人力资源管理学习PPT课件

人力资源管理 Human Resource Management,各位朋友，大家好！,课程基本要求,能够利用所学内容解决实际HRM问题 能够转变自己的观念 能够关注良好习惯的养成,成绩评定,课外作业（20%） 参与程度（20%） 上课、课外提问和讨论 期末考试（60%） 案例分析为主,CHECK-IN,你的姓名？ 你的工作？ 你对本课的期望？ 其他你想说的话,课外作业的基本要求,小组内全体成员的参与 运用管理中的相关理论解决问题 作业的呈现要规范 每次小组能对作业的完成情况及成员的表现进行总结,找出不足,参考书,王强等编，人力资源管理十讲，天津人民出版社，2003年3月第一版 曲庆编，人力资源管理案例与资料，清华大学教务处教材发行组 张德主编，人力资源开发与管理，清华大学出版社，2001年10月第二版 加里德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社，1999年6月第一版 雷蒙德A诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社，2001年4月第一版 劳伦斯 S. 克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社，1999年9月第一版 斯宾塞约翰逊一分钟经理及实践，时事出版社，2002年2月第一版 袁乐乐、周春彦、张作华等编，“管理表格、原理制度”之人事组织结构管理制度、管理表格，办公事务管理制度、管理表格，伊犁人民出版社，2000年3月第一版 费拉尔凯普著.没有任何借口.机械工业出版社.2004年6月第一版 杰克韦尔奇等著.杰克韦尔奇自传.中信出版社.2001年10月第一版 中国人力资源开发（杂志，学院图书情报中心阅览室编号7-16） 中国劳动（杂志，学院图书情报中心阅览室编号4-30）,课程主要内容纵览,人力资源：从概念走向现实 工作分析和人力资源规划 招聘和面谈技巧及难点剖析 员工培训的系统化解决方案 绩效管理实战技巧 薪酬激励机制设计与操作 ,我的疑惑,为什么我们的企业口头上都说人力资源如何如何重要，但是在实际工作中却难以体现？ 请坦诚地发表你的看法,人力资源主管如何提高影响力？,提升自身动机与专业素养 熟悉各种人力资源管理工具 认真研究企业的战略课题 做好沟通与内部营销工作 ,人力资源管环境,服务型经济发展趋势对人力资源管理的影响 人口结构变化对人力资源管理的影响 技术发展趋势对人力资源管理的影响 竞争和管理趋势对人力资源管理的影响 劳动力市场供需变化对人力资源管理的影响,现代人力资源管理理念与全球趋势,建立双向沟通制度 保证公平对待 确立有价值观的雇用 员工的自我实现,关于人力资源管理的几个基本看法,HRM与组织绩效的关系 HRM应该并且能够为组织创造价值 HRM需要通盘考虑 HRM各项工作的协调与衔接 HRM与组织其他管理工作的配合与协调 HRM与外部环境的协调与衔接 HRM并非只是人力资源管理部门的事 HRM就在您的身边，就在您的日常工作当中,什么是工作分析？,工作分析中的“工作”是什么含义？ “工作”是指一组职责相同或相似的职位 职位与人员是一一匹配的，有多少职位就有多少人 一项工作可能有一个职位，也可能有许多职位。具体要根据企业的规模和生产技术来决定 工作分析是指获取与工作有关的详细信息的过程 组织中各项工作的特征、规范、要求、和流程 对完成此工作员工的素质、知识、和技能要求 工作分析的结果 工作描述书 工作规范（任职资格说明书）,工作分析价值何在？,工作分析,招聘甄选,工作分析是现代人力资源管理所有工作的基础和前提,员工培训,绩效管理,人力资源规划,薪酬管理,工作分析的作用,任务,责任,环境,知识,技能,能力,工作说明,工作分析,招聘 培训 考核 薪酬 劳动关系 ,工作规范,您的企业是否,岗位职责不清，有的事情没有人管,有的事情大家都管，一出问题，相互推卸责任 各个岗位上的用人标准模糊 绩效考核全凭领导的主观意见 薪酬激励无法与岗位的重要性相对应 由于发展战略的调整和业务的发展，工作内容和工作性质发生了变化 怎么办?,工作分析的主要内容,工作活动 工作中人的行为 工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工作用具 工作的绩效标准 工作背景 工作对人的要求,工作分析的步骤,确定工作分析信息的用途 搜集与工作有关的背景信息 选择有代表性的工作进行分析 搜集工作分析的信息 同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 编写工作说明书和工作规范,工作分析的各种方法,工作实践法 直接观察法 面谈法 工作日志法 资料分析法 问卷调查法 ,访谈法,访谈法典型的提问方式 你所做的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要职责工作是什么？你又是如何做的呢？ 你的工作环境与别人的有什么不同呢？ 做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？ 你都不得参与些什么活动？ 这种工作的职责和任务是什么？,你所从事的工作的基本职责是什么？说明了你工作绩效的标准有哪些？ 你真正参与的活动都包括哪些？ 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？ 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？ 工作对安全和健康的影响如何？ 在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？,问卷调查法,运用问卷调查法需注意的问题 为保证调查的客观真实性，一定要让受调查者明确调查的目的，让他们放心地反映真实情况 在填写问卷前与受调查者建立良好合作关系，以获得他们的支持 由于问卷通常比较长，受调查者在填写过程中 会出现烦躁情绪，容易影响认真作答。 答过的问卷尽可能让人力资源专家和其直接主管认真审核，及时纠正偏差 工作分析人员对问卷统计结果进行审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的项目需要进行商议，以取得统一意见,职位说明书的编写,职位说明书（也称工作说明书）是关于工作执行者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。 职位说明书的编写内容 工作标识 工作综述：工作功能和活动 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件和物理环境 工作规范,工作分析中应该注意的几个问题,工作分析很难为企业产生直接和立即的效应 不要被一拖再拖，成为“跨年度工程“ 工作分析工作不是人力资源部门单独可以完成的 需要企业内部每个部门和员工的通力协助和支持 工作分析是一个连续的工作 要随企业的经营环境和经营战略的变化重新进行 工作分析不是建立“岗位责任制” 资格要求 不要抄、不要束之高阁、不要一成不变,人力资源规划过程,劳动力需求预测,劳动力供给预测,劳动力过剩 或短缺预测,人力资源目标设定与战略规划,人力资源规划实施与效果评价,人力资源预测方法,统计分析方法 专家主观判断法 两种方法的结合,人员需求预测中需要回答,需要什么样的人？ 需要多少人？ 将要在什么时候需要他们？ ,人员需求预测中需要考虑的因素,企业发展战略 市场对企业的产品或服务的需求 员工离职率 导致生产率提高的技术与管理方面的变化 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定 ,讨论题,内部提拔与外部招聘分别有哪些优点和弊端？ 请坦诚地发表您的看法。,人员缺乏调整方法,加班 临时雇用 外包 再培训后换岗 减少流动数量 外部招聘 技术创新 ,人员过剩调整方法,裁员 工作分享 提前退休 (退养） 自然减少 再培训 ,案例分析,1992后8月，安德鲁飓风席卷了南佛罗里达州，澳普惕玛空气过滤器公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现它不得不重新雇用30个新雇员以取代离职者。然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。,对于需要空气过滤器的公司顾客来说，飓风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。公司总裁菲尔马恩现在处于束手无策的困境。他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅比林。他决定去见来自当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达洛依。琳达洛依要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。,争议随之而起，因为菲尔和梅比林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很诚实地描述了自己的实际工作情况。一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。,问题： 1. 菲尔和梅比林应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来编写工作说明书吗： 2. 你将如何进行工件分析？,招聘=招+聘,招募 为企业发现和吸引潜在员工 选择 决定哪些人将被允许加入公司 面试,招聘员工应考虑,为什么要招 招聘哪些人 从哪里招聘 怎么招聘 招聘的评估 ,人员计划与招募,人员计划应当具有外部一致性和内 部一致性 外部一致性是指人员应当同企业的 整体计划相配合 内部一致性是指人员计划应当 同所 有其他人事功能相一致或相协调,人员需求预测中需要考虑的因素,生产和销售需求 可能的雇员流动比率 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定 导致生率提高的技术与管理方面的变化 本部门能够获得的经济资源,人员需求预测的方法,趋势分析就是首先通过分析企业在过去五 年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。 比率分析以下两种因素的比率为依据 某些原因性因素（如销售额） 所需要的雇员数量（销售人员数量） 散点分析是一种通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。 计算机预测,招募新理念,对应聘者坦诚相见招募人员需要给应聘者 以真实、准确、完整的有关职位一信息 闻一闻应聘者是否与企业文化“对味”对那些与企业文化不能相融合的人，即使是很有能力和技能，对企业的发民乳会有不利之处（ 所以现在招募发展的新动向就是面谈时间越来越长） 招募过程要树立企业的品质形象企业需要像对待自己产品的声誉一亲对待自己在人才市场上的声誉 招募需要人力部门与直线部门做好配合在招募时需要对空缺岗位有明确的描述，便于应征者衡量自己是否合适,招募新形势,招募工作从以往的战术层面提升到战略层面 供求关系发生变化，企业想要的人才特别稀少，难以找到，一般人送来的简历堆积如山，难以处理 应聘者的学习能力比他们已获得的技能显得更为重要 除了考察应聘者的知识、技能和能力外，招募时还需对其价值观、态度方面进行考核,案例：团队化的工作方式, 企业对招募通才的需要已经超过对专才的需要 美国甲骨文公司为招募人才，常会有大手笔，比如将哈佛在学某届管理班的全部学员悉数招进 甲骨文公司拥有一支强大的软件研发队伍、人数在人以上，与众不同的是，这支队伍分成个小组，每一个小组都是以团队方式招募进来的,案例：日本丰田公司的人员招募,日本的丰田公司在面试时努力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应征者 早在世纪年代，就开始在筛选录用中注意应征者具有什么样的价值观，什么样的人生追求，并使用多种测量手段和方法来实现这一目标。 丰田美国公司的总裁说：“我们寻找的是能够自己进行思考的人，这些有自己解决问题的能力；其次，我们寻找那些能够在团队气氛中工作的人。简单地说，我们寻找的是强壮心智的是，而不是强壮脊梁的人。”,招募渠道选择,工作 分析 信息,人力 资源 规划,招募渠道,资格 要求,主管 意见,需招人 的岗位,主管 要求,内部转岗 员工推荐 人才中心 媒体广告 校园招聘 网上招聘 专业协会 猎头公司,招募渠道选择的其他影响因素,成本 求职者的数量 各招募渠道以前的表现 当地的劳动力市场状况 ,招聘活动的可能结果,公司,求职者,工作 选择,求职者的特征,人员招募模型,空缺职位的特征,招募 的主要方式,广告 就业服务机构 高级管理人员代理招募机构猎头公司 雇员推荐与随机求职者 计算机数据库 校园招募,案例：思科公司的“朋友”项目,思科公司是全球著名的网络公司，该公司为吸引人才而开发了“朋友”项目。他们张贴广告，鼓励求职者或对思科公司感兴趣的人与已有思科公司工作的人做朋友，与求职者做朋友的雇员必须在生和工作背景、技术专长等方面有相似之处。如果求职者与某位雇员做朋友后最终被公司雇用，那么该雇员就可获得不低于美元的奖金和去夏威夷旅游的机票。,招募的主要类型,内部招募：即主要从组织内部现有的全体员工中招募本组织现时需要的和未来需要的人员。 外部招募：即主要从组织外部人力资源的来源招募本组织所需要的人员。 内部招募和外部招募的优缺点,招募广告的制作原则,必须能够引起求职者对广告的注意 印刷得过于拥挤的广告很容易被忽视 要能引起求职者对工作的兴趣和申请愿望 了解空缺职位的哪些特征是求职者最感兴趣的 重点强调工作有意义的一面 应当能够鼓励求职者积极采取行动 “今天就行动吧！”,挑选校园招募人员的考虑因素,选择去哪一所大学招募的决定性因素,我国企业招聘中经常出现的问题,跟着感觉走 临时抱佛脚 没有部门经理参与 忽视回复未被录用的应聘者 ,招募筛选金字塔,吸引求职简历的人数1200,接受面试的人数200,合格的应聘人数150,接受工作的人数100,高绩效的人数50,选人的工具,简历、推荐材料 面试（结构化与非结构化） 笔试（认知能力、人格特征、知识等） 工作样本测试 无领导小组讨论 文件筐练习 商业游戏 评价中心（Assessment Center） ,面试的类型 面试的步骤 试题设计与评价 常见的面试错误 案例应用1面试失败案例分析 应聘者需知 案例应用2五步搞定德国奔驰 情境游戏面试 课后作业失控的面试,本次课的主要内容,世有伯乐，然后有千里马。 千里马常有，而伯乐不常有。 韩愈,面 试,面试的类型,非定向面试(非结构化面试) 定向面试,非结构化面试,是漫谈式的，即主试与应试人随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空，无无拘无束，让应试者自由地发表议论、抒发感情。 目的：观察应试者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。 要求：主试人有丰富的知识和经验，以及掌握高度的谈话技巧。 适用范围：适用于招聘中高级管理人员,结构化面试,工作兴趣 当前工作状态 工作经历 教育背景 业余活动 主试者的特殊问题 个人问题 主试者的印象 总体评定,有效的面试步骤,面试准备 建立和谐气氛 提问 结束面试 回顾面试,面试程序和内容,面试程序和内容（续）, 面试问题设计的两个方面 面试题的质量在一定程度上决定了面试的质量 面试题的设计必须考虑反映素质、能力的测评要素（一般需考虑6个方面） 面试题主要指的是结构式提问的问题 面试题的设计可分为固定题、灵活题,试题设计与评价（案例）, 求职动机问题 案例1：你为什么会喜欢本公司的工作？哪些方面你认为很不错？ 案例2：为什么你要离开你以前的工作？最感兴趣的职位是什么？你希望未来个人如何发展？,试题设计与评价（案例续）, 工作经历问题 案例3：你认为你过去的工作职责是什么、业绩如何？自己感觉工作中做得最有成就感的事情是什么？ 案例4：你对原工作单位管理工作最满意和最不满意的是什么？为什么？,试题设计与评价（案例续）, 受教育问题 案例5：近年来你参加了哪些非学历培训学习、什么内容？是公司资助还是自费？有何收获？ 案例6：谈谈你最近阅读的一本书或刊物，有何感受？ 案例7：你对学习与工作的关系怎样认识？你还有继续提高学历的计划吗？,试题设计与评价（案例续）, 工作能力问题 案例8：你与同事之间相处发生问题，你会怎么做？ 案例9：“有意识地帮助同事掩盖一下缺点”这句话对吗，为什么？ 案例10：从进入面试的应聘者来看，一些人的笔试成绩比你好，请你针对这个情况，谈谈自己的优势,试题设计与评价（案例续）, 个性人格与兴趣问题 案例11：请你谈谈我国古代是怎样保护鸟类的？ 案例12：你原来的主管是怎样的人？ 案例13：你觉得自己最大的长处是什么，最需要改进的是什么？能不能各举一些例子说明呢？,试题设计与评价（案例续）, 思维观念问题 案例14：你认为“成功”的含义是什么？如何兼顾事业与家庭关系？ 案例15：你认为“一条鱼”重要，还是“一根钓鱼杆”重要，还是别的什么更重要？ 案例16：对于主管失真的表扬，你会有什么样的反应？,试题设计与评价（案例续）,常见的面试错误,第一印象：也称为首因效应。即面试者根据开始几分钟甚至是面试前从资料（如笔试或个人简历）中得到的印象对应聘者作出评价。如果面试者对被试的第一印象好，他就会有意无意地证明被试确实不错；反之，他将努力证明被试确实不行。 晕轮效应：面试者首先将应聘者分为“好的”和“不好的”，然后将一切优点都加到“好人”身上，将各种缺点都加到“不好的人”身上。“爱屋及乌”、“情人眼里出西施”都是晕轮效应的典型例子。,常见的面试错误,对比效应：求职者次序错误。面试者相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。如果第一个应聘者得到极好的评价，而第二个应聘者的评价为“一般”，则面试者对第二个应聘者的评价比本应给予的评价更差；如果第一个应聘者的表现一般，而第二个应聘者表现出色，则他得到的评价可能会比他本应得到的评价更高。 负面效应：负面信息对人的影响大过正面信息对人的影响，因为对人的印象从好变坏容易，从坏变好难。,常见的面试错误,不熟悉工作：当招聘岗位具有较高的技术性时，面试者这方面知识的缺乏更容易使其作出错误的决策。 雇用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试者对应聘者的评价就会偏听偏信高。 非言语行为：目光接触、摇头、微笑这类动作较多的应聘者容易得到较高的评价。另外，应聘者的个人魅力以及性别对面试人也都会有影响。,常见的面试错误 杰克韦尔奇的经历,简历并不能告诉你想知道的情况，你必须去“感受”它。 杰克韦尔奇,常见的面试错误案例,我最常犯的错误就是根据应聘者的外表来决定是否录用.在市场营销方面,我有时会聘用那些外表英俊、谈吐流畅的应聘者。他们中有些确实很优秀，不过同时也有些是徒有其表，外强中干。 有时我还根据应聘者的另外一些“优点”来决定是否录用。30岁时，我开始在亚洲招聘员工。很明显，我不会说日语，而且对当地的文化也知识甚少。所以在招聘时，如果一名应聘者的英语说得不错，我就很有可能接收他。过了一段时间后，我才慢慢发现，把语言能力当作“招聘过滤器”是一种很狭隘的方法。 很久以前，我对那些受过多门学科教育、有着多个学位头衔的简历十分偏爱。他们应该是非常聪明且求知欲旺盛的人，但是他们最后总是表现出不能集中精力在某一项业务上，容易散漫，不愿承诺，缺乏对任何一件事情的紧张与热情,1.许小姐：中文专业毕业，非常想进广告业。 案情：参加过一个广告公司的面试，应聘职位为广告文案，但笔试分数相当低，面试时穿着过于随意。 主考官评语：广告业的竞争激烈，这个女孩子看起来不太自信，又很孩子气。,为什么没被录取 面试失败案例分析,2.汪先生：机械专业毕业，面试一家报社的编辑 案情：从面试开始就不停地向主考官发问，从公司的经营理念到赢利点等，自始至始让主考官都没时间发问。 主考官评语：过于自信，显得轻浮，不敬业，这样的男孩子恐怕不太踏实。,为什么没被录取 面试失败案例分析（续）,3.水小姐：英文专业毕业 ，面试一家英国公司的 文秘 案情：水小姐为这次面试设计非常精致的妆容与 相当合体的着装，漂亮的身材与脸蛋无可挑剔。 主考官评语：招聘又不是选美，文秘要求聪慧、干练，并不是需要一个花瓶来摆在这里，这个女孩子看太注重外表，可能不太能干。,为什么没被录取 面试失败案例分析（续）,受试者须知,准备最关键 发现主试者的真正需要 将你与主试者的需要联系起来 先思考后回答 仪表和热情很重要 留下良好的第一印象 记住你的非言语行为可能比你的语言内容传递更多关于你的信息,得体的服装； 良好的修饰； 有力的握手； 表现出控制力； 恰当的幽默和微笑； 对雇主活动的真诚关注和对主试讲话的高度注意； 对过去绩效的自豪； 对雇主需要的了解和愿意效力的意识； 提出有道理的思想观点； 当雇主在面试工作上失败时控制局势的能力,应聘者的第一印象,成功的求职案例,五步搞定德国奔驰,主题：面试 人物：面试者、应聘者 面试者岗位：人力资源部分主管 应聘岗位：销售员 游戏要求：运用面试知识准备相应问题 遵循面试程序 时间不超过15分钟 游戏结束：进行自评与他评,情境游戏,玛莉亚弗兰兹是一位聪明、受人欢迎和见多识广的机械工程师，于1992年6月毕业于州立大学生，拥有工程学位。在毕业前的春季，她出去参加了许多工作面试，并认为这些面试多数是礼貌的，而且对于给自己和未来的雇主留下一个彼此都很重要的事情上的良好印象是相当有益的。因此，她对于参加一个她最想去工作的公司的面试抱有很大的期望，这个公司是至尊环境公司。她一直对清洁环境抱有强烈的兴趣，并坚信在至尊这种公司中工作，才能最好地利用自己的培训和技能，她认为，在至尊公司工作能使自己有一个成功的职业生涯，同时使世界变得更美好。,案例 失控的面试,但是，面试对她来说却是一个灾难。当她进入面试房间时，就有五个人，包括公司总裁、两位副总裁、市场部经理以及一位工程师开始铺天盖地地提问。她感觉这些问题的主要目的是使自己犯错误，而不是寻找自己在工程技术方面能向公司提供什么。提问从不必要的无礼貌问题（“如果你是如此聪明的一个人，你为什么在大学时从事服务员工作？”）到无关和性别歧视问题（“你是否计划安定下来并在任何时候很快开始家庭生活？”）。面试之后，她分别与两位绅士（包括总裁）会晤，会晤几乎全部集中在她的技术专长方面。她认为这些后来的会晤进行得非常好。但是，鉴于小组面试的明显无目的和心胸狭窄这个事实，她对于几天后得到了该公司的工作感到吃惊。,案例3 失控的面试(续),至尊公司提供的工作使她必须思考几件事情。从她的观点来看，工作本身是完美无缺的她喜欢自己将要做的事情，喜欢这个行业以及公司的位置。并且，事实上公司总裁与其他管理小组成员一样在后来的讨论中表现得相当礼貌。她惟一想知道面试小组是否是故意制造紧张来观察自己如何应付压力，如果是，他们的为什么这样做。,案例3 失控的面试(续),问题： 1.你将怎样解释玛莉亚经历的小组面试的性质?此外,你认为它反映了公司的一个深思熟虑的面试策略,还是反映了公司管理方面的疏忽？若是疏忽，你将怎样改善至尊环境公司的面试过程？ 2.如果把你是玛莉亚，你会接受至尊公司的工作吗？如果把你没有把握，是否有额外信息帮助你做决定，如果有，这些信息是什么？,案例3 失控的面试(续),我国人才测评的现状,总的趋势 人才测评受到了越来越多的用人单位和求职者的欢迎 数量和质量 人才测评软件数量不多，质量不高 使用地区 主要集中在沿海开放地区和部分大中城市，西部地区和中小城市使用得较少 推广者 全国各级政府人事部门及其所属人才交流服务中心 科学性 一些人才测评软件只不过是国外测评软件的简单汉化处理，没有针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国人评价体系,培训与开发的区别,培训：帮助员工学习与当前工作有关的综合能力 开发：帮助员工为未来工作做好准备,员工职前教育,什么是职前教育？ 使新员工熟悉组织、适应工作环境的过程 职前教育的作用 消除新员工对新环境的不确定感 调整对新环境可能存有的不切实际的期望 迅速地使企业文化内化于新员工 缩短新员工胜任工作的时间,新员工需要哪些信息?,公司的基本背景情况，包括公司的历史与发展趋势、组织结构、政策与规定、薪酬制度、工作时数、员工福利等 公司及其部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式 工作职责和技术方面的问题,职前教育的形式,讲授：公司领导、部门经理和外部专家 讨论：新员工之间，新员工与老员工之间 参观：公司的工作现场或展示 演练：行为规范和工具使用 活动：游戏、团队活动、竞赛 多媒体 ,职前教育中容易出现的问题,仅仅限于为新员工填表造册 简单的欢迎会后就上岗工作 浮光掠影式的职前教育 时间很短，没有给新员工留下深刻印象 填鸭式的职前教育 提供的信息太多太快，不易理解和接受,培训过程模型,需求评价 组织分析 任务分析 个人分析,培训目标,培训项目的选择和设计,培训实施,制定培训标准,培训效果评价,计划阶段,实施阶段,评价阶段,培训需求评价,组织 分析,人员 分析,任务 分析,技能缺乏 绩效欠佳 新技术 顾客要求 新产品 更高绩效标准 工作再设计 法律法规 ,进行培训还是采取其他措施 谁接受培训 受训者需要学到什么 培训的类型 培训的频率 外部购买还是自己设计?,培训环境,员工需要 明白自己为什么需要学习 将自己的经验作为学习的基础 获得实际演练的机会 得到反馈 通过观察和与他人的互动来学习 得到协调和组织得很好的培训,常用的培训方法,在职培训（On-the-job training） 录像观摩（ Videotapes ） 课堂讲授（ Lectures ） 角色扮演（ Role playing ） 行为示范（ Behavior Modeling ） 基于计算机的培训（ Computer-based training ） 游戏（ Games ） 案例研究（ Case studies ） 程序化自学（ Programmed instruction (self study）) ,影响培训成果转化的工作环境,培训成果 的转化,运用所学技能的机会,转化的气氛,自我管理能力,技术支持,主管的支持,同事的支持,培训效果评价,反应 评价受训者对培训项目的反应 是否喜欢这个培训项目？ 这个培训项目是否有价值？ 知识 对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到的原理、技能和事实 行为 了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发生了变化 成效 预先设定的培训目标的达成程度,评价设计,培训后测试 只搜集培训后的培训结果信息 使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变化的发生做出解释的因素 培训前测试和培训后测试 搜集在培训前和培训后的培训结果信息 使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变化的发生做出解释的因素 与对比小组进行培训前和培训后比较 评价组与对比组在培训前必须要有类似性 时间序列分析 对培训结果随时间的稳定性进行分析 也应该使用对比组,企业员工培训的一些误区,新员工自然而然会适应环境、胜任工作 流行什么就培训什么 高层管理人员不需要培训 培训是一项花钱的工作 有什么就培训什么 培训是人力资源部的事,绩效管理概述,什么是绩效管理 确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程 绩效管理系统的构成 绩效的界定 具体说明绩效的哪些方面对于组织来说是重要的 绩效的评价 对界定的各个绩效方面进行衡量 绩效信息的利用 向员工提供绩效信息反馈或通过薪酬系统使他们能够根据组织的目标来改进和提高自己的绩效,下属如何完成工作任务？,个人特征,客观结果,个人行为,制约因素,绩效考核的类型,行为主导型 着眼于“干什么？”、“如何去干的？” 效果主导型 着眼于“干出了什么？“ 品质主导型 着眼于“这个人怎么样？“,绩效指标的形成,企业整体目标,绩效指标的形成,工作分析,目标管理,定量,定性,通过工作分析得到关键的绩效指标,通过工作分析确定每个职位的工作职责 找出每项工作职责的工作产出（成果） 找出对这些工作产出进行评估的角度 数量、质量、成本、时限、满意度等,绩效评价的方法比较法,排序比较法 按员工的绩效高低进行排序 强制分布法 将一定比例的员工放到事先定好的绩效等级中 配对比较法 将每一位员工与工作群体中的所有其他员工进行一对一比较,绩效评价的方法比较法的优缺点,比较法的优点 容易设计、容易使用 比较法的不足 评价者心目中所考虑的绩效标准是什么？ 每一位评价者所考虑的绩效标准是否是一样的？ 员工不清楚必须采取怎样去改善自己在绩效排序上的位置 这是相对绩效标准，而不是绝对绩效标准。不能进行不同部门之间的比较。,绩效评价的方法特征法,方法 图评价尺度法 混合标准尺度法 优点 开发容易 有普遍适用性 不足 不同的评价者对绩效标准可能作出不同的解释 没有对员工提供具体的指导去改进个人的绩效缺陷 容易引起员工的抵触情绪，从而拒绝接受这种评价以及任何进一步的信息反馈,绩效评价的方法行为法,关键事件法 将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效和无效绩效的具体事例记录下来 行为锚定等级评价法 首先必须搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件 行为观察评价法 并不剔除那些不能代表有效和无效绩效的大量非关键行为 评价员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率，而不是在特定行为上表现的好坏,谁来评？,上司评价 自我评价 同事评价 下属评价 顾客评价 3600 评价,绩效评价精确性模型,精确