部门职能与岗位说明PPT课件

部门职能设计思路 与岗位说明书,目 录： 第一部分 部门职能设计思路 第一节 部门职能设计的含义 第二节 部门职能设计原则和思路 第三节 部门职能职责分解技术 第四节 部门职能交接 第五节部门职能明细表编写和修订 第二部分 岗位说明书编写与运用 第一节 人力资源管理框架 第二节 岗位说明书的作用 第三节 如何编写岗位说明书 第四节 岗位说明书的修订,目 录： 第一部分 部门职能设计思路 第一节 部门职能设计的含义 第二节 部门职能设计原则和思路 第三节 部门职能职责分解技术 第四节 部门职能交接 第五节部门职能明细表编写和修订 第二部分 岗位说明书编写与运用 第一节 人力资源管理框架 第二节 岗位说明书的作用 第三节 如何编写岗位说明书 第四节 岗位说明书的修订,根据企业总体职能，明确各部门各自应承担的职能 为部门岗位设置、人员编制及岗位职责提供指导 消除部门职能之间的真空地带和交叉地带,1.1部门职能设计的含义,为部门内部建立清晰的工作范围和执行流程 为部门价值、岗位价值、岗位薪酬及绩效考核体系提供参考依据,1.2部门职能设计的目的,岗位设置与人员编制,将部门职能分解到各个岗位,岗位设置与人员编制,1.3部门职能与岗位,目 录： 第一部分 部门职能设计思路 第一节 部门职能设计的含义 第二节 部门职能设计原则和思路 第三节 部门职能职责分解技术 第四节 部门职能交接 第五节部门职能明细表编写和修订 第二部分 岗位说明书编写与运用 第一节 人力资源管理框架 第二节 岗位说明书的作用 第三节 如何编写岗位说明书 第四节 岗位说明书的修订,对部门职能的模块化表述； 重点界定重叠或模糊的部门职能； 明确部门及跨部门主要业务流程的衔接事宜,对部门职能的职责和功能的各个关键职能方面进行清晰的描述，可以引导部门人员明确自己在履行职能时的重点和不足； 部门应该做而没做的职能，需要增加； 事实上在做，但不应该是你做的职能，需要调整至其它部门,职能描述准确， 与部门实际应具备的职能相一致； 用词准确，简单明了，通俗易懂； 逻辑性强，不易产生歧义； （案例一）,准确性原则,导向性原则,清晰性原则,2.1原则与思路(一),职能模块与模块之间，就工作流程和性质的关联度而言，具有较大的独立性。虽然彼此又有一定的关联度，但如果进行组织架构重新设计或部门职能重组时，可以视情进行调整。,在同一职能模块内的职能细则与细则之间的关联度较大，往往是同一件事情不同的工序或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一件工作似乎在由不同的两个部门承担。,组织架构或部门调整时， 尽可能将职能模块连同其所 包括的职能细则一起调整， 避免将职能细则单独调整,2.对部门职能的模块化表述,P 计划 D 执行 C 检查 A 改进,2.对部门职能的模块化表述,2.对部门职能的模块化表述,计划,执行,检查,改进,2.对部门职能的模块化表述,目 录： 第一部分 部门职能设计思路 第一节 部门职能设计的含义 第二节 部门职能设计原则和思路 第三节 部门职能职责分解技术 第四节 部门职能交接 第五节部门职能明细表编写和修订 第二部分 岗位说明书编写与运用 第一节 人力资源管理框架 第二节 岗位说明书的作用 第三节 如何编写岗位说明书 第四节 岗位说明书的修订,Service Provider,迅速设计出符合客户需求的工艺图纸与模具,保质保时保本地生产出符合客户需求的产品,通过完善的管理来保障满足客户需求能力的稳定性,立新,研发 关键职能,制造 关键职能,管理 关键职能,模块是一个相对独立的整体。职能模块与模块之间，就工作流程和性质的关联度而言，具有较大的独立性。虽然彼此又有一定的关联度，但如果进行组织架构重新设计或部门职能重组时，可以视情进行调整。 在同一职能模块内的职能细则与细则之间的关联度较大，往往是同一件事情不同的工序或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一件工作似乎在由不同的两个部门承担。 在进行组织架构或部门调整时，尽可能将职能模块连同其所包括的职能细则一起调整，避免将职能细则单独调整。,一级模块:财务中心部门职能,二级模块:帐务处理模块,制度建设、财务预算、会计核算、帐务处理、财务分析、投融资管理,编制记账凭证、编制总账和明细帐、编制会计报表、帐务处理,每一项细则都是一项“任务”，即都是描述如何完成一个可以衡量的结果，责任部门对该项“结果”负责。同时，也应注意该项细则是具有可操作性的。 既然细则描述的是一个“结果”，那么理论上任何结果性的工作都是可以有记录的，也就意味着每一项细则都必须有见证文档或表单，以记录该项“任务”的确进行了。如果对该项“任务”进行记录不会对效率造成影响，就以其直接结果形成见证文档或表单；如果对该项“任务”进行频繁的记录会大大影响效率，那么也可以用该“任务”所导致的间接结果来形成见证文档或表单。,目 录： 第一部分 部门职能设计思路 第一节 部门职能设计的含义 第二节 部门职能设计原则和思路 第三节 部门职能职责分解技术 第四节 部门职能交接 第五节部门职能明细表编写和修订 第二部分 岗位说明书编写与运用 第一节 人力资源管理框架 第二节 岗位说明书的作用 第三节 如何编写岗位说明书 第四节 岗位说明书的修订,组织一次部门职能交接会议,落实工作交接并跟进,职能交接内容,原属部门 交接内容 接收部门 职能交接清单,原属部门负责人 交接内容的原责任人 接收部门负责人 交接内容的新责任人 交接会议地点 交接会议时间 确定交接事项 确定交接完成时间,交接进展跟进 交接效果确认,交接安排,交接跟进确认,目 录： 第一部分 部门职能设计思路 第一节 部门职能设计的含义 第二节 部门职能设计原则和思路 第三节 部门职能职责分解技术 第四节 部门职能交接 第五节部门职能明细表编写和修订 第二部分 岗位说明书编写与运用 第一节 人力资源管理框架 第二节 岗位说明书的作用 第三节 如何编写岗位说明书 第四节 岗位说明书的修订,主要流程,任何一个流程至少有三个环节：提出、审核（会签）、批准,模板/表格 是管理制度、职能、流程实际运行的载体，是制度、责任能否落地的关键,范 例,见证成果/表单：模版/表格的标准化,目 录： 第一部分 部门职能设计思路 第一节 部门职能设计的含义 第二节 部门职能设计原则和思路 第三节 部门职能职责分解技术 第四节 部门职能交接 第五节部门职能明细表编写和修订 第二部分 岗位说明书编写与运用 第一节 人力资源管理框架 第二节 岗位说明书的作用 第三节 如何编写岗位说明书 第四节 岗位说明书的修订,目 录： 第一部分 部门职能设计思路 第一节 部门职能设计的含义 第二节 部门职能设计原则和思路 第三节 部门职能职责分解技术 第四节 部门职能交接 第五节部门职能明细表编写和修订 第二部分 岗位说明书编写与运用 第一节 人力资源管理框架 第二节 岗位说明书的作用 第三节 如何编写岗位说明书 第四节 岗位说明书的修订,部门,科室/小组,岗位,岗位,岗位,总经理 经营管理层,组织结构,部门职能,定岗定编,岗位说明书,战略和目标,战略决定组织,目 录： 第一部分 部门职能设计思路 第一节 部门职能设计的含义 第二节 部门职能设计原则和思路 第三节 部门职能职责分解技术 第四节 部门职能交接 第五节部门职能明细表编写和修订 第二部分 岗位说明书编写与运用 第一节 人力资源管理框架 第二节 岗位说明书的作用 第三节 如何编写岗位说明书 第四节 岗位说明书的修订,What （做什么） How （如何做） Why （为什么） Who （谁） When （何时） Where （何处）,做什么 怎么做 做成怎么样 做成怎么样又怎么样,做什么 怎么做 做成怎么样 做成怎么样又怎么样,绩效考核,报酬,文件化,程序/SOP,岗位职责,岗位职责： 职责是指某岗位为了完成部门职能，所担负的一项或多项相互联系的任务集合。,岗位说明书： 岗位说明书是在工作分析基础上，对岗位信息、任职资格、职责、权限等进行描述的成果文件。,岗位说明书，是人力资源管理中最为重要的文件之一。,阐明在公司内谁应该负责什么工作 有助于在职者了解该岗位的责任 帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构 作为岗位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础,岗位说明书的重要性,岗位说明书的用途,人力规划 人员招聘及甄选 人员任用及配置 薪资调查 薪资结构 员工培训与发展 职业规划,工作评价 职位分类 绩效评估 目标管理计划 工作流程分析 组织研究,目 录： 第一部分 部门职能设计思路 第一节 部门职能设计的含义 第二节 部门职能设计原则和思路 第三节 部门职能职责分解技术 第四节 部门职能交接 第五节部门职能明细表编写和修订 第二部分 岗位说明书编写与运用 第一节 人力资源管理框架 第二节 岗位说明书的作用 第三节 如何编写岗位说明书 第四节 岗位说明书的修订,编写的技巧,先将部门职能按预先设计的岗位进行分解，形成各岗位的职责模块,在职责模块下列出所有具体的工作，每一工作可以遵循P、D、C、A的思路来编写。,编写时注意动词的使用，如拟订不要写成制定、协助不要写成负责 （详见后页）,模块及模块包括的职责细则要完全穷尽所有职责；模块之间、模块的细则之间都要相互独立、不要 “串”,岗 位 分 析,岗 位 说 明 书,过 程,结 果,有关概念,岗位分析（又称工作分析或职位分析）是指获取与岗位有关的详细信息的过程，即收集一种岗位的信息并以一种结构化的格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种岗位的过程。,主要回答两大问题： 第一，“某一岗位上的人应该做什么？” 第二，“什么样的人来做最适合？”,有关概念,岗位名称：人力资源经理（分公司） 职责： 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训，以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发，确保他们能够胜任当前以及未来的职责。 任职资格： 大学及大学以上教育程度，人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面了解。 良好的英语和计算机应用能力。,案例：中外运敦豪国际快件公司招聘广告,观察法 面谈法 书面调查法 工作日志法 我们所用部门职能分解表，实质是综合了书面调查和工作日志法两种形式。,工作分析的常用方法,运用部门职能分解表将部门职能分解到各岗位，见（模版）,将部门职能分解到各个岗位,组织 计划 执行 审核 分析改进,部门职责,（大于/等于/小于）,下面的说法正确吗？ 一人多岗：我一个人干三个岗位的活儿，我是不是应该拿三个人的工资？ 一岗多人：我们公司在维修工这个岗位上一共设了5个人？,岗位首先是一个工作量的概念，无论一个岗位上有多少类工作任务，只要能够使得一位员工在正常工作时间内满负荷工作，即为一个岗位。 说一个人能够干三个岗位的活儿可能是有道理的，尤其是当企业鼓励员工一专多能，从而提高组织工作安排灵活性的时候。但是说一个人同时干三个岗位的活儿是不可能的，除非原来的岗位设置本身就不科学。 一岗多人实际上是指一种岗位上有多个人，即岗位编制。,有关概念,岗位说明书包括以下岗位基本信息部分，见（模版）,3.1.1岗位信息,岗位名称：明确、具体，不能使用含糊、通称之名称。 以下哪些名称是岗位名称： 总经理、经理、副理、课长、领班、库存管理员、 文员、市场专员、培训主管、秘书、品质工程师 所属部门：岗位所在部门 薪资等级：留空白，由人力资源部门填 岗位编号：留空白，由人力资源部门填 岗位编制：留空白，由人力资源部门填,3.1.3任职资格,任职资格：岗位对人的最低要求，是对任职者需具备的最低要求，不是针对现职人员的要求 作用：岗位价值评估、人员招募、培训开发的重要依据 存在雇佣的最低标准/出色胜任的任职资格标准两种标准，可采取适度偏高原则 岗位说明书中的任职资格条件具有牵引和导向功能，培训和学习型组织,管理关系：填本岗位名称、以及直接上级、直接下级的岗位名称 工作关系：填写岗位的横向工作联系，包括内联和外联的单位或岗位名称,3.1.2管理关系和工作关系,学历 初中、中专、高中、大专、本科、硕士、博士等 专业 岗位对专业有特殊要求，则注明，否则填不限 知识 “电路知识”、 “要求具有高等数学知识”等 技能 专业技能，如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。 通用技能，如“应具备较强的协调能力、处理人际关系的能力”、“应具备倾听敏感性，能捕捉到谈话对象的内心变化” 、“应具备较强文字表达能力”,3.1.3任职资格,经验 同行业工作经验 如：物业管理行业工作2年以上 同岗位工作经验： 如：从事财务经理岗位工作2年以上 其它特定公司的工作经验 如： 2年以上上市公司工作经验、1年以上外资企业工作经验等 专业技能所必需的工作磨练 如： 2年以上财务或证券工作经验 大多为以上的结合:具有2年以上物业管理行业财务经理工作经验,3.1.3任职资格,体能/身体条件 无特殊要求 久站 久坐 强壮 视力 身高1.70M以上 精力高度集中 “要求身体健康”其实就是“无特殊要求”。,3.1.3任职资格,3.1.4工作环境与条件,使用工具：电脑、打印机、车床、汽车等 工作环境：办公室（有空调）、车间、仓库、户外、野外等 时间特征：正常工作时间、经常加班、不规则工作时间、 偶尔出差、经常出差、驻外工作,岗位说明书包括以下岗位职责部分，见（模版）,为了,结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务.,在,政策、原理、准则、制度、日常监督.,做什么,组织、指导、推荐、计划、操作活动.,(目的),(范围内),(动作/行为),职责概述：说明该岗位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围内行使自己的职责，概括性的表述该职位的工作职责，通常表现为：,以达到,结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务.,在,政策、原理、准则、制度、日常监督.,做什么,组织、指导、推荐、计划、操作活动.,(目的),(范围内或约束条件下),(动作/行为),职责概述：也可表现为,例一：营销总监 目的：为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率， 范围：在公司的营业发展方向和产品政策指导下， 包含动词的主要工作活动：制定营销策略，建立和维护营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。 例二：分厂厂长 约束条件：根据公司的生产计划安排， 包含动词的主要工作活动：管理和调配工厂的全部设施， 目的或结果：以按照质量标准的要求，在一个安全的工作环境下生产出预定的产量。,职责概述案例：,职责模块与模块之间，就工作流程和性质的关联度而言，具有较大的独立性。虽然彼此有一定的关联度，但可以随机调整，即职责模块1和职责模块2可以由不同的两个岗位来担当。,在同一职责模块内的职责细则与细则之间的关联度非常大，往往是同一件工作不同的工序或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一件工作仿佛在由不同的两个岗位在分别承担。,人事异动或岗位调整时， 尽可能将职责模块，连同其所 包括的职责细则一起调整， 避免将职责细则单独调整,职责模块：,一目了然，迅速掌握各岗位的主要职责，可以简便地看出岗位之间的职责是否有模糊、重叠或脱节的现象，以便进行调整。,岗位职责模块化方便日后岗位的增减、人员异动的职责调整，调整时只需将职责模块在不同的岗位间进行挪动而不必单独挪动职责细则。,岗位职责是相对客观的，如果岗位的担当者由于能力不足或业务不够熟练或人员调整时，可以随时将岗位职责按模块进行分拆和组合。,职责模块化的优点：,P 计划 D 执行 C 检查 A 改进,职责模块及职责细则的整体规划：按PDCA循环,例：,例：,职责模块及职责细则的整体规划：按PDCA循环,职责模块及职责细则的整体规划：按工作流程（如果有）,例：,1 易：“说我所做的”，然后，“做我所说的”。,2 难： 我所做的，但不该我所做的。 我现在还没做的，但该我做的。,承诺,岗位职责描述：应该传达上级的期望、要求，达成一致,过程方法,活动,输入,输出,过程方法,岗位说明书中的 “见证表单/文档”,主语,谓语,宾语,主语隐含，在职责描述中一般省略,如职责：编写项目/课题计划书（任务书）,除一般省略主语外，有时也加上“依据、按照、根据”等词语表示“输入”,如职责：根据财务部的报废通知销帐,（主）谓宾表达方式,最基础的，最简单的，也是最好用的。,准确使用描述行为的动词以明确角色 揭示工作流程以及信息的流向。 指明工作活动的目的或所要产生的结果。,表述要领,动词 ,负责 制定 批准 审阅 准备 提出 建议 检查 开发 指导 评估 编制 实施 审定 监督 审批 指导 接待 走访 收集 确保 审核 制定 编写 承担 拟订 办理 草拟 计算 统计 督促 起草 购买 检测 决定 建议 分析 设计 回答 汇总 报告 安排 研究 建立 参与 核对 抄写 传送 确认 提供 确定 考查 总结 协助 布置 调查 完成 巡查 预测 修改 保持 汇报 发放 验收 整理 保管 登记 签订,常见动词,动词的使用,权限角度,拟订 编制,审核 修订 核对,审批 批准,发布 颁发 下达 转发,动词的使用,承办,不加,组织,协助,参与,配合,加,加,加,加,参与程度角度,动词的使用,组织,指挥,执行,实施,落实,P和D的角度,指导,编制,建立,计算,草拟,接待,收集,动词的使用,检查,监控,监督,督导,C的角度,检测,动词的使用,解决,纠正,改进,改良,改善,A的角度,动词的使用,管理人员与非管理人员,对于管理人员，多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定、指挥、指导、建立、批准等； 对于非管理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。,动词的使用,一、使用的词语必须非常清晰，以保证使用该岗位说明的人能正 确理解所说明的内容。 模糊不清或有各种理解的词语应避免使用。例如“进行”、 “开展”、“做好”、“处理”等动词没有具体指出工作的 具体内容。对于“尽可能多的”、“典型的”、“复杂的” “困难的”一类的形容词，不同的人会有不同的理解。 如：抓好企业文化建设，营造积极向上、团结奋进的氛围，增强 企业的凝聚力和竞争力； 反映青年的要求和呼声，维护青年的合法权益； 做好安全保卫工作； 尽可能多地收集市场信息。,这样的概括性描述就很难体现出具体的工作事项。,二、尽量避免使用“负责+动词”的表述方法 “负责”一词要慎用。例如，“负责组织”，“负责组织领 导”、“负责提出”一类的表述就不规范的，应当直接表述 为“负责”、“组织 ”、“提出”。 如：组织公司年度经营管理会议 组织质量管理体系ISO9001的内部审核工作 三、以下动词可以和其他动词搭配使用 组织、协助、配合、参与， 例如，“组织制定”、“配合 制定”、“参与制定”。 如：组织对现场情况的调查，协助解决生产过程存在的问题,尽量以动词