组织结构调整框架建议.pptVIP

PEK-4303-04965-02-I,E. 组织结构调整框架建议,PEK-4303-04965-02-I,在组织结构模块中，罗兰贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要职能设置以及公司激励机制原则提出建议,组织结构模块的主要目标,适应总公司发展战略的要求，为五矿总公司设计整体的组织框架 管理模式的选择 核心功能的界定和划分 (责权利分明) 主要部门设置和功能定义 适应战略实施要求所应做的调整 给出组织结构调整的过渡方案 实施时应设立的部门 / 小组 实施过程安排 为总部设定激励机制原则,PEK-4303-04965-02-I,E.1. 五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置,PEK-4303-04965-02-I,五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构,总 裁 办 公 室,人 事 部,企 划 部,财 务 部,党 委 办 公 室,工 会,纪 检 监 察 部,审 计 部,海 外 部,法 律 事 务 部,资 产 管 理 部,信 息 中 心,培 训 中 心,基 建 部,离 退 休 干 部 部,五矿是一个由庞大独立公司组成的大型集团 各二级子公司之间基本独立运作，协同很少 集团总部的职能部门过于繁杂，加以整合可以精简机构，提高效率,股份公司,共计8个子公司3个投资项目,17个,6个,24个,PEK-4303-04965-02-I,管理人员的比例太高,员工结构比较,1000人,1000人,1342人,14000人,员工总数,总部员工与员工总数的比例,捷成洋行 五矿集团 三菱商社,PEK-4303-04965-02-I,高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心,苗耕书总裁,人事部、财务部,党务 五金制品 科贸公司 贝钢公司 分管出口工作,总裁办 企划部 资产管理中心 审计部 五矿发展 大鹏证券 厦门钨业 分管进口工作,京外企业(贸易分支机构) 发展战略 接收企业,进口工作 股份公司常务副总,职能交叉,PEK-4303-04965-02-I,五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一,松散型控制/指令性计划,仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重 整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合力 整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的控制和监督手段 信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将越来越不牢固 信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应,五矿现有组织结构的三个层次,评价,扭曲的信息反馈,PEK-4303-04965-02-I,调研过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的“大企业病”，且已接近“失控”,调查显示：85%的内部 员工认为公司目前存在严重 的内部控制和监督问题,“人治而非法治”,“目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大”,“人在位子上的时间 一切都好，人一调离，就发现 很大的窟窿，且越捅越大”,“一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应， 市场机会都丧失了”,“行政人员与业务人员的比例 是1:1”,“近年来人才流失严重， 去年走了39人，其中大部分 是骨干”,五矿内部员工的反映,PEK-4303-04965-02-I,这种状况如果没有改变，将带来严重的后果,职能层,存在的问题,后果,缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准确) 缺乏有效的管理和控制手段,错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道 整个集团陷入“失控”状态,层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副总经理) 机构重复设置 没有良好的业务驾驭手段,增加战略层的管理复杂度 管理费用上升，失去竞争力 业务“失控”,以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱”操作 运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操作,业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 - 国有资产流失 效率低下、资源浪费、竞争力丧失,操作层,组织层次,PEK-4303-04965-02-I,罗兰贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构,1,2,3,4,PEK-4303-04965-02-I,罗兰贝格认为形成五大战略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择,五矿总公司决策委员会,钢铁及相关产品的贸易及服务 钢铁 原材料 招标 贸易服务 其它 香格里拉 厦钨1) 等,五矿发展,国际有色 电子商务门户网站 投标业务,国际有色和投标,五金网站saveway 钢铁交易平台 五矿腾龙 软件开发 教育网络 .,五矿电子商务,如保险,新战略业务发展部,资金融通和运用,财务部,审计部,企业规划管理部,IT服务部,人力资源部,法律部,政工部,资产托管运作 不良资产处置 财务性投资 非核心产品贸易专业/承包公司(如：五金、非钢铁生产用原材料),五矿投资,总裁办公室,1) 罗兰贝格建议将来厦钨由国际有色进行管理,PEK-4303-04965-02-I,各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者,使 命,PEK-4303-04965-02-I,各战略单元的业务有两种可选择的管理模式,特点,适用于,各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能 战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导,战略单元内各子单元业务差别大 各子单元业务量大、业务管理复杂 如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理,战略业务单元总部集中有关的服务性部门,战略单元内各子单元业务管理模式相近 集中管理可降低管理成本，加强协调 如五矿集团发展中的各贸易及相关业务,战略业务单元 (SBU),秘书,子单元3,子单元2,子单元1,战略业务单元 (SBU),中央服务部门,子单元3,子单元2,子单元1,如：财务、人事,PEK-4303-04965-02-I,每个层次需要进行明确的责权利界定,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务 单元 (SBU),子公司 / 分支机构,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实