高级管理人员面试方法

1 / 7 高级管理人员面试方法 从某种意义上说，有效识别高管人才是人才选拔中重要性最大、难度最高的问题，若错选了对象，有可能会对企业造成致命的影响。面对高管甄选，你准备怎么办？ 据某国外研究机构调查，企业在绩效或市场价值上的差异有 40%的原因要归于领导者，在这种情况下，即使是一家中型企业，也能够通过选择更好的高层管理人才（下称“ 高管人才 ” ）使市场价值增加 10 亿美元。可见，高管人才对企业发展的作用举足轻重，最佳高管人才的绩效要比占据同等职位的平庸高管的绩效高得多。事实上，选择谁来当企业盈 利能力的影响，绝不低于企业做出是留在当前的行业，还是换个行业的战略决策对盈利能力的影响。 但是，我们经常看到一些企业的高管人才变动频繁，“ 招错人 ” 的概率很高，这对企业发展的消极影响可想而知。高管人才招聘不是一件容易的事，它受到很多因素的影响，特别是企业在面试环节 “ 脱靶 ” 的现象经常发生。那么，怎样避开招聘面试的误区，选到真正合适的人才，提升高管人才招聘的成功率呢？ 低效的传统高管面试 面试高管难在哪里 高管人才面试之所以难，首先在于相关环境的复杂性与多变性。高管人才所处 的环境是多层面的，世界经济发展、2 / 7 国家政策导向、行业发展趋势、企业经营管理、内部政治环境等等，而且这些环境又是多变的，不同形势下对高管人才有着不同的要求，比如今天需要有外部开拓能力的人才，明天可能就需要有内部变革能力的人才。 其次，高管人才自身的特性也给招聘面试增加了不少难度。高管人才的思维宏观性、抽象性、发散性、跳跃性强，一般人不容易捕捉；高管人才影响力与支配欲强，个性相对张扬，经常会反客为主主导面试过程；优秀的高管人才选择机会多，在面试中占有一定心理优势。 另外，普通的招聘经理与高管人 才沟通，还存在视野、资历与经验的不对称问题，在面试中容易陷入被动局面。 传统面试失效的根源 很多企业 面试高管人才时，单一地使用传统的招聘面试方法，比如基于 “的行为事件面试法（ 结构化面试等，很容易进入一种误区，就是抓住一点不放，拼命追问候选人做某件事情的所有细节，包括怎么想、怎么说、怎么做的 可谓挖地三尺、刨根问底，直到有足够的证据确认对方具备某项素质或能力（比如沟通能力），然后又针对下一项能力开展新一轮 “ 攻势 ” 。 在这样的面试下，候选人被折腾得筋疲力 尽，企业 往数个小时过去了，仅仅确认了候选人几项能力是否达标。当询问候选人能否胜任该高3 / 7 层职位，应对周遭环境与形势，并解决企业面临的重要问题时， 显得底气不足，这样的选人风险岂会不大？仔细分析，这类面试方法主要存在以下问题： l 考察不全面。单一的事件陈述并不能说明普遍现象，在一种场合下有某种行为表现不能说明在其他场合也会有同样的表现。因为行为 “ 样本 ” 太少，就像电影中的一个片段不能说明整部影片一样。另外，若候选人碰到自身熟悉的题目或场景就发挥得好，反之就发挥得不如人意 。 l 招聘效率偏低。企业 察某一方面的能力可能就用了 20 40 分钟，如果结构化面试涉及多项能力，这种时间耗费是很大的，往往三四个小时都不止。很多高管人才缺乏足够的耐心去完成这种追根溯源的面试，内心也会有所怨言，进而影响到对企业的感受。如果候选人原本就不合适该职位，这种时间的成本更不值得。 l 过滤掉适合人才的风险。有些实干性的人才口齿并不伶俐，属于 “ 口拙型 ” 人才，他们可能不善表达，或者记性不好，碰到这类举例说明的问题，可能难以描述出具体的例子，明显与企业 思维有所差异，这导致 判断很可能会出现偏差。 l 忽略情商、深层能力和素质。很多企业的 常对一些硬指标（表面指标）关注有余，比如教育背景、家庭背景、年龄、智商、工作经历、外表、谈吐等，但对软指标（深4 / 7 层指标）关注不足，如情商、性格、动机、逻辑思维能力等。因此，不少高管人才因为经验而被企业聘用，因为个性而被错过。 总的来说，传统的面试方式是点状或者线状的考察，而非立体考察，这是造成高管面试失误的根源所在。 把握系统性面试的五项原则 如何摆脱传统面试的误区，准确高效地识别高管人才呢？这就需要提升高度，用系统性的思维、战略性的眼光，从候选人的周遭环境、成长经历、内外素质等多层面、全方位进行 “ 浏览式 ” 考察，可以在较短时间内得出较为准确的结论。具体来说，在高管人才的招聘面试中，需要把握如下核心原则。 层面匹配， “ 门当户对 ” 在高管面试中， “ 定位 ” 是首先需要考虑的。如果一个人才曾在某个层面上工作得很好，那他就会具备相应层面所需的经验与能力。比如某高管曾在一个拥有 1 万员工、销售额达到 200 亿人民币的国内 500 强企业 工作，属于公司副总裁级别，管理着一个由 10 个人组成的团队，对外交往层面都是相关机构的高管，这在很大程度上能说明该候选人在各方面的成熟度已经达到了较高层次，若招聘的职位属于类似层次，就可基本确定候选人在层面上是匹配的，即其有“ 能量 ” 驾驭同等规模的 “ 盘子 ” 。如果该职位物色到的人5 / 7 选只在具有 1000 人的中型规模企业里工作过，那他在层面上就有较大差距，用此人的风险往往是很大的。 系统思维，由面到点 高管面试应该建立系统性的思路，不要一开始就深入到某一方面的细节，要先了解全局，掌握多层面信息，再逐步 深入了解。在面试前，应结合公司战略、内外环境、职位角色与绩效要求、职位需面对的关键性事件、简历疑点等因素确定考察的思路框架，在面试过程中根据既定思路框架有的放矢地提问。 追根溯源，关注连贯 要想准确地判断一个人，需要了解他过去的成长环境与发展历程，包括童年、教育、工作情况，以及每个阶段的家庭、亲人、朋友、同事变化，只有这样才能准确把握其 “ 发展轨迹 ” ，知道他是如何发展到目前的状态，也就能够较准确地预测其未来的发展趋势。 聚焦行为，拒绝 “ 真空 ” 企业 面试过程中往往会 提出一些缺乏环境条件的 “ 真空 ” 问题，比如 “ 您怎样去管理与激励团队成员 ” 等类似问题，这是低效或无效的，应提出与特定的环境、形势相关的行为性的问题，例如 “ 在上一家工作单位中，在团队管理方面您面临的最大问题是什么，您是如何解决的 ” 。因为只有基于一定的背景下，才能看出候选人的真实状态，他6 / 7 的成功或失败有多少是因为客观因素，有多少是因为主观因素，这就如同确定了参照物后，再来度量候选人的能力与素质。 创造矛盾，寻求真知 矛盾对招聘人员来说是非常有用的，真知往往产生于矛盾之中。让候选人讲述困难性与挑战性 的事情，或者针对回答中的漏洞与矛盾进行提问，看候选人如何解决矛盾，从而考察候选人潜在的能力与素质。发现矛盾、创造矛盾、利用矛盾、分析矛盾、解决矛盾，是高管人才招聘的高层次策略与方法。 打开系统性面试的八扇门 系统性面试的框架 系统性战略面试可以概括成三大方面、八个部分的综合性考察。对于高管人才，可从任职资格与胜任能力匹配性、职业倾向与企业文化匹配性、相关专业领域匹配性三个方面，分解出工作角色与职责、工作能力与业绩、自身优劣势与价值、职业倾向、文化适应性与动机、工作风格与个性、行 业与专业理解、管理与领导理解等八个部分进行考察（见表 1），三个大的方面根据不同企业的情况要赋予相应的权重， 70%、 15%、 15%的比重可以作为参考。 从任职资格与胜任能力来看，要分析判断候选人的工作角色、定位和企业招聘的职位是否匹配，其工作业绩与能7 / 7 力情况如何，其个人优势与核心价值在何处。 从职业倾向与企业文化是否匹配来看，要观察与甄别候选人与本公司文化、价值观的吻合性，其工作风格与个性是否与公司高管团队其他成员相匹配，其职业倾向与公司提供的平台是否匹配等。 从相关专业领域的匹配 性来看，要考察候选人对本行业、本专业领域的理解，以及对管理与领导的理解是否达到相应的高度与深度。 由表 1 可