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见经销商的“三言二拍” 新任区域经理一项很重要的工作就是拜访经销商，但见经销商说什么、怎么说，很多区域经理心中并没有数！他们在经销商面前常有克制不住的权力欲和表现欲，要么以经销商的上级自居，处处颐指气使；要么以“专家”自居，从理论到实践，“如长江之水绵绵不绝”，从头到尾都是自己的市场方法和取得的丰功伟绩，完全不顾具体市场的特殊性和实际情况这些经理被经销商暗地称为“忽悠经理”，完全失去了威信，所以制订区域经理拜访经销商的标准内容和流程也就显得非常必要了。如何拜访呢？简而言之，就是“三言二拍”。“三言”即要讲三方面的话题：问题、策略和方法；“二拍”即拍马屁和拍桌子。 讲 问 题 对新任区域经理来说，把握市场遗留问题和现实发展问题很重要，因为如果对遗留问题不能有效解决，自己就不能树立权威；如果对现实发展问题不能透彻分析，自己就不能对工作进行有效指导。正确把握问题的脉络就意味着更接近成功。 1.解决遗留问题： （1)首先分清经销商提出的问题属于真正的遗留问题还是“烟幕弹”，对于真正的遗留问题，无论时间长短、问题大小，都要认真对待，记录在案；对于经销商提出的子虚乌有、胡搅蛮缠的问题，区域经理则要严肃指出，不予支持和办理。 （2)对于时间较久、数额较大的遗留问题，一方面要做到不因其解决起来繁琐困难而回避，要记住许多经理就是因为推诿而失去经销商信任的；另一方面不能因为急于解决问题而做出超出权力范围的承诺，否则后患无穷。 （3)对政策范围内的促销费、返利等常见的未解决事项，新任区域经理要尽快催促相关部门兑现；对前任自行承诺的超政策事项，则要区别对待，能补偿的马上落实，不能解决的要明确表态，规劝经销商以发展的眼光在运作中消化，最终自动解决。 2.分析市场问题：运用SWOT分析法，和经销商一起诊断市场所面临的发展瓶颈问题。经销商对区域市场有充分的了解，区域经理有全局性的归纳能力和分析能力，双方可以优势互补，对销售环境、品牌建设、通路价格和利润空间设置、推广活动、人员素质等问题进行归因分析，根据权重和影响程度对问题进行梳理排列，让经销商对自身市场的成功点和问题点有一个明晰的认识，为下一步改进工作打下基础。 案例（上）：某食品企业N市场新区域经理上任后，来到Z县，该县已是换了三任经销商的“准夹生市场”。区域经理和经销商一番沟通后发现，虽然该企业是中国名牌，在Z县知名度排在第一位，产品质量也无可挑剔，但1999年上市时因为产品质量不稳定，消费者丧失信心，加上频繁更换经销商，销量一直不好。现在经销商整天都在努力提高铺货率，但往往一个点铺上10件货，一月也卖不了几件，经销商和二批都很苦恼。区域经理经过分析指出，问题的关键不在于铺货率，而在于没有利用核心销售终端在核心销售日对消费者进行促销活动。只有通过消费者品尝使产品出众的品质得到认可，进而利用口碑消除消费者疑虑，才能拉动二批进货，铺货问题也才能迎刃而解。至此，经销商终于明白了问题所在。讲 策 略 受市场和自身素质限制，经销商往往难以对行业发展规律和战略方向进行把握，这就要求区域经理一方面从全局角度帮助经销商认识行业动态，另一方面详细讲解自己对区域市场将要采取的销售策略，让经销商有前瞻性的策略准备。 1.讲行业发展情况和新动态。区域经理应当从行业规模、营销环境、产品和技术方向、各竞品企业状况及经营策略等方面给经销商描述一个清晰、完整的本行业态势，以便经销商未雨绸缪，制订与自己、与行业相吻合的目标和策略。某方便面企业冀北经理上任后，拜访经销商时无一例外地向他们讲述2005年的行业趋势是由低价面向中价面发展，并一一列举了现象和规律。经销商认识中价面的重要发展地位后，纷纷采取了备货和调整措施。大半年之后，市场发展的实际情况果如其言，该区域经理的威信也与日俱增。 2.讲区域销售策略。“路线是个纲，纲举目张。”区域经理应该就整体市场所准备推行的产品组合、通路设置、重点推广方式、人员设置等销售策略，简明扼要、条理分明地告知经销商，让经销商按照这些策略做好调整，同时请他们提建议，以便进一步完善整体销售策略。2004年，某茶饮料企业H省经理上任后，专门拜访了几个大客户，对新年度的重点销售策略通路精耕进行了详细讲解，并让客户进行车辆、人员等方面的准备，同时根据客户的实际情况和建议对销售策略做了补充和调整，实施时取得了比较理想的业绩。讲 方 法 经销商就像业务员一样务实，并不需要高深的理论支撑门面，只要按照标准化的方案、方法和作业流程去执行就可以了。因此，新任区域经理在帮助经销商扫清障碍（通过解决历史遗留问题）、指明方向（通过讲解策略）后，还要和经销商深入合作，共同对具体市场进行分析，拿出操作性强的方案和流程，对经销商进行有效的培训和指导。 案例（下）：案例（上）中N市场新区域经理为Z县经销商分析了市场问题后，并非仅停留在抓住“两个核心”（核心销售终端和核心销售日）的策略性引导上，而是随即开始共同分析和制订对策：对Z县的23个乡镇进行划分，每月只对五六个乡镇进行终端消费者促销活动，即周一至周五轮流在逢集的乡镇选择进出镇口的终端店进行特卖活动，辅之以新颖美观的赠品、POP、条幅和地围，吸引赶集的消费者品尝购买，认识该品牌的质量优势，形成美誉度，同时把特卖的利润全部返给终端店；到周末则在县城选择超市形象店进行同类活动。这样，4个月下来就可以在全县范围内宣传一遍，消费者的口碑传播就能直接拉动终端销售和二批进货，铺货率也就不成问题了。拍马屁和拍桌子 区域经理刚刚上任，面对的经销商千差万别，要因人而异，既要坚持原则，又要灵活变通巧妙进言。 拍马屁说起来虽然不雅，但如果拍得准，效果会非常显著。山东某日化企业河南区域经理小陈上任后拜访禹州客户杨某，该客户营销科班出身，很多厂家经理登门后都被他的犀利市场分析和过高要求弄得无言以对。小陈拜访杨某时首先称赞他是“河南惟一的企业家型经销商”，然后从市场具体问题到解决方案，逐一请教，而且每当对方和自己想法不一致时，他就以商量的口气说：“杨经理，我有个不成熟的想法，您看可不可以”，引发对方先分析后接受。当杨某提出额外的费用要求时，小陈就说：“杨经理，您是营销专家，能不能再挖一挖潜力，做一个小投入大产出的经典案例？”杨某请君入瓮，只好极力降低费用要求。最终小陈步步为营地实现了自己的目的，还被杨某引为知己。 拍桌子实际上就是“进攻式防守”，对于客户脱离实际的要求，区域经理要坚持原则，坚决拒绝，因为许多客户都是想趁新经理不了解情况时加以试探，如果口子一开，以后想拒绝其他客户就会被扣上“厚此薄彼”的帽子。新任区域经理有时候需要先敲山震虎演一出“苦肉计”，再演一出“将相和”，经销商就彻底死心塌地了。 案例:某知名润滑油企业2004年全面推行通路精耕，只有9个地级市和经销商却产生1亿元销售额的山西省成为重中之重。区域经理刘丹上任后，先和各区主管进行了方法和程序方面的沟通，然后带着晋中主管小崔来见汾阳客户王卫国。汾阳客户在山西排名第二，正在琢磨润滑油企业的动向和政策，见刘丹上门，急忙设宴招待。酒过三巡，客户正准备打探渠道分解的虚实时，小崔接到一个电话，之后向刘丹汇报说榆次客户因市场分解问题要终止合同、砸价窜货。刘丹听完勃然大怒，当即批评小崔对客户的态度软弱，要小崔转告榆次客户三点意见：一是若终止合同，将取消2003年度的一切返利；二是如果窜货，将从保证金100万元中酌情扣罚；三是如果配合分解，将给予客户全区域销售额的2%返利作为历史贡献奖。另外，如果企业业务人员在榆次有任何人身问题，将由企业法律事务部处理。交代完后，刘丹又和王老板把酒言欢，称赞他是公司客户中最有战略眼光的商人。王老板听到排名第一的榆次客户尚不能得到好处，自己趁早别去碰壁，