项目管理绩效考核内容

1 / 4 项目管理绩效考核内容 项目管理绩效考核内容 今天在群里谈绩效考核，对于此，我曾经使用过几家单位的考核方案：有由人力资源部定义的考核方案，有由负责人力资源部门的分管领导制定的方案 ;当然，也曾经由自己来制定考核方案，甚至推翻了分管副总的方案，强行在部门内部推广自己的方案。 总体来说：我认为由部门领导来制定本部门的考核方案会更加贴近于实际工作，何解 ? 1、只有本部门领导才能真正全面了解本部门各岗位的工作细节 ; 2、只有本部门领导才能真正了解部门内部各岗位的工作状况 ; 那么，为什么需要了解工作细节和原有的工作指标才能制定本部门的绩效方案 ?这个要从绩效考核的作用说起，我认为考核方案的目的是告诉大家： 1、什么是正确的事 ; 各岗位的定义是什么，他的工作内容包涵哪些方面。 2、怎样样正确的做事 ; 每项工作完成标准是什么 (进度、成本、质量、态度 )? (本来写了很多条，但根据人们只能记住 3天的原则，浓缩成 2 条 ) 这个是可以量化的部分，是 “ 实 ” 的部分，当然，你2 / 4 还可以说企业文化部分，要求具备什么样的精神，什么样的工作态度， 这些非量化的指标，通常由评估者凭主观映像进行评价。这个是 “ 虚 ” 的部分 由上可以看出，只有真正了解部门工作的人，才能更有效的管理团队成员的工作，评价团队成员的工作状态。绩效考核方案需 “ 虚 ” 、 “ 实 ” 结合，过于务虚，则团队成为会变得夸夸其谈，过于务实，各团队成员会慢慢丧失对自我价值的评估。 至于老孟同学提出的 “ 是这个逻辑，但真的这样干，结果总是，有些人能钻到空子，造成阶段性的不公平。 ” ，我们可以从以下几个方面考虑： 1、我们在制定方案过程中，不断将方案拿出来，由团队成员集体讨论，一方 面可以大家齐参与，体现公平性，另一方面则集众人的智慧，减少漏洞 ; 2、绝对的公平是不存在的，真的有同学钻了漏洞，我们调整方案补救就行了。 绩效的核心是 告知大家，领导关注这些指标，这些指标是指示大家的工作价值。那么制定绩效方案的过程，其实就是定 过程。 这里通常会有个误区，我们通常会根据战略指标而制定 为这是领导要求的，而对于团队成员是否能达到考虑得很少，结果， 得大而空，成员实现不了，则3 / 4 激发不了他们的斗志，考核 方案也就成了扣罚方案，造成团队成员的不满，甚至造成成员的背离，这种方案的制定方法是不可取的。 我们的通常做法是： 1、每个岗位的工作内容进行分解 ; 2、针对每个岗位的工作在进度、成本、质量等上设定 定 的时候应考虑以前团队成员的工作标准。咱们 予不同的奖励：高：则团队成员跳起来能摸得着 ;中：则需要积极工作才能得到 ;低：则认真工作才能得到。 这里有同学问：如果以前没有工作数据怎么办 ?如果么体现公司战略要求 ? 我是这样回答的： 1、一般来看，我会和整个团队一起工作三个月以后才会定考核的 ;2、将内部指标的和与公司战略分解出来的 明确咱们部门的资源缺口了，这时候，要做的不是修改 是提交资源申请了。 那么公司战略怎么才能体现到部门的绩效考核中 ?我认为步骤是这样的： 1、企业战略必须先分解成部门目标 2、部门目标分解成岗位目标 3、各岗位内部 的汇总与岗位目标进行比较，欠缺的部分则是改岗位需要补充的资源。 4 / 4 除此之外，我对绩效考核还有更搞 的要求，就是给团队成员提供职业发展方向，我曾经试用几种方式： 1、同等类型的岗位设立级别，如软件工程师，设立助工、工程师、高工和资深，不同级别，需要完成的工作内容有所不同，质量标准、进度要求会有所不同，当低级岗位的同事能够达到高级岗位的标准，并且能完成高级岗位的工作，则持续 3 个月以上的，可以进行级别调换 ; 2、不同岗位之间可以给予其他岗位同事的申请试用，合格则转岗，当然