。几年来，分公司坚持每年引进大学生并分配到生产一线，不断提高岗位人才配置标准，产生了“鲶鱼效应”。在处处竞争、时时竞争的氛围影响下，一种“干部可上可下，员工可进可出”的准则逐步形成，员工要求学习、渴望学习的愿望与日俱增，逐步形成“以人为本”的人才观，在这种良好氛围下，健全以全员系统化培训为核心的多元化培训机制，建立以培养复合型管理人才、专业型技术人才和技能型一线人才为主线的培训网络，推行以绩效考核为核心的人才评价机制，采用以价值取向为核心的激励机制，实施以价值最大化为核心的岗位配置机制，促使人才的培养、启用和激励等工作走上正轨，为所有员工的职业生涯开通了一条绿色通道。以人为本的“人才文化”坚持按素质标准要求，深挖内部资源，着力选拔基本素质高，品行端正，能力突出的后起之秀。先后为上级公司输送10余名领导干部，60多名青年人才先后走上领导岗位和关键岗位，丰富了后备人才队伍，发挥了改革先锋的作用。如果说关注人、引导人、发展人搭建了“以人为本”的人才舞台，那么以“人心资本”的理念为指导，以信任、尊重、理解、关怀为关注焦点的“人心工程”管理模式，构筑了“以人为本”的“人心文化”。分公司营造一种建立在共同价值观上的家庭氛围，员工每年捐款为困难员工建立爱心基金；充分关注员工的身体和心理健康，组织员工进行定期体检和职业健康检查；根据员工的心理压力状况，及时开展心理咨询；2005年分公司在北京市职业健康示范单位评比中获得第一名，2006年获得了国家职业健康示范企业称号。利用内部网络，搭建领导和员工平等交流的平台，架起零距离沟通的桥梁，领导对员工提出的意见和建议及时答复及时解决。以“提高健康水平，提升生活品质”为理念，以“我运动我健康”为口号，组织集体旅游、员工自助游、健康知识讲座和体能测试等丰富多彩的工余安健环活动。热电分公司还将“以人为本”的企业文化向员工家庭延伸，邀请员工家属参观企业，使员工产生归属感，激发员工的主动行为，形成“人心向企”的强大凝聚力和感召力。“以人为本”的企业文化和国际化管理模式接轨，结出了累累硕果。三、推行有章可循的“管理文化”以风险预控为先导，以规范管理为核心，以权责分明为手段，以奖惩有度做标尺，以监督到位为机制，以企业中心工作为龙头，以“安全为天”为生产方针，塑造一个紧抓市场机遇，深化营销工作的规范化、信息化的热电企业。分公司创业初期，按照科学管理的基本要求，先后编制了75个管理标准，并严格按标准贯彻执行，避免了工作的随意性。同时从规范分公司管理工作入手，规范全体管理人员的行为。改变了过去打“遭遇战”、做“消防员”的被动局面。目前已经制定执行的规章制度达150多个，使各项工作更加规范化和标准化，成功的从过去的老国企的管理模式，过渡到与国际接轨的现代化管理模式，建立起“靠制度管人、靠标准管物、靠规范管事”的科学管理体系，实现“有章可循，有章必循，执章必严”的规范化企业的目标。加强计划管理工作，以“闭环管理”为手段，以“执行储备进度与规范”为要求，以月度计划管理为突破口，推行“1+4”五年战略规划、“1+2”月度滚动工作计划制度。强化对已执行计划完成质量的抽查，对未完成计划进展情况的跟踪，在每季度末对年度计划的完成情况进行盘点和分析，实现年度计划与月度实施计划的对接，按月进行统计和分析，定期公布抽查结果，提高员工对计划的关注度，从而不断提高计划工作的完成质量和完成率，使各项管理工作做到“凡事有人负责，凡事有人监督”。紧密围绕星级班组建设，深入开发BFS，改变了过去班组建设手工记账的传统做法，搭建了班组建设的信息化平台。BFS+管理软件采用标准KKS（发电厂识别标志系统）编码体系，建立起公司设备台帐。利用台帐数据中的主系统、子系统、主设备、附属设备、设备的部件清单和备件库存等数据源，建立五至七层的设备树结构，完整、直观、科学地将不同主设备和零部件清单与备件信息相关联，达到全厂设备基础信息的透明和充分共享。通过工作流程的控制，维修工作被逐级布置下去，事后将设备缺陷消除方法和步骤，连同修后测试结果进行简练的记录，方便各方面的查询和统计分析，班组管理水平上了一个新台阶。公司将安健环管理软件作为全厂MIS系统的一部分，链接安全管理的各项标准、规章制度，制定安全工作的流程。软件按照各级人员职责的不同分别授予不同的操作权限，随时随地对班组的人身、设备、健康、环境事故、未遂报告、损失统计等各项内容以及安健环小区代表的检查内容、反映问题进行及时查询了解。通过建立班组建设内部网页，将班组管理纳入企业自动化办公管理网络，将自动化办公延伸到班组，实现信息资源共享，班组建设实现了现代化。截止目前，共有四星级班组五个，2006年，发电部运行四值被神华集团推荐为全国“安康杯”优秀班组。几年来，分公司注重把先进的文化理念与管理方法结合起来应用于企业管理中，积极推行安健环管理、检修文件包管理和财务预算管理等，把安健环风险预控管理、闭环管理渗透到分公司生产经营工作的各个环节，逐步实现“零违章、零意外”，促进企业节能降耗，提高生产效率，保证向首都提供清洁能源。2002年9月热电分公司通过ISO14000环境管理体系认证；2003年9月通过NOSA四星评审，2005年通过NOSA五星级审核，为创建城市环保电厂打下了良好基础，连续两年获得全国火电200MW级机组竞赛一等奖、保“十六大”安全供电工作突出贡献奖、经济调度运行调节工作先进单位、电力迎峰度夏先进单位等荣誉称号。四、发扬奉献社会的“环境文化”健康环境是热电分公司服务首都、奉献社会的重要支撑点，也是热电的生命线。奉献社会的“环境文化”以“清洁能源，服务首都”为使命，把环保治理当作“功在当代，利在千秋”的事业来做，把创建21世纪一流的现代化绿色城市环保发电供热企业作为首要责任和义务。几年来热电分公司先后投资六亿多元，对烟气、废水、灰渣、噪声等污染物进行了综合治理，环保工作取得了令国内同行业瞩目的成就：先后通过了ISO14000环境管理体系认证和南非NOSA安全健康环保体系五星级企业认证,二氧化硫、粉尘、废水、噪声、固体废弃物综合利用率等各种污染排放指标全部优于国家标准，实现了厂房不冒汽、烟囱不冒烟、废水不外排、噪声不扰民、灰渣再利用。时至今日，我们已在全国同行业中取得了五个第一：国内第一家环保投入占到总投资20%的企业；国内第一家全部机组安装脱硫装置，并将湿法脱硫副产品制成石膏板进行再利用的热电厂；国内第一家噪声指标达到国家二级标准的热电企业；投资兴建国内第一家电力科技展示中心；国内第一家投资建设脱氮项目的热电联产企业。2005年8月热电分公司被北京市推荐参加国家级环境友好企业评比，2005年10月荣获了电力系统第一家也是唯一一家“国家环境友好企业”。五、坚持追求卓越的“创新文化”以创新作为企业发展的源泉和动力，将创新渗透于企业的整个管理过程之中，根植于每位员工的工作及生活中。追求卓越，永不停步，点滴做起，造就非凡是我们永恒的追求。分公司在“一次创业”中解决了生存问题，但面对社会的飞速发展我们深深感到，企业不进步将再次面临生存的威胁。2003年，分公司领导审时度势，调整战略，决定从零开始，带领广大员工进行“二次创业”。2005年，在国华公司的大力支持下，以承包兄弟单位的电力检修的方式，打破热电发展的空间限制，建立热电驻宁海项目部，以体制创新为强化点，占领市场，开疆拓土，做大做强，保证企业的持续发展。在意识创新中，公司组织专人编写了企业年鉴和五年发展规划，把分公司改革发展的实践历程真实地记录下来，教育员工不忘艰苦创业史，把分公司发展方向通报给员工，鼓舞员工干劲，使员工个人愿景与企业发展紧密结合起来。以现实创新为基础，积极树立“关爱企业、关注小事，宣传小事，做好小事”的意识。三年来，在员工中开展“从小事做起”的教育活动，把员工热爱企业、建设热电的小事征集编写成企业文化小故事，在网络、报纸、上墙版牌上广为宣传，通过小事不小的教育，使员工明白小事可以使企业溃于蚁穴，也可以让企业积累辉煌。通过创新，不断塑造新形象，开拓新领域，谋求新发展，建设一个开放型的花园式企业，是公司推行追求卓越的“创新文化”的终极目标。2005年，分公司全面启动了以国家电力科技展示中心为参观点，以厂区游览为展示中心延长线的“一馆一线”工程。由热电分公司承建的国家电力科技展示中心是我国第一座以普及电力知识、推动电力科普教育为主的专业性场馆，目前已经接待了外国驻中国大使、全国企业家协会、国家电监会、九大电力集团、北京市科协等五千余人次的参观。通过参观，纵深发展了电力科技展示中心的展示内容，也为热电分公司树立绿色环保企业的形象，打开了一个向社会开放的窗口，搭建了一个让社会公众认知的平台。第二部分 企业文化的丰富与发展作为一个矗立在首都北京长安街延长线上的企业，特殊的地理位置和特殊的建设环境，要求企业保持强劲的持续进步能力，不断丰富具有热电特色的文化体系，在企业的发展过程中提供不竭的源动力。一、 树立科学发展观，扩大“环境文化”的外延，彰显绿色热电走在世界前沿的新型企业应该是遵守社会生态观念，自觉兼顾企业利润、员工需求和生态环境的保护三者之间的关系。热电分公司积极寻求各种机会，扩大“环境文化”的外延，在国家和社会面前树绿色热电新形象。1携手全国科普日，外展形象，内聚精神2005年9月17日，热电分公司作为第三个全国科普日主会场迎来了八方宾朋，中共中央政治局常委、中央书记处书记、国家副主席曾庆红一行来到热电，参观了热电脱硫、灰渣水治理和国家电力科技展示中心，听取了分公司有关负责人对电厂所排废水、废气的处理和循环利用情况的介绍，中央电视台新闻联播、人民日报、新华社等各大中央媒体都对此进行了报道。热电分公司作为一个企业，为何获得如此殊荣，国家副主席曾庆红的一席话也许是最好的诠释：“北京热电分公司有五个全国第一，环保投资超过了总投资的20%，他们不只是投资环保，还发展循环经济，搞废物利用和综合开发，有了这样的企业北京才会有这样蓝的天，企业做得这样好，我们应该向他们学习。”2承办北京市企业文化交流会，扩大影响，树立品牌2005年8月31日，北京热电分公司承办了北京市思想政治工作研究会和北京市企业文化建设协会组织的国企转型与企业文化构建交流会。企业党委联谊会、北京高校德育研究会、铜牛集团、北京市气象局等四十余家企业80余人参加了这次会议。热电做了题为改制中的企业文化构建探索发言。北京市领导和与会代表对热电优美的自然环境和良好的人文环境以及在企业文化构建上的探索，给予了很高的评价。3接待外国友人来访，打造国华名片，创建国际交流窗口2006年9月4日下午，由三菱东京UFJ银行特别顾问高垣佑先生为团长的2006年度日中经济协会访华代表团一行25人，在国家环保总局污控司和北京市环保局有关领导陪同下到热电分公司参观访问，重点考察中国“国家环境友好企业”的发展情况。9月7日，分公司收到了来自日中经济协会的感谢函，并通报日本产经新闻报以中国的部分环境对策与世界先进国家并齐为题发表了访问消息。文中称文中称国华北京热电分公司作为中国首个获得“国家环境友好企业”称号的电力企业，一直采取一流的环境对策，环境对策已与国际先进水平接轨。新华通讯社9月8日出版的参考消息以中国出现一批绿色环保企业为题转载了报道。4、持续进步，自我加压，为首都蓝天再立新功为实现北京市环保指标的要求，为首都北京再立新功。2006年4月份和9月份热电分公司分别对2炉和#4炉进行了低NOx改造。通过自主研发与技术合作，实现低NOx改造的最低成本。此项目的完成将对降低氮氧化物含量起到决定性作用，同时，在国内已投产电厂投资建设脱氮项目具有开拓性的意义，提升了分公司自主创新能力和环保品质。近年来，热电牢固树立抓住机遇，加快发展的战略思想，既追求经济上的增长，更注重社会效益的提高，实现政治上和谐稳定，文化上不断进步，环境文化建设达到了“三个认同”即社会认同，国家认同，企业员工认同。二、 引进管理新概念，深化“管理文化”内涵，建设一流热电在“一次创业”成功的基础上，热电又适时提出了以“发展”为主题的二次创业目标。在二次创业的道路上，热电深化“管理文化”的内涵，推进“五精五细”化管理，刷新了安全生产新记录，实现了冬季大负荷供热期间无非停，发电量创历史新高，在全国200MW机组竞赛中荣获了第一名，为建设一流热电奠定了基础。1、深化“管理文化”内涵“五精”培育热电精神：建立热电追求卓越、不断创新、积极学习的良好氛围，使热电坚持改革、崇尚实践、勇于奉献的精神不断深入人心，为热电分公司的发展奠定坚实的思想基础。钻研技术精华：充分发挥全体专业人员的主动性、技术优势和团队协作，运用项目负责人制，深入研究，科技创新，2004年度有2名年轻同志被评为北京市优秀青年工程师，36篇论文分别被华北地区学术年会论文集、全国200MW以上机组年会论文集及全国发电集团论文集征用，1篇脱硫论文经专家评审被第一届世界工程师大会论文集征用。追求质量精品：热电提倡“把每一件小事都当作工程，每一项工作都抓成精品”，把“用心做事”作为工作准则，在工作中不断进取，追求卓越，追求精品。全国科普日活动成为了组织到位、高效协调的精品工程，“我爱热电”系列活动成为了全员参与、流程优化的文化精品。精心培育人才梯队：全面推进员工素质工程建设，加强展示型企业形象塑造培训，实现人才与社会的接轨，大力推行国家职业资格考试认证的评价方法，使员工在自我价值实现的同时，自觉地为企业进步最大限度地挖掘自我潜力，达到企业与员工共发展的目的。精创开放型城市环保电厂：国家电力科技展示中心的建立，初步形成了以科技展示中心为参观点，以厂区游览为展示中心延长线的“一馆一线”模式，成为生产中的电力主题花园。2深化“管理文化”内涵“五细”细分市场和客户：以“客户满意”的人本管理为核心，以市场需求为企业生产经营活动的出发点和落脚点，分公司深入了解客户需求为客户服务，全面准确把握市场为市场把脉，认真制定实施季节性经营策略。细化岗位绩效目标：随着分公司各项工作朝着精细化标准发展，着手深化绩效管理体系。以公司生产经营指标为核心，结合部门职责和岗位职责，量化和非量化相结合，以正向激励为主要目的，建立不同类型不同层次的个性化的员工绩效考核内容。针对管理层员工建立了个性化的岗位KPI体系，辅之以岗位绩效任务卡，结合实际给予不同的权重进行评价；针对部门建立了个性化和共性化的KPI体系、部门月度绩效考核卡以及创新业绩三项内容；针对生产员工建立行为规范和专业技术考核，并与所在班组的考核结果相结合。对SD级本着“宁缺勿滥”的原则，订立了员工“行为禁区”，弱化了凭关系、凭印象等主观因素评定SD级，如S级员工入围的硬性条件之一是获得国华公司级专业技术带头人。细化分解每一个战略、规划、目标、任务、计划、指令：实施以计划为龙头，注重更为量化的考核管理目标，利用SWOT分析法，将企业核心业务定位在“三个能力的提高”即“市场竞争能力的提高、风险抵御能力的提高和持续进步能力的提高”上。让企业的大战略与员工的小目标相结合，强化了员工责任心，为企业筑起了一道“防火墙”。细化管理流程的再造：将计划、实施、检查、反馈的“PDCA”管理流程进一步细化和深化，实施“PDCAA”管理，即在反馈后再加上一个“Analyse”，也就是分析。每次对重大活动、重大事件的经验和教训进行“案例分析”，以推动下一步工作更好开展。几年来，进行了“我爱热电”系列活动、科普日活动、保持共产党员先进性教育等十余项工作进行案例分析，促进了各方面工作的提升。细控成本：深化全面预算管理，营造全面预算管理文化，建立以基层班组为单位的四级预算管理网络，实现全员参与预算管理，形成业务执行人对成本费用的自我管理、控制和改进的机制。精细化管理让“有章可循”的管理文化发扬光大，让企业文化从“固化于制”发展到“内化于心”，科学管理向文化管理迈进了一步。三、 创文化立企新局面，以系列活动为主线，打造亲情热电企业文化的建设就是一个注重实践、与时俱进的过程，热电分公司几年来以系列活动为主线，企业文化做到一年一个主题，以情感人，以情化人、以情融人，坚持打造一个“心相通，情相融，力相合”的亲情热电。为加强员工对企业的热爱，深入了解企业走过的艰苦发展历程，2005年，分公司有针对性地开展了贯穿“热电情”的“我爱热电”系列活动。包括“我眼中的热电”参观热电活动、“我心中的热电”“我爱热电”征文、“第三只眼看热电”“我爱热电”摄影展及“我爱热电”中秋文艺晚会等系列活动。参观热电让员工对企业有了更新更全面的认识和了解，看到热电的点滴变化以及几年来所取得的骄人成绩，增强了作为热电人的自豪感。组织家属参观，进一步拉近了企业与员工的距离，迎来的社区居民更是对热电刮目相看，良好的企业形象也得到了广泛宣传。如何让员工对热电朴素的热爱之情，升华为企业发展的源动力，更好地激发员工为企业奉献、为公司创新的豪情，发挥自己最大的潜能，跟上乃至超越公司发展的步伐，提升为企业做贡献的能力和水平，成为催生公司前进的助燃剂和催化剂，为公司的生存和发展提供强有力的支撑，员工与公司“捆绑式成长”就成为2006年企业文化建设的主题。为此，在2005年工作的基础上，2006年热电分公司开展了“我与热电同发展”主题系列活动。系列活动包括七方面即“我与热电同发展”主题报告会、“如何与企业共发展”大讨论、“如何与企业共发展”征文比赛、“健康生活，快乐工作”文化活动、“热电情”才艺展（书法、绘画、摄影等）和“热电情”文艺晚会以及争创“节约型企业”活动。企业发展依靠员工的努力，员工的未来需要企业的承载。通过“我与热电同发展”系列活动的开展，进一步强化员工的危机感、压力感和主人翁意识，心中永存责任感；锤炼培育员工热爱企