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关于优化组织结构层级化表现形态的看法和建议层级制组织，发端于马克斯韦伯的“官僚制”，是指在合理合法权力基础上构建的以遵从正式的规则体系为特征的一种理性的组织形式。它通过体现层级关系的纵向业务链，使直线上的管理职位连结成为一个能以“下情上传、上令下达”方式有效协调多方行动的层级组织。 诚然，从纯技术的观点来看,层级化确实能为组织带来高效率。从这一意义上可以说实行强制性层级制是最合理的已知手段。它在严密性、合理性、稳定性和适用性等方面都优于其他任何形式。 但从另一个角度来讲，层级化组织往往会与企业的规模以及企业的发展阶段紧密联系在一起的。尽管他们并不是层级化组织的同义语。 对于大规模或业务已经进入成熟期的组织而言，需要依靠规章、程序和制度去实现标准化以及对大量的组织成员和部门进行控制，提升组织的规范化程度，而规范化也可能提高大型组织中更加规范的和非人格化的行为方式和作用方式。 但对于初创企业来讲，业务发展变化性很强，而企业的发展也往往主要依赖少数人的智慧和威望，依赖他们对市场的敏感性、对机会的把握能力和对其他成员的凝聚力。从组织结构和管理机制上看，必然带有一定的随意性和偶然性，内部的分工也一般比较模糊，很少或者几乎没有什么规范；组织结构相对简单，重大决策主要或者全部由高层作出甚至就是某一个人说了算，组织因此而显得特别的精干和灵活，对外部环境的各种变化能够作出迅捷的反应。这样的组织结构与管理模式虽然很不正规，但却非常有效，那么这种形态的组织是与层级化本身是有着非常大的不同的。 而在国内或者国外的很多的企业，也会根据各自的规模以及企业发展阶段进行不同组织层级管控的模式。譬如层级化非常严重的宝钢集团，在2009年开始调整整体的层级组织模式，减少层级，甚至弱化层级的概念，强调流程性管理，而不是靠职权进行管理。同样，通用电气也减少了层级的概念，加强流程性管理，并将之前的10几个层级缩减到5个层级。而对于大部分的初创企业，基本上就是任务管理的模式，不会强调行政的权责，而更多的关注与各个职能在整个业务流中的作用。 根据以上的情况分析，我们公司目前属于初创的企业，且我们已经开始有层级化组织的趋向，但是对于目前来讲，我们的规模以及我们的发展阶段都要求了我们过分强调层级是不必要的，因为势必会带来以下几种情况： 1、 决策链的加长； 层级化势必需要信息流存在一个自上而下，自下而上的流动，同时为了保证准确性， 需要各种沟通、协调；势必会加大信息失真的可能性，同时也导致了流程的加长，影响整体的决策； 2、 中间层级人员过多； 层级化组织势必需要有中间层级的人员肩负着上传下达的任务（即使他本身承担任 务），那么多条信息流出现的时候，势必会导致此层次的人员的数量的急剧扩张。而我们公司目前中间层级人员数量在统计的过程中就发现存在过多的情况，而这是与公司整体人员结构的模式（1拖2、1拖3）相违背的。 3、 不以任务为唯一而以层级为导向； 层级化势必会造成以信息发出者的权力为导向，以职级为导向。往往是不按照事情应该呈现的情况而是上级的论断。势必会增大决策的风险，也会造成人员责任心的缺失。而我们公司目前也存在这样的情况，“这个人比我级别高，或者这个部门比我们部门级别高，那我就听，平级或者低我一级的部门，那我就看情况吧”，“你 不是我们部门的领导，凭什么我听你的”，“领导说的事情我才做，关于任务？那 是领导安排的”等等问题。不过归根到底，都是层级组织带来的必然影响。 综上所述，目前公司所处的发展阶段以及公司目前所倡导的管理理念都要求应该弱化层级的概念，实现组织结构由垂直化到扁平化的转变。 1、注重企业信息系统的建设，用以取代原来中层人员的上通下达及收集整理材料信息的功能，为扁平化组织结构的高效运行提供功能支持; 2、要注重提高组织成员独立工作的能力，为扁平化组织结构的高效运行提供能力保障，缩减中间层次人员； 3、要强调以过程为核心取代原来的以职能为核心的组织方式，让任务为唯一导向，采用以流程为基础构建矩阵式的组织结构。咨询工作风格：专业 敬业 执行 实效 咨询效果：量体裁衣 方案落地 追踪实效 持续优化 - 8 - 成。 岗位设立： 市场部经理（1人）职责为： 全面计划、安排、管理市场部工作；制定年度营销策略和营销计划；协调部门内部与其他部门之间的合作关系；制定市场部的工作规范、行为准则及奖励；指导、检查、控制本部门各项工作的实施。 市场监察专员（2人）职责为：监察办事处实际库存、资金、市场行为、各项工作的落实情况，提出整改措施并向营销副总提交相关监察报告。 市场分析专员(4名)，职责为：对市场、客户、竞争对手、供应商及行业发展状况等信息进行收集、整理、分析，为各项业务决策提供依据；持续收集、提供与公司业务发展相关行业的市场情报。 市场策划专员（2名），职责为: 进行行业市场分析、产品方案可行性分析、市场机会分析，协助营销副总制定市场营销策划、产品推广方案；策划、组织和执行产品推广活动、产品展会、各类广告等工作；负责公司网站、宣传资料、VI体系建立等工作。 （3）、销售部主要职能：负责公司产品的销售，建立可持续发展的市场渠道，对本公司产品根据市场情况进行合理定位，找到公司产品的合理市场定位等销售管理工作，对办事处的日常 咨询工作风格：专业 敬业 执行 实效 咨询效果：量体裁衣 方案落地 追踪实效 持续优化 - 9 - 销售工作进行指导与管理，进行销售数据的录入、整理、分析、归档等工作。（详见部门职能说明）由销售部经理、办事处经理、销售统计员、售后服务人员四个岗位组成。 岗位设立： 销售部经理（1人）职责为：对办事处人员的工作进行管理；贯彻、执行公司制定的销售方针与政策，对销售业务活动的过程及结果进行管理；完成销售总监所下达的销售目标；开发渠道资源，将产品顺利送到终端；配合市场部门研究终端需求方式，顺利达成销售；协调与公司其他部门的各项工作。 营销统计员（1名）职责为：即时录入与统计各类销售数据；编制营销系统需要的各项报表（周报、月报）为销售决策提供数据依据；进行相关文件的整理与归档等。 销售售后服务员（1名）职责为：接受与处理经销商与终端客户的各项投诉；对相关投诉内容进行分类整理、统计、归档，提交相关分析报告提交营销副总。 （4）、研发中心主要职能：根据公司年度计划，围绕市场部制定的产品计划，制定公司产品年度开发计划并根据计划按时完成设计与打板计划；与市场部、销售部进行有效沟通，根据反馈来的信息与情报资料及时进行设计改良，调整设计中不理想因素，使产品适应市场需求，提高产品竞争力；负责组织产品 咨询工作风格：专业 敬业 执行 实效 咨询效果：量体裁衣 方案落地 追踪实效 持续优化 - 10 - 设计过程中的设计评审、设计验证和设计确认；建立健全技术档案管理制度等工作。（详见部门职能说明）由研发中心副主任、设计师（是否聘请并设置首席设计师？）、板房主管、制版师、工艺师、样衣师等岗位组成。 研发中心副主任（1人）职责为：负责公司各品牌的定位、形象、风格的制定，产品的开发并组织实施,对公司各品牌产品的畅销负重要责任；在2月底前应制定当年的产品风格及结构，交营销副总审核，与销售部、市场部达成共识进行投入设计及试制；负责对部门内人员进行培训、考核；负责纸样、衣样、制单工艺技术资料的审核确认、放行等工作。 板房主管（1人）职责为：负责制定板房生产作业计划并组织实施；负责板房日常工作的调配、安排、协调本部门各技术岗位人员以及同设计人员的工作配合等工作。 设计师（2-3名）职责为：根据服装流行趋势结合收集提供的各项信息负责具体产品的系列设计，开发出适合公司发展战略与销售渠道特点需要的产品；协助企业培养设计人员。（可外聘兼职设计师） 注：以上职能岗位的具体工作职责详见岗位说明书；其余现有岗位职责不变。 营销系统职能岗位人员的增设可以采取外部招聘与企业内 咨询工作风格：专业 敬业 执行 实效 咨询效果：量体裁衣 方案落地