公共深圳分公司管理手册定稿.doc

中交第二航务工程局有限公司深圳分公司 * 管理手册 *管理手册MANAGEMENT MANUAL中交二航局深圳分公司CCCC Second Harbor Engineering Co.Ltd Shenzhen Branch发 布 令中交第二航务工程局有限公司深圳分公司管理手册已于2009年6月26日分公司经理办公会议通过，现予以公布，自2009年 6 月26日起实施。 经理： 二00九年六月二十六日目 录第一章 总 则61管理体系概述62管理总则73管理手册的地位与执行8第二章 战略管理91. 战略管理92目标管理与绩效考核10第三章 组织架构121.机构设置122管理职责与授权管理13第四章 管理体系171. 风险管理172. 管理体系文件183. 法律法规与其他要求205体系监管216. 改进22第五章 资源管理231. 人力资源管理232. 财务管理233. 技术管理254. 设备管理265. 信息系统管理276. 工作环境管理28第六章 过程管理291. 市场开发管理292. 合同管理293物资管理304工程项目管理315. 安全健康环境管理33版本/修改A/0 页 次 36 中交第二航务工程局有限公司深圳分公司简 介中交第二航务工程局有限公司深圳分公司，前身是交通部第二航务工局蛇口办事处，成立于1984年，1999年更名为中港第二航务工程局深圳分公司并首次以分公司名义在深圳市工商行政管理局注册，2007年随着中交股份的成立而更名为中交第二航务工程局有限公司深圳分公司（以下简称“分公司”）。2008年4月，经中交第二航务工程局有限公司（以下简称“公司”）批准，整合公司在粤的几个项目，成为实体工程分公司。经公司授权，代表公司在广东全境及周边地区开展经营活动。分公司注册资本金2200万元，在册职工196人。其中各类专业技术人员占85%以上。二十多年前，伴随着特区的成立，二航人来到了蛇口。分公司立足深圳，与特区一起成长。在特区建立的初期，分公司先后顺利实施了蛇口五湾突堤工程（1984年），赤湾港西防波堤工程（1985年），蛇口一突堤码头后方开山填海工程（1987年）等项目，为特区的早期建设做出了巨大贡献；随着特区的成长壮大，分公司又参与了赤湾港、妈湾港、下洞万吨级油库、黄田机场（现宝安国际机场）、蛇口客运站码头、友联船厂、盐田港、广深高速公路、华侨城等100多个项目的建设，涉及码头主体工程、软基加固工程、土石方工程、堆场道路工程、顶管工程、疏浚工程、市政桥梁工程等各个专业，为深圳特区的经济建设作出了贡献。进入二十一世纪，深圳分公司乘深圳特区及广东省经济飞速发展的东风，相继成功实施了深圳市及广东省的一批大型、重点工程，展示了二航局的实力，解决了政府基础设施建设中的一些难题。如以东部供水网络干线工程、蛇口工业区东滨路污水管道改造为代表的地下顶管工程，解决了城市地下管网施工对地面建筑物的影响的难题；在太子山庄加固和怡和山庄加固等项目中，我们的专有技术为业主消除了建筑结构隐患，节省了大量投资；F1摩托艇世界锦标赛内水湖清淤工程的顺利实施，为深圳市赢得了国际声誉，也为二航局赢得了深圳市建筑工务署颁发的“特别贡献奖”。我们是深港西部通道工程的“先进单位”，广州猎德大桥用四新技术为广州市创造了一道亮丽的风景线；深圳前湾电厂取排水工程，我们建造了当时国内最大的钢筋混凝土沉箱，重3900吨；飞跃大渡河的深溪沟大桥在高山峡谷间架起彩虹；盐田港三期项目获“2007年深圳市港口建设文明工地”称号。在机荷高速盐田港支线工程、深平快速路工程、新城联检站工程，无不洒下二航人奉献的汗水。 随着特区的发展，深圳分公司也逐渐由一个经营性窗口分公司，成长为二航局下属的全能实体分公司，足迹遍及广东全省以及广西、福建等周边地区，远及四川、湖南、浙江、山东、重庆等省市，年营业额达到10亿元。目前，分公司在建的广佛地铁12标，开启我公司地铁盾构施工的先河；深圳机场飞行区扩建陆域形成及软基处理海堤工程3标及航站区5标、国道205深圳段改建工程、横岭污水处理厂二期工程、广深沿江高速都是国家、地方政府的重点工程。优质服务、诚信经营是我们的制胜之道；人才、品牌、管理规范和不断创新是我们的立企之本。在激烈的市场竞争环境中，我们向管理要效益，与一切市场参与方合作共赢。分公司不断致力于管理创新，于2008年通过质量、环境和职业安全健康一体化管理体系认证。2008年分公司正在致力于打造符合自身要求的管理体系，并将在实践中不断完善和提高。第一章 总 则 1管理体系概述1.1管理体系策划围绕的重点：公司的战略；分公司的业务战略；工程项目管理；流程优化及风险控制；公司和分公司的整体互动要求；法律法规的要求；分公司的可持续发展要求；管理创新的要求。 1.2管理体系所要达到的目的：管理体系所要达到的目的，在于理顺与优化原有管理流程，明确流程间的协调与配合，确保实现公司的整体战略和分公司的业务战略。实现分公司内部、分公司与公司之间的整体互动、良性循环，实现工作流程的可控、在控。“持续改进，超越自我”，以标准化、科学化、精细化管理实现分公司与公司整体的持续发展、工程项目的有效管控和员工良好的职业发展。善待客户、善待员工、善待合作伙伴、善待环境，彰显社会责任，服务于社会发展，通过管理体系的有效运作，达到客户、员工、合作伙伴、社会满意。将分公司打造成公司在华南发展的一个稳固支点，强力支撑公司实现“世界一流的工程建设企业，成就基业长青的百年二航伟业”，成为“国内一流、世界领先的优秀建筑施工企业”。管理的场所范围：分公司本部及组织架构范围内的所有项目部、办事处、固定单位的办公区域、生产区域、检测试验场所、租赁场所。产品范围：公路工程、港口与航道工程、市政公用工程、铁路（地下工程、轨道交通工程）施工总承包；公路路基工程、公路路面工程、桥梁工程专业承包及特种工程专业承包。 当分公司的产品范围、管理的场所范围或管理要求发生变更时，将及时进行策划工作，以书面形式对相关控制要求作出补充规定。1.3管理体系适用范围：2管理总则2.1分公司管理方向分公司是公司整体框架中的重要节点。分公司通过管理体系再造，管理流程及业务流程的优化，有效地完善经营管理、防范风险、提高工作效率、创造并发挥竞争优势，更好地实现公司的发展目标。通过不断地管理创新和制度创新，适应千变万化的市场，获得可持续发展，使分公司作为实体公司后3-5年内进入公司主力（分）公司行列，跨入国内一流现代管理施工企业。2.2分公司管理（含项目部）定位公司总部作为战略中心、资源中心和管理中心，分公司是利润中心和项目运作中心。分公司将借助公司内部合理的资源配置（战略决策），评价和监督分公司经营者活动（激励）等主要功能，使分公司作为公司管理和项目运作的桥梁和纽带，让分公司的管理落子整合入公司一盘棋之中。分公司将根据本地市场的特点，积极探索自主实施、联合实施等各种情况下的项目管控方案，在将自营项目做精、做实的同时，重点控制、提升联营分包方的施工管理能力，监控项目运营中的风险，用最小的自有资源最大限度地有效整合利用社会资源，获取最大的有效产出。2.3分公司管理原则发扬敢于挑战、勇于创新的精神，打造具有执行力强的高效团队，为公司市场拓展贡献力量：a) 完善分公司管理标准，根据业务领域和特点来组织管理各项目运作。b) 分公司执行、落实公司的战略与规划，实现公司和分公司的可持续发展。c) 兼顾眼前和长远财富增值，保证公司整体利益最大化。d) 与兄弟单位进行协同，使生产要素互补以及提高专业化分工程度，优化资本配置结构，获得资源配置效应，从而提高资源的利用效率，提高资本的流动性和增值性，实现公司内部的聚合效应。e) 充分发挥公司强大的资整合能力，进一步加强分公司与区域联营分包商的合作，使公司生产要素及管理优势与社会专业化资源互补，实现公司可持续的快速发展。f) 打造高效率的管理团队，探索适应市场的管理模式，最大限度提高市场占有率和品牌影响力。2.4对公司管理原则的遵守的一般要求:公司管理原则是分公司一切原则的基础和标准，分公司管理要求以公司管理原则为基础制定。2.5分公司管理要求与公司管理原则的接口或引用的相应流程与衔接a) 分公司的流程是公司业务板块和单元进行流程的延伸，分公司的管理重点是项目组织实施的流程管理。分公司将不断地进行流程的改善和更新，使分公司的流程成为公司流程中的主要润滑剂和竞争力的主要载体，成为公司竞争优势的原动力。b) 分公司将原有的策划、执行、管控、改进中相互割裂的活动进行整合，使流程保持完整的链条，形成PDCA循环。c) 分公司形成流程的自我更新、自我优化机制，不断根据公司市场环境、战略、组织架构、经营策略、管理手段等的变化进行流程调整和完善，最终实现对公司各种管理决策全面的支持。3管理手册的地位与执行3.1 分公司管理手册及其支持文件遵循公司管理大纲的基本原则。3.2 分公司管理手册是公司管理大纲和公司单元手册在分公司层面的延伸。3.3 在公司、分公司管理原则冲突时，以公司总部管理原则为准。本分公司管理手册是分公司管理体系的核心和基本法则，是分公司经营管理工作的依据，是分公司全体员工的行动纲领。3.4 分公司及其所属单位的规章制度的制定和执行，均不得与管理手册的条款相违背。3.5 对公司总部文件的引用：a) 直接执行：分公司的企业文化建设、党群管理、效能监察、工会工作、行政管理、关系管理是分公司管理的一部分。其工作完全执行公司总部的管理大纲、单元手册、相关管理文件的管理原则与要求。分公司仅在职责与权限中规定执行部门，分公司管理手册不再做规定。差异部分执行分公司部门及岗位工作标准。b) 转化执行：分公司其他流程的作业引用公司总部的管理大纲、单元手册、相关管理文件，并转化为分公司的管理手册，差异部分执行分公司工程项目实施管理手册、部门及岗位工作标准等。第二章 战略管理1. 战略管理1.1 分公司战略坐标 1.2 分公司战略管理过程/活动主责部门管理要求生产运作战略分析行政管理部1. 公司总体发展战略和职能战略通过分公司的各业务流程的运作予以实施，并通过分公司生产运作战略的实施进行支持。2. 分公司生产运作战略以研究公司总体发展战略和职能战略为基础并保持协同。3. 生产运作战略的制订考虑公司总体发展战略和职能战略，分公司具备的竞争优势和劣势、能力、整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，考虑到分公司条件的约束以及不同部门之间的相互平衡，外部需求与内部能力之间的关系等。生产运作战略制订行政管理部1. 基于战略分析，考虑分公司在施工方面具备的技术和管理优势，确定分公司工程项目运作的总体设想；工程项目领域的选择、市场竞争、管理控制、技术创新与开发等方面的长远谋划。2. 按公司战略及体系管理手册中的战略编制流程，由行政管理部编制、分公司管理层审核、颁布分公司生产运作战略。战略实施各部门1. 分公司财务部根据公司总部下达指标编制分公司本部预算，编制汇总本级次预算表格并上报公司财务部。2. 分公司财务部根据批复预算将预算指标分解到具体月份及具体责任人并布置执行。3. 目标管理与考核：1) 分公司目标指标体系设计与战略发展要求相一致，以绩效指标形式体现。2) 分公司作为利润中心和项目运作中心，其绩效目标指标体系是公司关键绩效指标体系（KPI:key performance indicator）在分公司的延续、分解、展开和落实。3) 分公司绩效目标指标体系，可以包括财务绩效、顾客与市场绩效、内部过程绩效、组织学习与成长绩效、社会绩效等各个方面。4) 具体目标管理与考核按照本手册绩效考核要求进行。战略调整改进行政管理部1. 生产运作战略以适应国家基建计划以及公司总体发展战略和职能战略为动因，并以目标考核结果、分公司的能力变化、竞争环境变化、分公司定位的变化等为基础进行调整。2. 分公司战略根据需要进行不定期调整。支持文件： 管理大纲、战略及体系管理手册1.3 生产运作战略 在公司“大土木”工程发展战略指导下，分公司以水工、路桥、市政(地铁、轨道交通、市政道路)为主业，以项目管理精细化为突破口，以人才战略为关键，以信息化为手段，充分整合社会资源，在华南地区维护并提升二航品牌，支持公司战略目标的实现。 1.4 战略目标： 第一步（2008-2012）年：通过五年的努力，主要生产经营指标较2008年翻一番以上，使深圳分公司进入二航局主力公司行列，并争取通过公司制改建获取独立资质。 第二步（2012-2015）：提升总承包能力及联合经营能力，成为国内市政工程（地铁轨道交通）领域的领先者；进入铁路工程领域，争取铁路工程等新业务的订单达到2015年总合同额的15%。 第三步（2015-2020）年：成为国内市政工程（地下工程）建设领域内的排头兵企业。拓展铁路工程业务，逐步进入海外市场，争取到2020年左右，铁路及海外营业额占到总营业额的30%以上。企业发展成为以市政、路桥、铁路为支柱产品，占据国内国外两个市场的国内先进的建筑企业。2目标管理与绩效考核公司对分公司（管理层）以年度目标指标形式进行年度绩效考核；分公司成立绩效考核委员会，对各部门及所属单位、项目部进行年度目标指标分解、展开、落实，并定期进行绩效评价与考核。过程/活动主责部门管理要求绩效指标建立绩效考核委员会各部门1. 分公司建立岗位和过程绩效考核系统，建立绩效指标体系。2. 分公司绩效指标以公司下达分公司年度关键绩效指标为依据，以分公司年初工作会议文件方式明确。3. 分公司管理部门绩效指标：分公司设定各管理部门的年度绩效指标，以工作会议文件方式明确。4. 项目部绩效指标：分公司设定项目部的项目施工管理绩效指标，分公司与项目部签订“目标责任书”。5. 岗位绩效： a. 各部门和项目部将目标分解为各岗位目标/绩效指标。b. 各岗位的岗位目标/绩效指标落实于部门及岗位工作标准。6. 过程绩效：a. 过程的绩效设定工作流程指标CPI(common performance indicator一般业绩指标)。b. 工作流程指标CPI在分公司的部门及岗位工作标准中设定。绩效考核绩效考核委员会各部门1. 分公司各管理部门制定部门/岗位年度绩效指标考核办法，明确考核责任、考核频次和时机、考核的方法、考核准则、考核结果的处理。2. 分公司对各管理部门及过程绩效考核通过部门内审、检查考评和工作总结与评比进行考核。3. 岗位绩效考核由行政管理部牵头组织进行，实行KPI指标考核和360全方位考核；4. 分公司对各项目部的绩效指标考核由合同部会同相关部门组织进行。5. 考核结果应与员工薪酬、福利、晋升、培训等影响员工个人利益的因素挂钩；与部门的评奖评优挂钩，岗位目标实现与否同岗位收入直接挂钩。6. 绩效指标考核不达标时，被考核部门应出具书面释疑报告，报授权考核部门备案。问题改进各部门1. 考核部门对考核结果进行分析汇总。当考核结果为不合格时，考核部门应与被考核者一起进行原因查找，当不合格成为共性点时，应查找原因，提出改进措施。2. 分公司对每一位员工，都应采取一定的方式关注和考察其一段工作时间内的绩效完成方式、进度和结果。3. 考核结果应及时向员工反馈（必要时面谈），并及时受理员工的申诉。4. 被考核单位/岗位对考核结果有异议时，应在规定的时间内提出书面申诉。授权考核部门应及时对提出的问题进行核查，不能达成一致时，提请分管领导裁决。5. 行政管理部应建立员工个人绩效考核档案，长期保存。工作依据：管理大纲、人力资源管理手册、分公司管理规定(管理办法)第三章 组织架构 1. 机构设置2管理职责与授权管理2.1 管理原则1. 通过公司法人授权的分公司管理层，对分公司生产经营全面负责；分公司本部各业务系统对所属单位、项目部履行相应管理责任，接受公司相关部门的指导、监督。2. 分公司部门、岗位的职责与授权管理通过流程与管理系统的设计实现。流程与管理系统中的授权设计完全考虑指挥系统统一、逐级授权、职权明确、权责任务对等、授权与控制的平衡、授权适度的原则。3. 分公司对部门、岗位充分授权，包括建议权、决策权、否决权，确保部门、岗位完成他们的职责所需要的权力被充分地授予。4. 分公司建立管理手册、部门及岗位工作标准对部门职责和权限进行规定，实施部门授权。5. 分公司所属单位通过文件及经营管理目标责任书获得授权，独立核算。6. 分公司所属单位受分公司委托，负责项目的组织与实施，拥有相对独立的人、财、物等自主权，分公司所属单位接受分公司相关职能部门的业务指导和监督, 分公司通过管控机制实施监控。7. 分公司建立部门及岗位工作标准等文件对部门各岗位职责和权限进行规定，进行岗位授权；项目部建立项目实施管理手册、施工组织设计、作业指导书等文件对其各层次的职能定位、部门职责、岗位职责和权限进行规定。8. 分公司作为利润中心和项目运作中心，管理的重点和落脚点在项目，顾客与市场是关注的焦点；分公司的机构设立、本部部门及岗位的设置、相关资源的配置应以对项目的支持、服务与管理为出发点。2.2 分公司各部门管理范围过程范围主责部门工作依据文件战略管理战略分析、制订与调整目标管理与考核行政管理部管理大纲战略及体系管理手册确定职责与权限明确职责和权限人力资源部部门与岗位工作标准风险管理以风险开展为基础建立体系文件开展风险管理活动各部门、各单位所有文件文件控制文件的策划、编制、修订、发放管理各部门管理大纲战略及体系管理手册记录控制记录的标识、分类、填写、归档管理各部门、各单位管理大纲战略及体系管理手册法律法规法律法规的收集与贯彻合同部、项目部合同管理手册内部审核内部审核策划、组织、管理生产管理部管理大纲战略及体系管理手册管理评审管理评审策划、组织、管理生产管理部改进改进方向识别、改进需求分析、改进方案策划、改进实施、效果验证、彻底改善各部门、各单位所有文件人力资源管理人力资源规划、员工招聘、员工配置、培训管理、专业人才管理、薪酬管理、管理绩效回顾、健康检查、问题改进人力资源部管理大纲人力资源管理手册财务管理授权控制、全面预算管理、资金管理、债权债务管理、成本管理、会计核算财务部项目部管理大纲财务管理手册财务稽核、财务分析管理财务部财务审计审计部技术管理技术信息收集与传递、技术储备与科研、技术支持总工办项目部设备管理设备规划与配置计划、配置实施、设备寿命周期内的管理、设备考评、改进生产管理部（物资设备）、项目部管理大纲设备管理手册信息系统管理需求分析、信息系统的开发和维护、信息系统的推广应用、信息系统的硬件管理、软件测试、系统测试、应用评估、信息安全管理行政管理部管理大纲信息化管理手册过程范围主责部门工作依据文件市场开发管理营销计划制定、营销计划执行、片区经营、信息处理、招投标、合同评审、顾客关系管理市场开发部管理大纲市场开发管理手册合同管理基础建设、工程建设合同管理、分包合同管理、法律事务管理、成本管理、绩效考核与改进合同部项目部管理大纲合同管理手册物资管理基础建设、物资预测与计划、供应商管理、物管信息系统、采购管理、物资验收管理、物资发放管理、周转材料管理、物资核算管理、项目物资管理生产管理部（物资设备分部）项目部管理大纲物资管理手册工程项目管理工程项目前期策划生产管理部（一部、二部）项目部管理大纲工程项目管理手册项目质量管理生产管理部（一部、二部）项目部管理大纲工程管理手册项目进度管理项目沟通管理项目现场管理生产管理部（一部、二部）项目部管理大纲工程项目管理手册监测设备管理工程质量监测生产管理部（一部、二部）项目部管理大纲工程管理手册安全健康管理目标管理、危险源识别与评价、安全制度建立、分包方安全管理、资源投入、安全资源管理、安全例会、活动、安全教育、培训、安全技术支持、现场监管、监护、职业健康管理、劳动保护管理、标准化作业、检查与验收、应急预案与响应、事故调查处理安全监督部项目部管理大纲安全健康环境管理手册环境保护组织保障、目标管理、识别与评价、法规执行、环保策划、环保投入、环保运行、绿色施工、环保监测、现场检查、污染物监测、合规性评价、应急处置安全监督部项目部管理大纲安全健康环境管理手册过程范围主责部门工作依据文件企业文化建设企业文化建设 党委工作部管理大纲党群管理手册党群管理文明创建；宣传思想工作（新闻宣传、思想政治与道德教育）；党组织建设；干部队伍建设；团组织建设；民主制度建设；廉政建设；效能监察；综合治理；职代会管理党委工作部人力资源部审计部管理大纲党群管理手册工会工作工会工作管理党委工作部(工会)管理大纲党群管理手册行政管理一般会议管理；经理办公会管理；政务信息管理；印信管理；档案管理；信访管理；接待管理；车辆管理；行政综合事务管理行政管理部管理大纲行政管理手册关系管理品牌管理（含评奖评优管理）；对外宣传与公关管理；厂务公开管理；资质管理；协会管理；公益支持；顾客关系管理；信息披露管理；员工关系管理；供方及合作伙伴管理；投资者利益保护管理党委工作部市场开发部行政管理部管理大纲关系管理手册效能监察效能监察、信访件受理、核实查办案件、职务过错责任追究、招标监督党委工作部管理大纲党群管理手册注：工作依据文件还包括分公司管理手册、部门及岗位工作标准、项目实施管理手册、标准作业文件、相关法规及技术标准等。 第四章 管理体系1. 风险管理过程或活动主责部门管理原则风险识别与评价各部门1 分公司管理的重要内容就是项目风险和经营业绩风险的管控，是管理体系建立的内在动力。我们主张管理体系以项目风险管理为基础，着眼于对影响分公司经营业绩和项目实施的不确定因素的有效控制。分公司应遵循公司管理大纲中有关风险管理的管理原则。2 工程项目的一次性特点，决定了工程项目实施过程中存在着很多的不确定性因素，这些不确定性因素无疑会给工程项目带来一定程度的影响，而这些影响有时是灾难性的。生产管理部在组织进行管理流程优化与运作要求策划时，应要求相关部门、基层单位、项目部关注和识别项目管理中的财务风险、市场风险、分包风险、经济风险、技术风险、质量和安全的风险以及内外部环境条件变化的风险。3 行政管理部负责风险管理的组织、协调；组织策划部门工作标准、分公司项目实施管理手册等文件，将风险控制的各项要求融入业务流程的工作要求中。确保在相关文件制定时，考虑这些需控制的风险。 4 生产管理部针对具体的工程项目，在项目前期策划书中应有风险管理计划，明确项目的主要风险、各风险的管理责任、专项风险控制方案（从合同、分包、市场、资金、项目管理、工程项目各方主体等各个方面考虑采取风险回避、风险降低、风险分散、风险转移、索赔等方法）、不可承受的风险出现后的风险应对预案、风险的跟踪与监控方式等，确保特殊、例外的风险控制的各项措施落实到位。5 有关部门及项目部应通过严格执行公司管理大纲、单元手册、分公司管理手册、项目实施管理手册、部门与岗位工作标准、施工组织设计等文件，以便应对项目各项风险，主动防范风险，确保项目风险控制处于可承受的范围内，以达到不因风险出现而遭受重大损失的目的。6 党委工作部、生产管理部、审计部、项目部等在整个项目执行过程中对项目风险管理及效果进行监督和评价。监督和评价通过体系管控、质量安全管控、财务管控、审计监察等对项目执行过程中可能发生的重大风险进行实时监控，及时发布问题预警信息和改进要求，以有效防止重大风险的出现。 7 分公司建立风险责任追究制度，对风险控制失效造成重大损失的责任人员进行责任追究，党委工作部为风险责任追究制度制定和监管的归口部门。8 项目部应经常对风险进行回顾，适时对项目风险进行评估。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。当不可承受的风险出现后，项目部要及时启动风险应对预案，控制风险的影响，降低损失，防止工程中断和成本超支，防止风险的蔓延，确保风险被有效控制。风险控制策划行政管理部生产管理部相关部门风险控制要求实施相关部门项目部风险监测与预警风险应对处置改进项目部党委工作部生产管理部支持文件:相关的管理手册、各项目的施工组织设计、部门与岗位工作标准等文件风险识别财务风险市场风险分包风险行为主体技术风险评价经济风险质量安全管理工作标准（分公司内控制度）项目管理手册（项目内控制度）施工组织设计（项目内控措施）项目的主要风险各风险的管理责任专项的风险控制方案风险应对预案风险的跟踪与监控体系管控审计监察财务管控质安管控项目部评估预警（改进要求）风险应对控制要求实施职能部门项目部生产管理部财务管理部分公司领导风险回避风险降低风险分散风险转移索赔实 施识别评价控制措施管控与应急2. 管理体系文件2.1分公司文件框架2.2 分公司文件结构2.3.文件与记录控制过程/活动主责部门管理要求l 文件策划l 文件编写l 文件审批l 文件发放l 文件更改l 记录管理各部门各单位1. 分公司管理体系文件处于公司管理体系文件框架内，遵循公司管理大纲管理原则，细化接口、强化分公司的管理特点，立足于项目的实施。2. 分公司的文件以流程的识别与优化为基础、以法律法规为准绳、以流程风险控制特别是项目风险控制和项目实现为重点予以制定，采用开口文件形式。3. 文件编写及更改遵循公司统一要求，强调文件的系统性、协调性、法规性、适用性、唯一性；内在逻辑严密，用语规范、简洁、准确，记录格式明确，条文内容相互衔接、职权统一、精简高效，具有可操作性。4. 对文件的编写、审批、发放分级管理，文件的传递高效及时。5. 文件的使用确保方便、适用，更新及时，确保有效性，防止文件被误用。6. 体系运行过程中产生和接收的记录按照规定进行收集、编目、标识、归档、贮存、查阅和处理。支持文件：管理大纲、战略及体系管理手册3. 法律法规与其他要求过程/ 活动主责部门管理要求法律法规收集法律法规识别合同部项目部1. 分公司对法规与其他要求的识别与应用的重点为：a. 风险控制特别是项目风险控制相关的法律法规及公司文件要求；b. 工程项目管理特别是质量、安全、环境管理相关的法律法规、强制性技术标准及公司文件要求、地方非法规性规定、行业规范。2. 分公司遵循公司管理大纲和系统单元手册中有关法律法规的管理原则与要求，全面识别法律法规与其他要求。3. 合同部每年组织各部门开展法律法规与其他要求的识别与清理工作，项目部及时补充地方性法律法规，确保与风险控制、质量、安全、环境管理相关的法律法规及其他要求全面性、适用性和有效性。4. 在体系的建立/实施/保持、风险识别与评价、工程实施、监管等过程中，生产管理部牵头各部门、项目部具体实施法规要求。5. 相关部门、项目部组织的各类审核、检查、考评活动，必须进行实时监控和合规性检查，对法律法规的遵循情况定期进行分析、评价。6. 体系的建立/实施/保持、风险识别与评价、工程实施、监管等过程中发现的对法规和其他要求的偏离时，应及时发布问题预警信息和改进要求，以有效地防止违法情况的发生。法律法规运用各部门项目部合规性评价各部门项目部改进各部门项目部支持文件：管理大纲、战略及体系管理手册、合同管理手册4. 监管系统4.1 分公司为保持流程运作满足规定要求，建立如下监管系统：4.2 分公司监管系统处于公司监管系统框架内，遵循公司监管系统的运行原则分公司监管系统的运作要求在本手册相关章节中规定。5体系监管 5.1 内部审核过程/活动主责部门管理要求内审策划内审准备生产管理部1. 分公司内审分为专项审核和综合审核，与分公司各业务系统的其他检查活动结合进行，执行公司管理大纲中的管理原则。2. 分公司内审策划应保持审核覆盖的全面性，审核的系统性和独立性。审核应涉及管理体系范围内的所有部门、项目部及工程项目相关过程。内审每年进行1次，特殊情况下追加审核。3. 生产管理部负责审核工作的组织与管理，审核组实施审核，受审核部门和项目部配合审核。4. 审核的深度应确保在审核报告中作出管理体系运作是否符合本手册及相关支持性文件的规定，并保持管理体系运作是否能保证稳定地控制工程项目的风险（包括质量、安全、环保等）以及对战略的实现提供支持的判定。5. 审核中发现的不符合项，应按照战略及体系管理手册的规定采取纠正措施并对实施结果进行验证。内审执行生产管理部内审评价审核组问题改进及效果跟踪审核组支持文件：管理大纲、战略及体系管理手册5.2 管理评审过程/活动主责部门管理要求评审策划评审准备管理层生产管理部行政管理部1. 分公司管理者应时刻关注项目管理状况和管理体系的运行状况，以便发现任何偏离并作出改进方面的决策。2. 分公司管理评审为专题评审和系统评审相结合，专题评审结合分公司各阶段管理层会议进行。3. 分公司建立管理数据传递与报告机制，管理数据传递与报告信息应全面、真实。管理层通过对相关报表和各类审核、检查、考评报告的审查，当发现任何偏离时，作出是否进行专题评审的决定。4. 管理评审会每年至少召开一次，以经理办公会或结合年终工作总结会议形式进行。5. 管理评审应及时对分公司的生产运作战略和年度方针目标执行情况、项目的资源配置情况、法律法规的遵守情况、流程的绩效、各风险的控制状况等进行评价，确保分公司文件化的管理体系的符合性、充分性和有效性并持续改进。6. 管理评审结果以管理评审报告或经理办公会纪要等形式，由分公司经理审批，并进行内部沟通、贯彻，由相关职能部门组织实施。 7. 分公司的管理评审结果应上报公司企划部，作为公司管理评审输入主要内容。8. 管理评审提出的改进决定由相关职能部门组织实施，生产管理部负责跟踪改进效果并提交下次评审或管理层会议确认。评审执行管理层生产管理部行政管理部评价结果发布管理层问题改进跟踪各部门支持文件：管理大纲、战略及体系管理手册6. 改进过程/活动主责部门管理要求改进方向识别改进需求分析改进方案策划管理层各部门1. 分公司的改进程序或要求构成分公司流程链条的一个环节。分公司将改进融入各流程的运作过程之中，以便保证流程的完整性。2. 分公司根据公司总体战略、各职能战略与规划、分公司生产运作战略的要求，识别资源补充与调整、优化流程、新技术新工艺的采用、业务领域扩展等改进需求，管理层对改进专题与方案作出决策。3. 对于日常管理情况，所有部门和项目部充分利用管理数据传递与报告机制及统计分析的工具，识别其本身的问题或涉及全公司性的问题，识别风险控制、体系运行、工程质量、人员素质、客户抱怨等方面的异常或潜在问题，以便为改进提供依据。4. 问题责任部门按照相关流程的要求进行改进需求分析，确定纠正和预防措施，进行实施改进并验证实施效果，以便改善管理体系的有效性。5. 改进应降低类似问题的发生次数，对改进效果不佳的，相关部门应及时调整改进方案并制订纠正预防措施，以便进行彻底改善。改进实施效果验证相关部门彻底改善相关部门支持文件：管理大纲及相关单元管理手册第五章 资源管理 1. 人力资源管理过程/活动主责部门管理要求人力资源规划人力资源部1 以公司人力资源规划为依据，人力资源部进行人力资源预测，编制人力资源规划，以三年为一周期，调整分公司人力资源规划。2 根据分公司年度人力资源计划，结合公司主管部门下达的招聘计划为依据，配合公司主管部门统一实施外部招聘。3 根据分公司的生产活动需要，人力资源部可以临时外聘员工，但要保证聘用人员符合岗位要求，并监督和控制短期聘用人员的数量、质量以及合法合规性。4 建立合法的用工环境，包括劳动合同、社会保险、养老保险、健康检查的组织以及健康档案的建立等，均应在法规范围内保障员工的合法权益，建立和谐共融的劳动关系。适时地进行员工满意度调查，提供调查结果，调整人力资源管理办法。5 遵照公司员工配置的人岗匹配要求，在分公司范围内优化配置人力资源；分公司统一掌握内部人力资源调配权，并引进竞争机制，实现人尽其才、才尽其用。6 根据人力资源规划，人力资源部分析企业现有人力资源结构，结合未来发展需要，科学地设计培训体系，制定分公司人力资源培训计划，组织落实公司统一组织的培训活动，并积极自行开展分公司的培训活动。培训应达到合理开发现有人力资源的潜能，在不增加人员数量的条件下，提高人力资源质量的目的。7 人力资源部按公司人力资源信息管理要求，完善分公司人力资源信息的资料录入、修改与维护工作（包括培训记录、培训效果评价与考核）。8 人力资源部建立专业技术人才的评聘平台，负责初级专业技术职称认定、中级专业技术职称的申报、高级专业技术职称的推荐；统一管理分公司专业技术资质证书。9 以公司薪酬指导意见为依据，根据分公司实际情况，制定分公司薪酬管理细则，营造内部公平和外部竞争的薪酬环境。10 人力资源部组织相关部门在制订部门及岗位工作标准时，建立科学的绩效考核体系，包括目标任务、任职标准、考核制度，绩效考核具体按照本手册绩效考核的相关要求进行。11 人力资源部每年对人力资源管理状况进行回顾，总结人力资源管理状况。对人力资源管理的问题进行原因分析，提出改进措施建议，以便管理层在管理评审中进行决策。 12 管理评审确定的人力资源的改进措施应在下一次/下一年人力资源规划报告、年度招聘计划、人力资源培训计划中予以落实，人力资源部负责人通过对相关计划的审批，对改进措施予以验证。员工招聘人力资源部员工配置人力资源部培训管理人力资源部专业人才管理人力资源部薪酬管理人力资源部管理绩效回顾人力资源部问题改进人力资源部支持文件：管理大纲、人力资源管理手册2. 财务管理过程/活动主责部门管理要求授权控制财务部项目部分公司按照“统一领导、分级管理、分级核算”的原则，实行经理领导下的财务总监负责的财务管理体制，实行财务主管委派制，打造分公司“垂直、高效、统一”的财务管理体系。财务业务实行授权分级管理。全面预算管理财务部项目部1 根据公司预算目标，分解、编制分公司的年度、季度和月度预算，报分公司预算委员会和上级主管部门批准后执行。2 严格执行预算，维持预算刚性。3 定期公布预算执行情况，及时调整和控制各项预算指标。4 实行预算考核制度，进行预算考评。资金管理财务部项目部1 根据公司统一授权开设银行账户，履行资金集中管理、减少资金分散、沉淀，提高资金集中度原则。2 根据分公司资金需求和使用计划，合理安排和筹集资金，向公司提出筹资申请，发挥筹资效益，减少负债风险。3 资金使用执行资金需求预算，履行审批程序。4 强化内部单位的资金收付；监控资金的使用方向；办理内部各单位（分公司、项目部）之间的往来结算；实施财务控制等。债权债务管理财务部项目部1 完善债权档案、制订分公司清收目标，规范企业债权清收管理流程，完成清收目标。 2 建立债权债务结算、核算、清算制度。3 建立债权清收和债务支付预警机制，控制财务风险。成本管理财务部项目部1 按照公司要求实行统一的财务政策及核算办法，加强成本控制，实际成本分级管理。2 实际成本、费用预算管理，进行成本、费用预算分析，节约成本、控制费用。3 实行成本、费用预算考核制度。会计核算财务稽核财务部项目部1 按照规范要求进行会计核算，提供真实、准确的财务信息。2 根据会计基础工作规范、财务管理制度，对照检查会计基础工作和各项管理制度执行情况，做到合规、合法，降低财务风险。财务信息化财务部项目部配合上级财务部门建立财务管理信息系统，规范分公司财务信息化管理流程，保证财务信息安全。审计控制审计部1 审计部依法建立财务审计制度或程序，形成全面的审计控制。独立监督和评价分公司财务部门、基层单位及项目部财务收支、经济活动的真实、合法和效益。2 审计控制应包括会计审计、预算审计、项目竣工审计。3 审计应坚持“全面审计、突出重点”的工作方针，坚持“审计、帮助、服务、促进”相结合的原则，规范审计行为，防范审计风险。4 审计策划、实施及问题处理等流程严格执行公司管理大纲中确定的原则与要求。财务分析管理财务部根据公司财务绩效评价体系，及时进行分析财务，定期提供财务分析报告，持续改进公司财务绩效，提供财务风险识别和评估。绩效考核管理财务部根据分公司对项目的绩效考核指标，完成财务绩效的考核，真实、准确的反映财务指标。支持文件：管理大纲、财务管理手册3. 技术管理过程/活动主责部门管理要求技术信息收集与传递总工办1 总工办通过专业报刊、网络、技术交流活动、技术考察等，搜集、整理有价值的、影响分公司核心竞争力的技术信息、知识和动态。2 利用知识管理平台、管理数据传递机制，对技术信息进行收集、整理、更新和完善。3 总工办组织相关部门和项目部通过包括公司知识管理系统等多种途径进行检索、浏览所需知识，提高员工知识及分公司竞争力，创建学习型、创新型组织和员工。4 总工办应保持技术规范与标准的最新有效。技术储备与科研总工办1 总工办根据公司技术发展规划，配合人力资源部进行人才专业结构的组合和技术培训。2 总工办配合公司技术中心加强技术的前期研究，以便掌握工程技术的发展方向。负责分公司技术立项和科技奖的申报，并向公司总工办输入。技术支持总工办1 总工办和项目部技术管理部门应发挥工程技术管理在施工管理中的的龙头作用，对已掌握的具有前瞻性的新技术、新工艺、新材料，要优先利用；从而形成企业优势。2 解决技术疑难问题，是总工办技术管理工作中的重点。支持文件：管理大纲、技术管理手册、项目实施管理手册4. 设备管理过程/活动主责部门管理要求设备配置计划生产管理部(物资设备)1. 根据分公司生产运作和发展，生产管理部(物资设备)制定分公司设备配置计划并按照授权的权限组织实施。2. 根据项目部上报的设备使用计划，生产管理部(物资设备)对项目设备配置制订并报批大型船机设备的配置方案（调度和维修改造自有设备、公司内部调拨设备、从外租赁设备、分包队伍提供设备、购置和建造设备），并按照授权的权限实施配备。3. 分公司所属单位和项目部对施工机械设备的选用，坚持综合考虑施工现场的条件、建筑结构型式、机械设备性能、施工工艺和方法、施工组织与管理、建筑技术经济等各种因素进行多方案比较，使之合理装备、配套使用、有机联系，以充分发挥机械设备的效能，力求获得较好的综合经济效益。4. 船机设备的购买、改造、租赁、节能、事故管理、报废等严格执行公司设备管理手册和分公司的相关规定。5. 对船机设备的使用和维修保养实行专业化管理、设备星级制管理，合理使用机械设备，正确地进行操作，严格遵守操作规程，防止出现安全质量事故。6. 设备前期管理按照“合理配置、性能优良”的总要求进行运作。设备购置、建造、大型船机设备调遣应确保充分配备并满足过程控制能力要求。7. 强化设备使用过程控制的管理，最大限度地发挥设备的使用功能与工效，提高设备的利用率。8. 按照“安全运行、养修及时、注重环保”的总要求以及设备管理关键绩效指标的目标要求，实施设备