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现场人际关系管理教学讲义第一章 宝钢现场管理组织 第1节 宝钢现场管理的基础工作1、 标准化工作 分技术标准、管理标准两类 技术标准包括产品标准、工艺标准、操作规程、检修规程、设备维护、安全技术规程、环境卫生规程。 管理标准包括工作程序、工作标准、工作方法，如工作流程图、岗位工作图、信息传递图等。 作业长在本作业区要建立管理标准内容主要有：（1） 科学的选择最优化的管理流程图（2） 将管理流程图形成书面化文件（3） 建立相匹配的作业区管理体系（4） 实施、监督保证日常管理体系的正常运行（5） 建立和完善标准化 作业长日常管理工作的基本程序：（1） 确定与一流目标衔接的管理基准（2） 掌握现状事实（3） 制定计划明确5W 1H 即何时、何地、做什么、谁负责、如何做、为什么。（4） 实施检查计划执行事前有计划,事中有控制,事后有分析（5） 处理问题2、 定额 定额工作是指各类技术经济定额的制定、执行和管理工作，定额是在一定的生产技术条件下，对人力、物力、财力的消耗、利用或占用所规定的数量界限或标准。包括劳动定额、设备定额、物资定额、期量标准、流动资金定额、管理费用六个方面。3、 计量工作包括计量检定、测试、化验等方面的计量技术和计量器具的配备及使用等管理工作，是对采用科学计量手段，对采购、占用、消耗、销售物资的量和质的数值进行测定。4、 信息工作现场需要的资料的收集、处理、传递、储存、反馈等管理工作。主要包括原始记录、统计台帐、各类报表、档案资料、数据库等。比如热轧部推行的作业长管理手册，将安全、生产、设备、质量、成本、计量等信息汇总，作业长人手一册，每天记录、月度总结，季度检查，养成了科学管理的良好习惯。5、 以责任制为核心的规章制度 现场在生产、技术、经济等项活动中所需制定的规则、章程、制度、办法、规定等，是全体员工工作中应遵循的规范和准则。如岗位责任制度、奖罚制度、质量控制制度、领料制度、上岗资格审核制度、上下班制度等。编制注意科学性和严肃性。比如冷轧部作业长共同制定并不断完善的各作业区的“综合评估体系”，按安全、质量、生产、队伍、成本、标准化作业、劳动纪律、精神文明和用户服务十个方面定期对作业长和员工进行考核，形成制度，为提高汽车板钢材的用户满意率打下了坚实的基础。6、 5S管理和定置化管理 5 S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养通过整理，把与生产现场无关的物品清除掉，通过整顿，把生产现场需要的物品放在规定的位置，使现场每位员工养成清扫、清洁生产环境的习惯，提高人的素质，使人、设备、物、场所始终处于最佳结合状态，以达到文明生产、安全生产的目的。为了实现人与物的有效结合，必须依靠信息媒介的指引和确认。信息媒介物有五种理想状态：场所标志清楚（确认信息）；场所设有定置图（引导信息）；位置台帐齐全（引导信息）；存放物的序号、编号齐备（确认信息）信息标准化（物品流动时间标准、数量标准、摆放标准等）宝钢主生产线自一期建设以来一直坚持的：“劳防用品穿戴标准化、员工行为规范化、物品摆放定置化”的“三化管理”，对落实现场文明生产，体现员工良好素养起到了积极的作用。第2节 宝钢管理的组织和层次宝钢的管理层次与传统企业的管理层次有区别： 在宝钢主生产线，纵向组织结构呈现两头大、中间小的倒酒杯型，其特点是“一提即起，一放即稳”。基层管理的重心在作业区。“公司”是经营决策层和专业管理层“二级分厂、三级分厂、作业区均属作业管理层 作业区下面的班组属自主管理层。第3节 宝钢现场管理的劳动组织作业长很重要的一项任务是把人员组织好，分工协作，各司其职，让有限的人员安排到最需要、最合适的岗位上。作业长在现场组织中的作用是：1、 分工协作，优化配置人员（1） 科学定员（2） 按工种、技术要求、工艺过程科学分工（3） 在定员、分工基础上合理配备人员（4） 合理安排人机关系、人与劳动工具、与产品的关系（5） 不断调整适应内外环境变化2、优化现场劳动组织（1） 精干效能 培养员工成为对岗位尽心、工作安心、业务专心、有协作精神的智能型员工。以工作满负荷为标准，宝钢作业区中的班组一般不少于三个，作业区成员一般不少于15人。否则要考虑撤并作业区、班组或人员。（2） 竞争择优 提倡一专多能，培养员工多能工、大工种的劳动技能。（3） 动态组合 开展作业区（班组）团队、员工个人两项业绩排行榜劳动竞赛，按月、年进行考核评比，根据公司生产经营目标进行有序的动态组合。尤其要注重把班组长队伍调整好，充分发挥班组骨干人员的作用。3、提高员工素质（1） 知识和技能从事本岗位的业务知识、动手技巧、熟练程度、排除故障、提高精度、降低消耗的能力及积累的工作经验与技术技巧。（2） 心智模式 根植于员工内心的思维定式、认识规律、思维方法（3） 非智力因素 包括提高员工的毅力、抗挫折能力、自律性、自信心、自学能 力、人际交往和沟通能力等,很重要的一点就是培养员工具备高度的责任心，表现在：知责任 了解责任的职责范围 明责任 明确责任的利害得失 负责任 主动承担责任，善于完成职责（4） 团队精神 作业区员工对团队有强烈的归属感与一体感第二章 宝钢现场人际关系和激励技术 第1节 作业长的首要任务是带好队伍 1、 把握好带好队伍的方向（1）作业长带好队伍要紧紧围绕本作业区生产经营活动这个中心。（2）带好队伍，最重要的是把作业区内员工的目标集中起来，齐心协力地完成企业的统一目标。（3）一支好的队伍应当有良好的敬业精神（4）一支好的队伍应当有良好的技术水平和业务能力（5）一支好的队伍具有高度的凝聚力作业长把队伍带好了，作业区就能成为一个充满活力的组织2、 带好队伍的标志能否有效的提高劳动生产率是检验带好队伍的根本标志。提高劳动生产率有以下几个途径：（1） 充分发挥设备功能（2） 提高质量，降低废次品（3） 提高设备作业率（4） 推行标准化作业（5） 提高原材料利用率（6） 开展合理化建议和自主管理活动（7） 合理调整和安排员工岗位第2节 作业长要正确处理现场的人际关系人际关系是人们在交往过程中产生和发展起来的人与人之间的心理关系。要点：（1）心理关系 （2）通过交往目标：建立良好和谐的人际工作环境。即认识一致、情感相容、行动配合。作业长正确处理现场的人际关系的能力是可以培养锻炼的。（一）训练培养自己体会别人、洞察别人需求和情感的能力。1、 敏感性训练（1） 有效地学习怎样体会别人，对别人的行为、情感、需求有更高的敏感性，提高体会别人，洞察别人，善于和各种人共处的能力。（2）更好地了解自己对自己的行为，自己行为对他人的影响，以及他人可能如何评价我的行为的估计等，提高自我感受性，提高了解自己和应付环境的能力。2、 角色扮演法在人际交往中，一个人如果能深入体会交往对方的思想和情感，便能适时并恰当地作出反映，使交往得到维持和发展。假如每一个人都能站在别人的立场上，体会别人之所想，就可以减少很多不必要的误会和不愉快的冲突，而维持和谐相容的人际关系。3、 严以律己，宽以待人每个人有每个人的个性，“人心不同，各如其面”要发展良好的人际关系，需要自觉克服其个性中的消极因素，发扬个性中的积极因素。严以律己，就是对自己的缺点，要认真对待，努力克服；宽以待人，就是对别人的不足，不要求全责备，热心帮助别人提高认识。（二）作业长在现场如何处理好人际关系1、 正确处理与上级的关系把握尊重之道、适应之道、自用之道。（1）尊重之道 对待上级理应尊重，表现在重大问题及时请示汇报，服从领导指挥，既彬彬有理，又不卑不亢。（2）适应之道 所谓适应是能够准确理解上级领导的指导思想与工作意图，通过深思熟虑，测出自己在整体任务目标中所处的位置，力求缩小自己与上级之间思想和行为的误差，并通过自己作业区工作实际的贯彻执行，表现出你所做的每项努力，都能使上级工作意图在你这个作业区得以实现。（3）自用之道 作为一名作业长，最重要的关键是你在这个位置上是否相当称职、优秀。有乐观自信的心态；有自我了断、独挡一面的能力；有容人的度量。2、 正确处理与下属的关系要管好一个作业区，首先要管好人，管好人，首先要了解人。从员工角度看，作业长对下属有两种影响力： 一名合格的作业长，更重要的是要关注和提高自己的非权利性影响力。品格因素：作业长的人格力量是感染和凝聚员工的最重要因素；道德高尚，为人大度，以身作则。才能包括才学和才干两方面，博览群书是才学增长的源泉，实践经验积累是才干提升的途径，具体体现在较高的技术能力、专业能力、丰富的实践经验。广博的知识和较深的专业业务知识不仅使人有力量，更重要的是使人有预见。作业长的信息网络、人际关系、对下属的感情投资是作好工作不可忽视的因素。股份公司优秀作业长的实践经验值得借鉴。他们认为，树立作业长的威信，一靠品德高尚建立威信；二靠真才实学、公平公正树立威信；三靠成果业绩确立威信；四靠以身作则、言出必行维护威信；五靠知人善任赢得威信；六靠情理交融、凝聚人心保持威信。对待下属，首先需要知人心，真挚待人。所谓“人心难知，喜怒难测”，如果不能在体会人、洞察人上下工夫，以心交心，就无法有效地在下属中建立威信。爱人者人爱之，敬人者人敬之，作业长能管好人的首要条件是能够知人心。宝钢股份公司的作业长在实践中总结了一套“三看法”：上班看脸色；吃饭看胃口；工作看干劲。从察言观色中体会和洞察员工的心态。其次要求情理交融，感情投资。人有七情六欲，理解、关心、帮助能有效地缩短自己与下属之间的心理距离。在作业区中形成一种良好的人际环境。常言说：“美言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。东方与西方管理有所不同，东方企业员工一般不喜欢冷冰冰的不掺杂任何情感因素的管理，因为这种管理不易产生凝聚力和一体感，管理者和被管理者往往不能做到同心同德，因此，我们在对人的管理方法上必须注意动之以情，晓之以理，情理融合，以适应东方的人伦常理。从某种程度可以这样认为：在中国的企业，“愉快的员工就是生产力”。宝钢作业长在实践中创建了“八必访”制度，在员工中起到了很好的作用。员工新近作业区必访；重病住院必访；重大工伤必访；有重大情绪必访；下岗必访；离退休必访；家中遇灾必访；直系亲属死亡必访。第三要求以身作则，为人表率。基层管理者，天天和员工在一起，自己所做所为，大家看的清清楚楚，人心是杆称，你在员工心目中份量是多少，能否使人“信得过”，取决于本身的行为。因此要求员工做到的，自己首先要做到。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。注重自身苦练内功，在作业区技能水平上力求出类拔萃。总之，对待下属，要用心去关心他们，用情去感染他们，用行动去带领他们。一些成功的作业长说得好：感情上亲近；工作上贴近；生活上关心。古罗马凯撒大帝名言：“士兵有权得到能干的指挥员”因为关系到他们的生命，同样，组织中的每个成员有权得到称职的管理干部，因为关系到他们的切身利益。股份公司一位作业长说得好：严词厉色训斥人，不如情理交融说服人；封官许愿拉拢人，不如真心实意培养人；依靠权势压制人，不如制定规范约束人。3、 正确处理与同级的关系在工作紧张的现场，不能忽视经常与有横向关系的同级之间的沟通与联系。与同级关系可归纳两层意思：信息互通；工作互利。信息互通 及时了解、沟通和掌握上下左右各有关部门的生产、质量、物料、等信息与数据，作出本作业区的关联反映。工作互利 善于横向协调，适度化解工作中的误解，注重工作中的互相支持、理解和帮助。主动为下班、下工序创造条件。热轧部、钢管分公司与设备部双方作业长研修会签定了“推进TPM横向协作、共创A等级设备的工作协议书”。从设备的实际状态、功能投入、精度保持率和外观整洁四个方面，实施综合评价挂牌管理，并拟订了相应的推进目标、保证措施和评价标准，有力地加强了生产方和设备方的工作协作。作业长正确处理人际关系的目标：做一个领导赏识、下属拥护、同级敬佩的作业长。对自己严格要求、对上级指令严格执行、对下属工作严格管理。第3节 掌握以目标管理为导向,自主管理为基础的管理双向性技术作业长能否将最终目标巧妙地分解落实，成为每个员工能用自己的技能和努力完成挑战的自主管理激励，这是一项管理的实践技术。宝钢的总目标是“三高一流”：2001上半年，宝钢股份公司提出21世纪的奋斗目标：要把宝钢建设成为全球最具有竞争力的钢铁企业，实现企业的价值最大化。具体体现在以下十个方面：（一） 提高用户服务技术含量，提升市场快速反应能力和用户服务水平，使之成为公司的优势之一。（二） 以市场为导向，持续优化产品结构，提高产品附加值及档次。（三） 稳定产品质量，使产品的实物质量管理水平达到世界一流企业水平。（四） 持续降低成本，以获得基于价格比较的竞争优势和比竞争对手更大的赢利空间。（五） 利用各种现代化管理方法并依托信息技术，优化过程管理，实施企业资源计划（ERP），实现管理透明化、高效化。（六） 大力提升技术创新能力、新产品开发、专利申报逐年增加，技术贸易形成相当规模。（七） 优化资本结构，控制资本成本和财务风险，实现股本结构多元化。（八） 积极拓展全球业务，不断提高公司的国际化运作能力。（九） 针对不同的岗位分类，采取不同的收入分配和用人机制以激励员工潜能的充分发挥，形成每位员工都能在自己的公司兢兢业业工作的良好氛围，增加公司吸引杰出人才和保留一流员工的能力。（十） 环保资源综合利用达到世界钢铁企业先进水平。作业长对人的管理一方面需要发动员工开展自主管理活动，引导他们的行为有效地向组织目标靠拢。另一方面需要考虑以组织目标来凝聚人心、规范人的行为、管理作业区的生产经营活动。1、 让员工制定一个明确的目标所谓明确，通常指尽可能使目标定量化，可衡量、易操作。对一些不易量化的复杂性、专业性强的工作，可以采用有严格期限的定性化目标。有一个明确的目标，有利于集中员工的精力和干劲，提高工作效率。除了工作目标外，还应指导和鼓励员工确定个人的发展目标。2、目标要有一定的挑战性 设置一个有适当难度的目标，往往会产生更好的效果。如果目标太容易达到，容易使员工满足现状，停滞不前。如果目标达到太困难，则会使员工感到不可能实现而丧失信心或不愿接受。而难度适当的目标，会让员工既感到有压力、有挑战性，须花费不少精力，同时在付出足够的努力后会获得成功，因而能够深切体会到工作中的快乐，提高不断进取，追求卓越的信心。所谓挑战性，是指能够符合全球最具有竞争力的钢铁企业标准的目标。没有挑战性目标的作业长是一个平庸的作业长。3、让员工参与目标的制定并与考核挂钩一个人的工作成就是循序渐进的，如果发动员工亲身参与目标的制定，他会很自然地把这个目标当作自己的目标，又由于和切身利益的考核评比挂钩，往往他会更有干劲地、主动地为实现这个目标作出必要的努力，还能相当程度地发挥自己的主观能动性。4、 目标实施分解，有可操作性组织的长期目标在本作业区实施时，有相当部分员工往往会感到离我太遥远而不知如何努力。在1984年国际马拉松赛上，一个名不经传的日本矮个子运动员出人意料一举夺冠，两年后在意大利国际马拉松赛上他再次夺冠，他性情木纳，不善言谈，记者一再追问，他才回答一句：“我是凭智慧战胜对手。”十年之后，他写了一本自传书，解释了其中的奥秘：原来他在比赛前都要乘车把比赛线路仔细琢磨一遍，每隔7-8公里，把沿途醒目的标志画在一张草图上，比如，第一个标志是高高的银行；第二个标志是一所红房子；第三个标志是一棵老槐树，一直画到赛程终点，然后心中默记，强化训练。正式比赛开始后，首先以百米冲刺速度奋力向第一个标志银行冲击，到达之后心中念着第二个标志红房子再奋力冲击。40多公里的赛程，被他分割成若干个醒目标志的小目标，一段段轻松地跑完，设想，如果目标只有一个40多公里终点线那面红旗，可能跑了十几公里就疲惫不堪而懈怠下来了。同样道理，从人的心态分析，做事之所以会半途而费，不是因为难度太大，而是觉得成功离得太远，确切说，我们不是因为失败而放弃，而经常是因为倦怠而失败。所以，要实现一个大目标，作业区必须采用分阶段、分班组（岗位）实施小目标的方式，最终累积，达到一个大的目标。作业长需要深思熟虑，通盘筹划，对组织目标在本作业区实施可操作性的分解，切实落实到每个班组、每个岗位。切忌毫无自己主见，成为领导的传声筒。 提示员工：凡事要往前看，要往上走； 目标定的要细，事情做得要大。 从小事做起，心要高、起点要低。 巨大的成功往往靠的不是力量，而是韧性。第4节 以双因素理论为指导,重视对生产骨干的培养开发双因素理论是20世纪50年代美国心理学家赫茨伯格提出的。通过对1844人次的调查，把员工非常不满意因素归纳为10种：公司政策和制度、技术监督、与领导人关系、与同事关系、与下属关系、工资、职务保障、个人生活、工作环境、职位。把员工非常满意因素归纳为6种：成就、承认、工作本身、责任、晋升、个人成长与发展。他把能使员工非常满意因素称为激励因素，把能杜绝员工非常不满意因素称为保健因素。要点是：1、 不具备保健因素时将造成员工许多不满。有了保健因素，员工并不会感到满意，只是没有不满意而已。2、 不是所有因素都能激励起员工的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能增进员工的积极性。3、 激励因素与工作内容有关，保健因素与工作周围事物有关。作业长在应用双因素理论时，一方面要注意使员工保健因素得到满足，从而维护员工的工作积极性；另一方面，更重要的是要多注意对员工发自内心的激励因素的满足，这样才能最大限度地调动关键生产骨干潜在的、更大的工作积极性。第5节 运用公平、期望激励理论调动员工积极性1、 员工行为的基本心理过程：需求目标行为动机 激励 心理研究表明，人的行为受心理支配，而且一般人的心理活动是有一定规律的，人受心理动机支配的行为也是有一定规律的。激励理论就是通过研究人的需求，研究由需求产生的动机，研究由动机支配的人的行为，来把握一般人的心理活动规律，从而寻找有效性激发力量的管理对策。通俗理解，激励理论就是为了研究如何有效地调动员工工作的积极性和创造性。2、期望理论（又称媒介理论） 1964年，美国心理学家费鲁姆首先提出，人们从事某一工作的动机强度，或者被激发出来的力量大小，取决于目标价值大小和预计能够达到这个目标的程度。基本模式是： 激励力量=S (效价*期望值)效价是指被激励人对从事工作所要达到目标的估价。-1 效价 1 期望值是指被激励人对某项目标能够实现的概率估计。0 期望值 1 效价与期望值的不同结合，会产生不同的激发力量。作业长把握期望理论的现实意义是：学会正确揣摸和估价员工各自不同的效价与期望值，对他们采取有针对性激励的管理对策。使对员工的激发力量达到足够大。2、 公平理论 1956年美国心理学家亚当斯提出，基本表达式： OP = OO outputs 报酬IP IO inputs 贡献（下标P 自己 下标O 他人）公平理论的基本含义认为，在协作劳动中，每个人都会自觉或不自觉地把自己的投入（劳动贡献）和得到的结果（报酬），去与他人进行社会比较。如果基本相等，心理就比较平衡，如果不相等，心理就会产生不平衡，就会不同程度地影响他的工作积极性。从而会产生这样几种行为：（1） 设法减少他人的报酬（2） 设法增加自己的报酬（3） 设法减少自己的投入（4） 设法增加他人的投入（5） 比上不足，比下有余，自我安慰（6） 发牢骚、制造矛盾、调离因为公平要求是人们普遍存在的心理需要，作业长如果在工作中不重视研究解决员工的公平需求，很可能做了许多工作却收不到预期效果，甚至形成“花钱买骂受。”作业长能否在工作中做到公平公正，从一定角度可以体现出他管理水平的高低和管理素质的优劣。第三章 企业现场的人力资源开发 第1节 现场日常对人的管理1、组织管理上要求职务明确,权力相当,责任清楚,利益相当. 做到事有人管,管有权力,权责相连,绩利相当. 作业长的尽力和尽心。尽力最多做到称职, 尽心才能出色完成尽职。衡量尽力和尽心的一个显著标志是看这个作业长有没有自我了断的能力。自我了断可以从“三断”上体现出来：事发之前能正确判断、关键时刻能迅速决断、整个生产过程控制能执行果断。公司领导在优秀作业长表彰会上反复强调：市场是抢出来的，现场是管出来的，质量是抓出来的。如果说员工需要十分努力的话，作业长至少要十二分的努力。宝钢员工把安全比作是一根绳，你不拉，它就会垂下来，安全隐患就容易产生。同理，现场管理是作业长工作的永恒，以人为中心的管理是作业长工作的重点，需要常抓不懈。作业长工作中对以下几种情况需引以为戒：（1） 老爷式管理视而不见（2） 懒汉式管理见而不管（3） 老好人管理管而不治（4） 昏官式管理治而不严2、作业长要经常分析和把握员工现状根据马斯诺“人的需求层次”理论，一般人的需求从低到高有五个层次：自我实现需求 受人尊重需求高层次需求 (精神需求) 社交、友情需求 低层次需求 (物质需求) 安全需求 生理需求作业长对作业区的员工各人主要需求的情况要有一个总体的把握，有利于针对性地采取相应的管理方法和手段。以下是条钢部某作业区对作业区人员分析思路的案例：（一）人员一般情况分析（1） 一贯工作态度（2） 一贯精神状态（3） 岗位技能 工作业绩（4） 工作责任心 工作效率（5） 健康状况 体能和心理（二）人员结构分析（1） 人员气质结构 类型胆汁质型多血质型粘液质型抑郁质型 人数 6 14 16 4所占比例 15% 35% 40% 10主要表现热情勇敢脾气燥活泼肤浅善交往稳重安静保守认真忍耐孤僻 （2） 年龄结构分析（略） （3） 文化程度分析（略）（三）人员需求分析（1） 个人爱好与特长（2） 对本人岗位的满意程度和适应性（3） 管理者的印象和要求（4） 对班组组合的归属感（5） 对工资奖金的期望值作业长在对员工的管理中，切忌造成员工有对立情绪，一般来说，消除下属逆反心理可以借鉴以下几种管理方法：（1） 注意适度，防止超限逆反（2） 了解环境，防止情境逆反（3） 充分尊重，防止自主逆反（4） 培养信任，防止信度逆反第2节 工作团队管理20世纪70年代，通用、丰田等跨国公司为了提高企业的工作效率，创建有效的工作群体，首先在生产过程中引入工作团队（Work Teams）管理思想，在企业界引起轰动，有人把它称作为一场管理革命。1、 工作团队发展的四个阶段随着四阶段的深入，团队绩效是逐步提高的，而团队绩效是判断团队发展的主要依据。2、如何加强工作团队管理 研究表明，促进团队的不断发展，以保证工作团队的效能，主要抓好四方面环节：（1） 强化训练员工，营造良好人际工作环境（2） 建立一整套与组织目标一致的规范、制度（3） 以团队规范为前提，提高团队凝聚力（4） 合理配置员工岗位作业区的团队建设是一项长期而富有挑战性的工作，通过以作业长为核心的作业区员工的共同努力，可以规范员工的工作动机，提高工作满意度，促进良好和谐的人际环境，有利于组织目标的实现，确保生产、工作效率的提高。3、工作团队的几个特征（1） 成员积极主动接受组织目标及下达的具体任务（2） 成员有良好的精神状态，有正确强烈的工作动机（3） 成员之间有良好的人际关系，上下级之间民主和谐（4） 有正常工作节奏、高水平工作效率第3节 劳动工资奖金分配的技能根据宝钢股份公司实践，在工资分配上采取岗效工资分配形式，考虑因素有三：岗位技术含量、岗位负荷及劳动强度、岗位重要性及工作效率。在奖金分配上采取业绩分考核评价分配形式，可分为团体（作业区、班组）业绩分和个人业绩分分配两种。奖金业绩分 = （产量分+消耗分+纪律分）*质量系数+设备完好率分+合同完成率分*安全系数炼铁部、炼钢部、冷轧部和热轧部在实践中创造了团队和个人两种业绩排行榜形式，以量化方式，把作业区、作业区每个成员的工作业绩与奖金挂钩，实施几年来，比较有效，作业区劳动生产率得到较大的提高。 随着公司的机制改革和发展，劳动工资奖金分配的方式将会有较大的变化，需要作业长在实践中有新的思路和新的创造。目标：最大限度发挥每个岗位员工的潜能，创建“安全、稳定、高效、顺行”的现场基础，实现企业价值最大化。第4节 岗位的无情竞争和管理者的有情操作 为了不断提高市场竞争力，宝钢每年都有减员任务，因为关系到员工的切身利益，操作得当非常重要，这需要作业长花费不少心思。1、理解员工管理的Y理论证明，一般人有四种通性（1）有可能被激发的向上心 （2）有可能遭受伤害的自尊心（3）有可能蒙受毁损的情绪 （4）有企图实现的希望 这四种通性对员工的工作效率不可避免会产生影响。人因为有向上心,人人希望获得进取机会；人因为有自尊心, 人人希望得到各方面的赏识；人因为有情绪变化,人人希望工作愉快；人有企图与希望,人人希望获得某种满足。因此，作业长在安排工作、培养员工、或者减员撤岗并岗时，需要充分理解员工。多肯定贡献，少贬低人；多分析全局，少就是论事；多引导往前看，少计较以前问题。2、培养、提升员工的能力（1） 培养、提升员工的技能智能型、多能工、大工种、创新员工是宝钢合格员工的发展方向。作业长要注意对他们日常的严格要求，并创造条件使员工的技能水平不断得到提高，比如开展操作比武、岗位竞赛、在岗或脱岗培训、强化技能训练等。作业长首先要充分利用人的进取心这一特性，努力在作业区营造