现代管理案例课程教材中部分章节部分案例答案.doc

教材中部分章节部分案例的参考答案见下面：注：请大家尽量简单的参考答案抄在书上，因为全部打印内容太多。另外，把教材中每章的理论知识（上课时提到的每章的理论知识的要点重点掌握）尽量熟悉，因为案例基本的分析知识点在书上，当然也要注重与案例本身的内容相结合：回答时请尽量包括以下内容（可以分段予以解析）：（1）与案例提问中相联系的管理的基本理论知识进行详细解释；（2）结合并找出案例中的具体内容（要重复案例中的相同语言）进行复述，对于案例中的相关公司或相关做法进行肯定或否定，并指出其特点（优点或缺点）；（3）提出自己的管理理念和见解；（4）自己的创新点。另注：（1）如果是案例选择题，选择前要认真分析，如果是案例分析题，请文字字数尽量500字以上。（2）本课程为开卷考试，相关资料须带上，包括教材和蓝色的复习指导书，考试类型分为：1）案例选择题：一般有两个小案例组成，选择题有八小题左右，总分40分左右；2）案例分析题：一般有两个小案例组成，分析题有六小题左右，总分60分左右。第一章 管理概述案例一：霍桑工厂实验本章介绍了两个方面的内容：一是管理的含义及特征，二是管理者的定义、类型、作用和技能。本章的案例讨论的目的，是让学生认识管理的一些基本概念和原理。霍桑的访谈实验与心理学研究霍桑实验的重大贡献之一，是把心理学研究方法全面引入管理领域。梅奥对心理学有着很高的造诣，他系统研究过弗洛伊德和皮埃尔让内的学说。梅奥对于企业管理中的心理问题，特别强调“整体的”心理研究（即格式塔心理学，或称为完型心理学），这种心理学研究在费城纺织厂就已经显示出来。在霍桑实验中，以访谈实验在管理心理学上最有代表性。从梅奥介入后，霍桑工厂的访谈实验开始有了显著的进步。按照梅奥的建议，研究人员在访谈时应遵从五条指导性原则：第一，对访谈对象要全神贯注，而且要使访谈对象明确感受到你在注意着他；第二，只需倾听，不需说话，尤其是要避免引导式提问；第三，绝不同访谈对象辩论，绝不能给访谈对象出主意；第四，倾听什么是他要说的，什么是他不要说的，什么是不加帮助他说不出来的；第五，注意核实你的理解是否同访谈对象的想法真实一致，要捉摸访谈对象的真实想法，而且要小心地加以验证，这种验证可以询问，但决不能添油加醋或牵强附会。最后，还要注意替对方保密。总之，访谈实验的基本思路是以工人为主导，把“问”改变为“谈”。为此，实验小组专门对访谈者进行了训练。为时两年多的访谈实验，先后倾听了两万以上人次的谈话。在交谈中，不限于公司的工作，题材多种多样，不论是家务还是工作。或者是教会与信仰，以及工人之间的人际关系、情感纠纷等等，工人都可以无所顾忌地畅所欲言。只要工人认为同自己有关的而且想说的，都可以说。这种访谈，收到了意想不到的效果。研究小组为此专门编印了一本公司内部使用的访谈记录怨言和不满。访谈实验从心理学的角度，对管理中的许多问题给出了全新的解释。访谈中间，研究人员发现，由于管理者与工人的感受角度不同，生活背景不同，工作经验不同，对相关问题的心理态度往往存在很大差异。访谈的记录，表明以往的管理者有许多“自以为是”的错误。例如，对于什么是最重要的事情，工人同管理者的判断往往南辕北辙。在管理者眼里认为是鸡毛蒜皮的小事，而在工人眼里可能就是影响到他们生死攸关的大事；而工人认为不值一提的小事，管理者却往往把它当作头等大事。工人牢骚最多的地方，往往是管理者不大注意的地方；而管理者自以为得意的举措，在工人眼里却十分可笑。即使是事实上没有争议的东西，引发这些事实的因果关系也往往因人而异，管理者对工人行为的因果判断，经常是想当然的，而工人自己陈述的事实缘由，则有许多是管理者绞尽脑汁也想象不到的。访谈还说明，工人的情感因素，对生产效率有着比管理者主观判断大得多的影响。有许多案例，令人信服地说明了这些问题。访谈实验的最大收获，就是管理学中许多原先不成问题的问题，或者原先不大注意的问题，都在工人的谈话中摆到了管理学家面前，需要重新做出解释。霍桑实验之所以能引起管理学家的普遍兴趣和广泛争论，大多同这些问题有关。例如，在访谈中，一个工人对工作环境中的烟雾和噪声极为不满，由此而对工厂牢骚满腹。这使研究人员非常诧异，因为根据他们的测定，这个工人所处环境的问题远远没有他说的那样严重。后来的进一步了解表明，原来这个工人有个兄弟死于肺病，失去亲人的悲痛，加上对引起肺病因素的敏感，使他对相关环境问题格外看重。还有一个女工，同工头的关系格外紧张，在访谈之前，研究人员就在同工头的谈话中得知这个女工很难对付，而这个女工在访谈中也不掩饰她对工头的恶感。通过不加限制的谈话，研究人员发现，这个女工特别讨厌她的继父，而恰好与她打交道的这个工头，同她的继父长相类似。她对自己继父的不满，被她无意识地带到了工作关系中，而这个工头恰好成了她的迁怒对象。有个工人抱怨工资过低，而这个工人与其他工人在工资上并没有两样。其他人为什么不大抱怨呢？原来这个工人要为他的妻子支付高额医疗费，他对自己的收入很担心。如果管理人员不了解这个工人的家庭状况，就很有可能把他对工资的抱怨当作无理取闹。类似的这些现象相当常见，各种管理措施的效果以及管理人员同工人的关系好坏，往往同此相关。工人发牢骚的真实原因，有许多同管理者的主观判断大相径庭。通常，管理人员都很看重职务的提升，但访谈中也发现，在提升问题上实际情况远比管理者的想象复杂。有两个女工，厂方要提升她们，但她们自己不同意。在工会的压力下，她们才接受了提升方案。因为要安排她们去的部门，其工作显然要比原来更为复杂，所以，厂方就顺理成章地认为她们不愿提升是贪图安逸，害怕挑重担。但访谈中发现，她们不愿意接受提升的真正理由，是因为她们与原来的工友姐妹关系十分融洽，她们不想在情感上因为提升而受到伤害。还有一个非常年轻的女工，向倾听的研究人员抱怨她的母亲，因为她母亲总是唠叨她，要求她向上司提出加薪。在她母亲看来，加薪是女儿成功的标志，也是人生价值的实现。但女儿本人却感到根据自己的情况，无法向上司提出这个要求，更重要的是，单独自己一人加薪会使她在同伴中陷于孤立，所以没按母亲的建议做。但母亲不断的催促，使她感到难以处理，一方面是对母亲的忠诚和服从，另一方面是自己的实际状况不好解释，这种矛盾导致她影响到自己的工作，也影响到她在工作上与别人的关系。这种引起她焦虑和思想负担的问题，如果不是访谈，她的上司和周围的同事压根儿不知道，而把她的工作波动归因于其他因素。访谈使她释放了心理压力，使她能心平气和地同母亲交流，取得了母亲的理解。母亲不再唠叨了，她的工作状况也改善了。访谈还发现，通过工人的“发泄”，使部分工人的工作效率有了明显提高。例如，一个工人在访谈中，谈到他的工头两年前曾经严厉地谴责过他，说他工作不准时不正常，使他一直耿耿于怀。这次访谈，他对两年前的事有了说清楚的机会。据他说，在工头谴责他的前一天晚上，他的爱人和孩子都去世了。所以，他的工作失误，完全是一次意外，而当时他没能说明，事后又一直没有机会解释，由此成了他思想上的一个负担。这次说明后，使他自己在情感上轻松了许多。更为有趣的是，有一些访谈对象，在访谈发泄过以后，对同样的工作条件和工作报酬，感觉上比过去好多了。这使得访谈研究对主观感受与客观事实的关系有了新的突破。过去，人们认为主观就是主观，客观就是客观，人总不会把客观没有的事情凭借主观印象变成事实。但霍桑访谈对此有了新的值得探讨的资料。例如，二次访谈中，有工人告诉倾听者，他们的工作条件已经有所改善，而倾听者十分清楚，在上次谈话后工作条件实际上没有任何改善。还有工人说，报酬比过去合理了，实际上报酬还同过去一样。之所以发生这些难以置信的现象，究其原因，就是工人通过诉说，缓解了思想压力后，对客观条件的判断产生了连他们自己都没有觉察的变化。这在管理学上是有重要价值的。比如，许多管理人员，在对待部下的公平程度上，往往同部下的判断不同。上级认为公平的事情，部下却往往认为不大公平甚至大不公平。而霍桑的访谈说明了这样一个道理，只有被部下感受到的公平才是真正的公平。如果上级只是追求“客观”上的公平，而部下在“主观”上没感受到，那结果就是不公平。霍桑的研究者也承认，工人常常把主观感受当作客观事实，而只要工人认为是事实的东西，总会在现实中变成事实。梅奥的同伴罗特利斯伯格和狄克森在管理与工人中，对这种情况进行了新的阐释，他们强调，访谈诉苦中所称述的事实，不能简单地直接认定为事实，而应当把诉苦中的“事实”作为研究个人情况或社会情况的征兆或表达。访谈中还发现了一些其他现象。例如，一个非常认真的工头，一直认为不同工种的疲劳程度不一样，他手下的工人工作过于疲劳，所以到下午就干不动了。但是女工对访谈小组的谈话中却说，她们上午赶着干活，下午就马马虎虎了，并不是干不动，而是总要“轻松”一下。访谈小组悄悄对这个车间的用电情况进行了测量，因为耗电量能够基本反映出较准确的工作量。更进一步的观测表明，上午的耗电量远远大于下午，即使身体尚有余力的工人，也在下午不好好干。她们不是干活干到累了为止，而是干到“公认”的数量为止。对于到底应该干多少活，车间里有一种从来不公开、但大家都清楚的标准。这种标准是“心照不宣”的，而且在工人心理上认是公平合理的。这种群体的习惯型行为规则，引发了后来的绕线室实验。访谈实验中的心理学分析，验证了女工诉说的正确。这说明，管理人员常常会被手下“蒙蔽”，不管这种蒙蔽是恶意的、善意的还是无意的。如果不“去蔽”，则会对管理工作造成消极影响。通过访谈实验，霍桑研究小组形成了一些新的理论假设，其中最主要的，就是工人的行为受情感支配，管理学必须注重对心理问题的研究。由此，诱发了以“社会人”假设替代“经济人”假设的初步设想。访谈计划本身也收到了显而易见的成效。这些成效主要有：第一，访谈可以使工人解脱情感负担。每个工人都有自己的“个人情况”，而相应的问题都来自于个人处境，解决这些问题只能靠工人自己。把自己的问题说出来，情绪就放松了一大半。发泄的过程，也是心理舒展的过程。消除了内心的焦虑，往往就能“柳暗花明”，自己发现摆脱困境的方法。访谈本身并不改变任何客观处境，但访谈过后工人往往会感受到处境好转了，对客观情况的评价会产生积极的变化。第二，访谈能够促使工人之间人际关系的改善。通过访谈，工人同自己周围的人更好相处，尤其是与监工和同事。从心理学的角度看，访谈以后，工人之间，工人与工头之间，会在悄然无声中造成交往气氛的变化，原来打肚皮官司的许多事情，现在能够摆到桌面。原来较为普遍的“敌意”和“警惕”，现在减少了许多，甚至彻底消除，人际交往更为友善。第三，访谈增进了工人群体与厂方的合作愿望，而且也提高了二者之间的合作能力。本来，在访谈计划中，要求研究人员在找工人谈话时，先要让工人阅读一份声明，其主要内容是不会把谈话内容泄露给他的工长以及公司方面的任何人，只供研究小组内部使用。这份声明的用意，是解除工人的思想顾虑，同时保持研究人员的中立立场。但是，访谈小组注意到，很多工人根本不把这份声明当回事，随手向旁边一扔就开始侃侃而谈，而且工人显然是把访谈看作公司改进管理的举措，是向公司表达自己的意见。有的工人甚至认为，敞开让工人谈出自己的心声，“这是公司有史以来所做的最好的事情”，“公司早该这样做了”。在某种意义上，是工人自己而不是研究小组打破了中立，把倾听者的身份变成了厂方象征。工人自己通过访谈增加了两种归属感，一是对工人群体的归属感，二是对公司的归属感。相对应的是，厂方参与者也从中学会了如何与工人实现真正的合作。第四，访谈的结果表明，倾听是训练管理人员的重要方法。通过倾听谈话，管理人员的管理风格会产生“润物细无声”的相应变化。作为管理者，往往习惯于“居高临下”式的指挥，而缺乏倾听经验。要恰当地管理工人，首先需要学会善于帮助和启发他人表达出自己的情感以及见解，而不是由自己发号施令。会“听”的管理者要比会“说”的管理者更有效。这就要求管理方式由“指令”变为“对话”。第五，职工的谈话是管理工作的重要信息来源。梅奥认为，经理人员的任务有三项：一是把科学和技术用于生产活动；二是使生产经营活动建立系统化的体系；三是组织工作，即在工作群体中建立持久性的群体合作和协调。此前的管理人员，往往重视前两项任务，而对第三项任务视而不见。一开始，有的管理人员在倾听工人谈话时，认为由着工人海阔天空自己谈，谈的都是个人琐事，表达的是他们的主观感受，同工作无关，是没有用处也没有价值的。这恰好说明了这些管理者不知道组织工作的内涵。那种给出选项的询问，以及向工作方面倾斜的“诱导式”谈话，恰恰说明管理人员的信息遮蔽。如果对工人自身的信息不掌握，那么，管理政策和举措都将是盲目的，就有可能遇到种种管理者想不到的困难，降低管理的有效性。“上有政策”永远会“下有对策”。有效的管理必须确切了解员工的合作情况，了解员工对经理层的真实态度，这种信息只有从倾听中才能得到。梅奥对访谈实验的分析，不仅仅局限于霍桑工厂，而是把这种心理研究方法贯穿于整个工业领域，甚至也不仅仅局限于美国的工厂，而是把同类型的研究推向整个世界。尽管存在着国家的差别、语言文化的差别等等，使不同国家、不同类型的员工情况不啻天壤，但是，人们在心理表现上却具有惊人的相似性。例如，梅奥在工业文明的社会问题中，引用了当时刚刚出版的中国进入了机器时代一书的资料，其中谈到抗日战争期间中国工厂内迁后发生的一些事情。当时，沿海工厂内迁到大西南和大西北，尤其以重庆、昆明、西安比较集中。那些工厂的技工离开上海，来到内地，生活上难免不适应。于是，有些技术工人同管理人员的矛盾，就在伙食问题上爆发了。他们常常故意打碎食堂里的碗碟，抱怨饭菜不好。但是，在私下里开诚布公的个人交谈中，这些砸餐具的技术工人也承认，工厂给他们提供的饭菜在当时的条件下已经相当不错了，他们不过是借题发挥而已。真实原因是那些经理人员基本上都来自留学“海归”，学到的是科学管理以及物质刺激等等管理手段，而对员工情感问题基本没有什么关注，对工人存在偏见。而技工砸餐具，正是对这种偏见的不满。普工也有意见，却不敢砸餐具，是因为这些技工知道工厂离不开他们，而普工则没有这种“资本”。很显然，如果没有倾听和对话，仅仅看到工人对伙食不满，就伙食问题加以说明并进行改进，对消除工人的不满无济于事。即使伙食改善了，这种矛盾还会在其他意想不到的方面再次发作。梅奥的这种分析，至今仍然具有极大的启示意义。管理活动中，找准问题比解决问题更重要，如果问题找不准，就像医生诊断错误，哪怕是用最好的药也不能治病。作为经理人员，面对事关员工的某种现象，必须弄清楚原因究竟是什么，而要诊断准确，除了倾听别无他法。例如，前不久，中国曾经有大学生因为学校晚上12点以后宿舍停电，他们要看足球世界杯比赛而骚动抗议。作为学校领导，必须弄清楚，学生对学校管理的意见难道真正是因为看足球吗？就事论事式的解决问题，并不能真正改善学生与校方的关系。举一反三，类似的现象在企业中，在政府中，都是十分常见的。案例二 忙碌的生产部长 根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？（B）A高层和中层的B中层和基层的C高层和基层的D都是中层的2关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任？这依据的是什么原则？（C）A装配车间主任，监督职责明确原则B装配车间的工人们，执行职责明确原则C生产部长，责任的不可下授原则D依据责权对等原则，没人该对此负责3王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质：A_计划_B_领导_C_组织_D_非管理工作_E_组织_F_控制_4依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利状况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，半年的盈利状况将会怎样？（A上半年获得利润 0 万元，下半年利润将增加到 900 万元）A上半年获得利润万元，下半年利润将增加到万元B上半年发生亏损万元，下半年亏损额将增大到万元C上半年有微利，下半年将发生亏损D上半年不赢也不亏，下半年将发生亏损5劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能？（A）A人际技能B技术技能C概念技能D根本不需要管理方面的技能6产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有哪些要求？（D）A它们都是技术方面的问题，与管理工作无关B它们都设计到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作C它们是纯粹技术领域内的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面D技术领域的决策是一项富有挑战性的管理工作，要求同时具备概念技能和技术技能，甚至有时还需要人际技能7打电话请供应厂商来换一台目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是（B）A概念技能和技术技能B人际技能和技术技能C技术技能D人际技能和概念技能案例三 斯特德工作的两天1 斯特德是否有效地利用了时间？ 通过斯特德工作中的两天作为抽样结果分析： 计划占用时间有17%，组织为18%，领导为51%，控制为 14%。 斯特德在这两天中，用于领导，即指导和激励所有参与者以解决冲突的时间过长，占整个时间的51%。用于组织的时间过短，占18%，而正常用于领导者时间占22%。用于组织的时间36%，所以说斯特德没有充分利用时间。2 斯特德应该怎么安排时间？ 斯特德应该在组织，即决定需要做什么，怎么做，由谁做上增加用时，在领导方面缩短用时。因为对于高层管理者来说，计划、领导、组织等方面用时应基本上均衡，这样才能保证整体的管理、控制、监督等方面职能的充分发挥，在某一方面用时过多，就会挤占其他方面的时间，这样就会使管理失衡，作为最高领导，主要是控制大局，平衡、协调各方面关系，以达到整体利益统一。3 斯特德鼓励发表不同意见会不会削弱管理者的权威？斯特德鼓励发表不同意见不会削弱管理者权威。因为，作为销售额16亿美元的斯奈尔第公司首席执行官的斯特德，已工作了2年，他的权威已经树立起来，通过鼓励发表不同意见，可以集思广益，把大家的意见集中起来，对于突出的、实质性的问题及时拿出对策，把问题解决在萌芽状态，同时又能够树立起平易近人、和蔼可亲的领导形象。 案例四 升任公司总裁后的思考1.郭宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这四个职务，其管理职责各有何不同？能概括其变化的趋势吗？请结合基层、中层、高层管理者的职能进行分析。一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用 ；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路，保证企业平稳的前进。随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。对于总裁而言，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强的人际沟通能力和用人能力。目前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，不然很难做到总裁这个位置。3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效?关注财务、市场以及战略发展。另外就是寻觅合适的人才。案例五 肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀1、美国肯德基炸鸡店进入中国市场前都做了哪些环境分析？案例中展示的是肯德基进行了行业环境的分析，主要是针对供应者和购买者两方面进行了调查研究。2、通过本案例谈谈调查和预测在环境研究中的地位和作用？调查和预测都是环境研究中的重要方法，科学地调查和预测，才能使环境研究得出科学的结论。第二章 计划案例一 施温自行车公司的沉浮1、它的计划有什么缺陷？计划没有前瞻性，缺少创造性。2、从这里可以看出施温公司的长期计划和短期计划的什么问题？长期计划的制定缺少对环境的科学分析，短期计划则不够果决。案例二 年度销售计划是如何制定的1、祡磊制定的年度销售计划是（C ）。案例三 宏大事业发展有限公司1、宏大公司是否应制定短、中、长期计划？为什么？应该制定。短期计划是指在长期计划指导和规定下，作出较短时间内的具体工作安排。短期计划是为实现组织的短期目标而制定的行动方案。短期计划比中期计划更为详尽，更具操作性，在执行中灵活选择的范围较小。它主要说明计划期内必须达到的目标，以及具体的工作要求，要求能够直接指导各项活动的开展。中期计划是根据远期计划提出的战略目标和要求，并结合计划期内实际情况制定的计划。它是长期战略目标的具体化，同时又是短期计划目标的依据。中期计划的时间跨度一般为24年。中期计划的时限不长，不确定因素较少，可以较准确地制定计划期间内的各项目标。中期计划按年度分列基本指标，为年度计划提供依据。这可以减少每年确定计划指标的数量，有助于地方、部门和企业保持活动的均衡性和连续性。长期计划亦称远景计划，是关系到组织发展远景的计划，是为实现组织的长期目标服务的，其目的是扩大和提升组织的发展能力。宏大公司正处于事业发展的关键时期，应从经验管理向科学管理进行转型，各项工作都应具有计划性。案例四 乔森家具公司的五年目标1、你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需要注意哪些基本要求？可以肯定的是，他制定的目标是不合理的。之所以这么说，并不是因为副总经理和大部分与会者都不太满意这个目标，而主要是因为，他制定目标时没有进行前期调研，也没有和其他中高层人员进行协商，而是自己拿注意就把目标定了下来。这么做会直接导致两种结果，第一种，他能力非常强，非常有远见，而且恰好制定的目标是非常合理的，这种可能性是非常低的；第二种，由于没有调研和与其他高管进行协商探讨，制定的目标不合理，这是盲目做出目标最可能出现的结果。虽然可能出现两个截然不同的结果，但最后的执行效果确实一样的，那就是执行失败。为什么这么说呢，首先，第一种情况，虽然目标制定的非常合理，但由于没有和其他高层进行探讨交流，而且没有对目标的制定原因等进行阐述，很可能导致其他高层管理人员的不支持和不赞同，那么即使目标制定的再合理，没有其他人员的配合执行，目标也是空谈。其次，第二种情况，结论就很显然了，目标本身就不合理，不管执行好还是执行差，最后结果都注定了是企业经营失败。2、约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？托马斯的分析，从公司表面上的经营情况看似乎是合理的，但是由于没有对公司情况和外部市场情况等做出详细的调查分析，只是针对公司内部的一些基本情况进行了简单分析后，并且对总裁的管理带有一定的理解上的偏差，一直把总裁定义为不想好好发展公司的前提情况下进行推理，所以他的分析也不一定有道理。目标制定时，首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。并且，在目标宣布时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。总的来说，在制定目标的过程中要尤其注重两点，一是保证目标的合理性，二是保证目标执行的顺畅性，即保证目标被大部分人接受并执行。3、假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后统一重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？依据上面所述的目标制定的过程，首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。我认为这就是托马斯接到目标制定的任务时最应该做的。第三章 决策案例一：奔驰公司的理性决策1、奔驰公司面对挑剔的顾客，采取的理性决策是什么？面对挑剔的顾客，奔驰公司选择了尊重顾客、立足顾客的要求来生产自己的产品，为顾客提供他们真正想要的产品，而不是从自身管理、生产的方便来考虑问题。2、从这一事件当中，奔驰公司的最大收益是什么？案例二 领导如何进行决策 从这一事件当中，奔驰公司最大的收益就是发现了消费者的需求，从而创新了生产和销售手段定购制度，为自己开辟了更广阔的市场。1、王经理的改革方案是否正确，为什么未能在会上取得一致意见？王经理的决策违背了科学决策的程序要求，表现在：缺乏深入调查研究；没有发动员工，提出各种可能性方案；方案缺乏配套措施。2、假如你是新上任的B公司经理，在公司改革问题上，将如何决策？应该遵循科学的决策程序：深入调查研究，发现问题和确定目标；集思广益，制定各种可行性方案；评估优选，确定方案；对确定的方案在局部进行尝试，完善方案。案例三：阿迪达斯与耐克1、耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了新兴的市场，靠创新的技术适应多变的市场。这些都保证了耐克决策的成功。而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。2、到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？不确定性在其中扮演了什么角色吗？不确定性是决策中的重要影响因素，多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度，即可能发生的概率。阿迪达斯制定了不良的决策，对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。案例四 康宁公司的发展决策 1、公司面临一些什么问题？该公司现在正处于对企业未来发展战略选择的关卡上。主要面临的问题是在相关多样化和非相关多样化战略中选择其一，并在此基础上确定企业今后业务方向和战略结构。2、如果你是公司的管理人员，你将提出什么建议方案？我的建议是，在决定新的发展战略时，应当考虑以下几个方面：公司管理层现状如何？财力资源是否充足？对准备扩充的新业务是否熟悉？如果执行该战略，其竞争地位是否能维持。就公司的情况而言，企业原有的组织结构是单一的，对非相关领域的业务是陌生的，同时考虑企业的内外环境因素，并没有一定要采取非相关多样化的必要。如果贸然采用非相关多样化战略，反而导致企业规模膨胀，管理复杂化，效率下降，利润降低。因此，目前阶段，公司采用相关多样化战略更合适。案例五 艾美公司该如何决策 1、根据艾美公司的情况，你认为它采用的决策类型应该是（ A ）。A.决策树分析法 B.电子会议法 C.优选理论 D.矩阵汇总法2、艾美公司所采用的决策类型具有什么特点? 决策树分析法是一种量化的决策方法，是决策问题的图形表达，对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率，它把可行方案、冒险方案及可能的结果直观地表达出来。3、请你根据所学的知识，对艾美公司的决策进行检验，并判断其决策正确与否。答案略案例六 挑战者号航天飞机答案略案例一：王震业现象第五章 组织设计1.王出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为(C)。 A事业部制 B职能制 C直线职能制 D矩阵制 2.王厂长上任后，该厂是按（ C ）划分部门的。A事业部制 B职能制 C直线职能制 D矩阵制3.通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为(A)。 A.5层，39人 B4层，68人 C3层，59人 D6层，48人 4.王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长( B )。 A工作不负责任，随便授权 B具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中精力制定战略决策 C在其位不谋其政 D表面上分权，随便授权5.王厂长实现分权的途径是（ C ）。A制度分权 B在工作中授权 CA+B D以上都不对6.王厂长让两位车间主任免职，说明了( C )。 A王厂长独断专行 B王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合 C王厂长在选配人员时，注意因材施用 D这两个人被免职的原因是王厂长对他们的印象不好 7.新港船厂的成功首先是因为 (A)。 A.管理制度的现代化 B人员文化素质高 C王厂长管理水平高 D新港船厂技术先进 案例二：浪涛公司1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（B ） A. 直线制 B. 职能制 C. 矩阵制 D. 事业部制 2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（B ） A. 直线制 B. 事业部制 C. 职能制 D. 矩阵制 3. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（C ） A. 他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B. 他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控 C. 他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D. 他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机 4. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（A ） A. 产品部门化 B. 地区部门化 C. 顾客部门化 C. 业务部门化 5. 总裁在设立 8 个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（B ） A. 没有考虑矩阵结构等组织结构 B. 没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C. 根本就不应该设立独立的分公司 D. 既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通 6. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（B ） A. 直线职权 B. 参谋职权 C. 职能职权 D. 个人职权 7. 你认为本案例最能说明的管理原则是（C ） A. 管理幅度原则 B. 指挥链原则 C. 集权与分权相结合的原则 D. 权责对等原则 8. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（B ） A. 程序性决策 B. 非程序性决策 C. 战术决策 D. 业务决策 9.答案略案例三：韦尔奇对通用电气公司的改造1.韦尔奇对通用电气公司组织模式的变革有怎样的特点？韦尔奇对通用电气公司组织模式的变革具有以下特点：减少管理层级、精简机构、剪裁冗员、加大管理幅度，高度集权与高度分权相结合，将高耸的金字塔结构变成低平而结实的扁平结构。2.组织结构或管理模式的转变对提升企业的核心竞争力有怎样的作用？组织结构的调整和管理模式的转变，使得通用公司的内部的信息传递更加畅通，各事业部更加灵活应对竞争，管理成本下降，企业资源可以更集中于核心业务。3.韦尔奇的个人魅力是什么？答案略案例四：北欧航空公司1.战略目标的改变对北欧航空公司走出困境起到了怎样的作用？北欧航空公司的战略目标从“以产品为导向”转向“以顾客为导向”，为公司走出困境起到决定性作用。2.卡尔森“关键时刻”的管理理念对组织模式调整起到什么作用？“关键时刻”的管理理念让公司全体员工认识到一线员工的重要性，因此，应该给予一线员工更大的自主权、更好的培训、充分的信任，激发他们的工作热情，而中、基层管理人员都应服务于这些一线的员工。北欧航空公司的“倒金字塔”型组织结构正是在这种理念指导下的一种改革。3.和传统金字塔式官僚体制相比，横向管理体制（扁平化组织）有哪些优势？适用于什么样的企业？横向管理体制（扁平化组织）鼓励企业中人与人之间的平等、坦率、随和的协同工作，强调跨部门的合作和对一线员工的授权，这种结构机动、灵活，能更好地对环境作出准确反映。案例五：乐百氏的组织结构1乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？组织结构与人的心理与行为有关系。原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？答：案例可以看出来前期使有的直线职能制，后面事业部制（产品和区域事业部）。直线职能制，以职衔制为基础，在行政领导下，相应的职能，在这种直线制统一指挥的原则下，增加参谋机会。这种组织结构适用于面临较稳定环境的中小企业。而事业部以某个产品地区或顾客和依据，将相关的研究开发、采购、生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式，主要表现在公司领导下面设置各多个事业部，各事业部有独立性产品和市场，在市场上有独立性和自主性，实行独立核算，属于分权式的管理结构。事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，较大的联合公司常采用的一种组织形式。 直线职能制和事业部制各有优缺点，因此没有一种完美无缺的组织结构。5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？ 答案略第六章 人力资源管理案例一：工资全额浮动为何失灵1.该企业技术人员的主导需求是什么？实施工资全额浮动后有什么变化？在分配政策改革之前，由于WH建筑装饰工程公司是一级企业，实力雄厚，经济效益好，因此技术人员收入较高，并无经济上的后顾之忧，需要层次较高。以彭工为代表的中青年技术人员具有强烈的自我实现的需要，成就动机突出。工资全额浮动是基于“经济人假设”的管理措施，认为经济杠杆是激发员工积极性的最有效手段。实行“工资全额浮动”之后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。技术人员的经济报酬完全与其设计工作量挂钩。如果其工作量达不到相当的程度，就会发生“经济危机”，促使技术人员的需要和动机发生变化。按照阿德福的“挫折回归假设”，当一个人追求高层次需要的满足而受挫折时，他就可能退求其次，即追求较低层次需要的满足。在本案例中，彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，然而三个月后，他的工资收入落在了他人之后，再坚持下去可能会面临生存危机，且心理上极不平衡，只好自动放弃排烟窗开发项目，通过承接设计任务而获得自己应得的报酬。2.解释工资全额浮动失灵的原因。赫兹伯格指出，影响工作积极性的因素包括保健因素和激励因素。保健因素是由于工作环境带来的令人满意的因素，如公司的制度和政策、上下级关系、工资、福利待遇等；激励因素是工作本身带来的令人满意的因素，如工作令人感兴趣、能获得成就感等。保健因素的运用能预防和减轻员工的不满意感，但并不能调动人的工作积极性；激励因素能提高员工的工作满意感，从根本上激励工作积极性。工资全额浮动的初衷是调动二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，但工资既不是技术人员的优势需要，也不属于激励因素，它并不能有效地达到激励的效果，反而因保健因素不足而增强了技术人员的不满意感，挫伤了他们的工作热情。此外，工资全额浮动没有考虑脑力劳动的特点，没有考虑设计任务的难度差异和工作质量，并让设计人员去承担经营的风险，显然不够科学合理，难怪会受到技术人员的抵制。3.你准备怎样解决企业面临的问题？答案略案例二：鼎立建筑公司1.分析公司出现的主要问题及原因（3点以上）。公司规模扩大，但管理工作没有及时地跟进；胡经理需要处理的事务增多，对“元老”们疏于管理；公司的开销增大，资源运用效率下降。2.胡经理应怎样解决公司的“元老”问题？是一个典型的小企业从创业向稳定发展转变过程中所遇到的管理问题。改进建议有：加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨，强化公司组织建设，做好内部分工；向各部门适当放权，增加管理人员的责任心；加强公司纪律，并以元老们为突破口。案例三：李新的调离报告1.李新离职的原因是什么？其离职会对他本人及企业造成什么影响？李新离职的原因是领导没有对其人尽其才、才尽其用、扬长避短，一个不适合的岗位对于李新来说无法发挥自己的长处，李新的事业心、自信心和成就感都受到了挫折。其离职对企业来说损失了一名技术型干部，对李新来说，一切可能要重新开始。2如果李欣的调离报告交到了你手里，你会怎么办？请说明批准的理由，或不批准后将采取的对策。答案略3试结合本案例讨论，作为企业领导者，应该如何避免优秀人才的流失？避免人才的流逝是一项系统工程，但针对案例来看，作为企业领导者应充分了解李新的个人特点，应将其安排在能发挥其长处的岗位上，充分调动其积极性，另外，应该与李新有较多的沟通，了解其想法，帮助其解决工作中的困难和问题，使其能够人尽其才、才尽其用。4目前社会上流行一种看法，认为国有企业领导中经常抱怨的“该走的没走，不该走的却走了”这句话应该理解为，这些领导者实际上只是在职工离职时才意识到他是个人才，竭力要把他留住；同时，现实中也不乏那些工于心计的人，为获领导重视，假传自己要调走。对社会上流行的这种说法，你是怎么看的？对某些人的离职幌子，又该如何识别和对待？答案略案例四：李科长的烦恼1.如果你是厂长，你将任命谁任长技术科科长？为什么？李平还不能完全胜任技术科科长的工作。因为她从基层管理者（技术员）升到中层管理者（技术科科长）后，并没有实现管理角色的变化，即要加强和侧重人际关系的技能培养上来。2.对目前技术科的工作现状，你认为应采取哪些有效办法加以改进？首先，李平要迅速转换管理者的角色，加强技术科内的关系协调和沟通，转变为中层管理者。 其次，要给王副科长和夏副科长确定其工作职责，加强分工。李平还要选择好沟通方式既发挥王副科长的人际经验又要发挥夏副科长的技术优势，提高这两个人的合作意愿，才能提高技术科士气。如果二人实在难以协调，可分开为宜。 案例五：成功的应聘者1.你认为这个男子被录取的原因是什么？ 答案略2.企业的面试工作应该怎样开展？面试，是一种经过精心设计，在特定场景下，通过与受聘者面对面的交谈与观察了解其有关信息的一种方式。面试过程一般包括准备阶段、开始阶段、进入正题、收尾及回顾。1）面试准备时，首先要审查求职者的申请表和简历，并注明能表明其优缺点和尚需进一步了解的地方。同时应当查阅工作说明书。2）在开始阶段，应聘者刚开始进行面试时问一些比较轻松的话题，以消除应聘者的紧张情绪，建立起宽松、融洽的面试气氛。3）切入正题时，面试者要按照事先准备或者根据面试的具体进程，对应聘者提出问题，同时对面试评价表的各项评价要素做出评价。4）在收尾阶段，主要问题提问完毕以后，面试就进入了收尾阶段，这时可以让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答。5）最后，面试者要检查面试记录，把面试记录表填写完整。3.要成为一个成功者，应该具备什么样的素质？答案略案例六：西门子的培训体系（1）西门子的人才培训体系有何特点？培训形式多样化，有新员工培训、大学精英培训和员工在职培训。培训的内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容不断更新（2）西门子的员工在职培训的意义和特点。在世界性竞争日益激烈的市场上，在不断变动的商务活动中，人是最重要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能适应商业环境。西门子公司的在职培训，不断增强了员工的知识、技能、管理能力，从而提高公司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。（3）西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义。 答案略第七章 领导行为案例一：自称“偏执狂”的企业领袖1.安迪.格鲁夫所说的“偏执狂”是指什么？为什么他认为偏执狂才能生存？以下摘自安迪.格鲁夫只有偏执狂才能生存：偏执，我的理解是那种对于信念的异乎寻常的执着。在这个定义里，只要与企业管理有关，我就相信偏执是生存之本。作为一名企业的管理人员，我坚持企业繁荣之中孕育着毁灭自身种子的观念。我觉得当人取得成功的时候，就会有很多人来窃取你的胜利果实，他们想一块块地分割你的果实。这个时候，就必须对