高层管理者激励机制

1 / 5 高层管理者激励机制 1 研究现状 关于企业高层的激励机制研究，我国学者大多集中在薪酬、股票期权等激励手段与公司业绩相关性的问题上。谌新民等 (2003)发现资产规模、行业特性、区域范围和股权结构对经营者年薪有深刻影响。朱德胜、岳丽君 (2004)得出结论：按公司规模分组，仅小型公司的管理者薪酬变动与主营业务收入具有较显著的相关性，而大中型公司管理者的薪酬变动与企业绩效的相关性不显著；按行业的竞争性分组，具有一定竞争性行业中的公司管理者薪酬与净资产收益率具有显著的相关性，而垄断行业和竞争 性行业中的公司管理者薪酬与企业绩效的相关性不显著。 2 国有企业高层管理者激励机制现状 统年薪奖金激励机制的缺陷 传统年薪奖金激励机制中，由于利润预算涉及利益分配问题，需要股东和管理层投入大量的时间和资金，即增加了委托 代理成本；同时委托代理双方存在信息不对称，预算的准确性应受到质疑。其次，传统的年薪奖金激励往往是 “ 区间激励 ” ，其激励效果较差，管理层的积极性得不到有效调动。再次，公认会计准则对稳健性原则的坚持，使得会计数字不能准确反映企业实际经济收益和准确的经 济价值，企业高管为获得奖金便会产生会计操纵动机，由此导致2 / 5 非公允的会计报告产生，股东的合法权益将会受损。最后，激励的前提是对管理层业绩的正确评价，传统年薪奖金激励是基于传统会计利润（ ）来评价管理层业绩，这一做法的致命缺陷在于：只考虑了债务资本的成本，却未考虑权益资本成本，因此并不能有效说明股东价值是否保值或增值。 票期权激励机制的缺陷 股票期权激励模式是以企业给高层管理者以股票期权作为激励手段。股票期权是以企业发行的股票为标的物的一种合约，持权人将根据 约定的执行价格和股票市场价格的差异情况，决定执行或放弃该期权合约。传统股票期权实质上是一种在未来一段时间内以固定的价格购买一定数量股票的权利，其收益的大小直接取决于未来市场股价与期权行权价的差额。股票期权激励模式是对现代企业激励机制的改革和创新，有效地矫正了经营者的短视心理，在对经营者的长期激励方面发挥了积极作用，在一定程度上克服了传统奖金激励机制 “ 区间激励 ” 机制的缺点。但随着现代公司组织形式的发展和资本市场的不断完善，也暴露出一些缺陷。因此，有效的激励机制应既能体现管理层的主观努力程度，又能激励更具科学性 、公平性、持续性的业绩，进而真正达到对管理层激励的目的。 3 对比国外的理论研究、实践，作出分析 3 / 5 励水平失衡 (1)激励水平与宏观经济发展水平的失衡。由于长期以来的政策制约，我国国有企业高管收入与一般员工收入水平差别不大，此后，高管收入水平迎来了一个高速增长的回归过程。据统计，从 2001 2015 年这 6 年间，上市公司高管收入平均年增长率超过 20%，大大超过了宏观经济的增长速度。 (2)激励水平与企业发展失衡。高管的激励水平由于受到政策、市场、企业等因 素的制约，使得激励水平并不与企业的发展状况呈正相关，反而与企业性质、企业管理机制等有着很大的联系。据对 2003 年 1278家上市公司的统计，高管最高年薪与公司税后利润存在正相关关系，但其相关系数还不到 影响程度之小是值得注意的。 励结构的矛盾 (1)基本薪金与奖金比例失调。对高管的激励结构一般要较多地考虑与企业经营成果联系在一起，反映在激励构成上，即高管收入有很大一部分要以奖金的方式跟企业的经营业绩挂钩。 2015年，调查报告显示美国 金占到 70%以上，基本工资不到 30%。在 386 家企业中， . 5%，而就 11 位年收入超过 3, 000 万美元的 言 ,美国企业与公共管理中心创始人理查德 芬利认为，4 / 5 工资在这些 总收入中所占比重很小，几乎可以忽略不计。反观国内高管收入，在大部分国有企业中，高管现金收入以固定收入为主，占到 80%以上。 (2)中长期激励失衡。成熟市场上，薪水并不是高管收入的主要来源。美国上市公司的高管 基本 薪酬占其收入总额的 32%，短期的激励 (红利 )占 17%，长期的激励 (期权 )占总额的一半；在新加坡，高管基本薪水占总额的 53%，短期激励占总额的 14%，长期激励占总额的 33%。相比之下，目前内地市场，上市公司高管的基本薪酬却占了薪酬总额的85%左右，品质知识： ，长期激励几乎为零。这样一种薪酬结构，高管们自然缺乏推动公司长期持续发展的动力。 励依据的缺乏 国有企业高管激励的发展一直未能得到很好的解决，其根源在于激励 的依据 即高管业绩的衡量与评价问题。由于信息的不对称，在股东雇佣经理 (签约 )以后，通常股东无法观测到经理绩效，而只能通过部分的经营成果，如利润、销售额等进行评价。并且这种结果可能并不完全是经理努力的结果，它受到客观市场条件、建筑工程验收规范 (43个 。这就意味着股东必须通过一定的合同条款来激励和约束经理在签约之后能够按照自己的利益行事。因此，要解5 / 5 决高管激励问题，必须首先依据一定原则来设计新的激励组合。 4 高 管人员激励组合的设计原则 效挂钩，股东与高管人员利益兼顾 把高管的报酬与其经营成果挂钩，是设计报酬方案应遵循的主要原则，也是兼顾代理人与委托人权益的原则。高管的收入随着高管经营绩效的好坏浮动，经营绩效差，则公司高管的收入就低，相反高管的经营绩效好，股东获得较好收益，高管的收入也就高。 期业绩与短期业绩的激励相结合，以长期业绩激励为主 在竞争越来越激烈的市场条件下，企业成功的关键在于能否以长远的眼光去洞察千变万化的经营环境，做出正确的长远发展 战略决策。因此高管人员报酬应由基于当地当期业绩的报酬和基于长期业绩的报酬组成。当期业绩