加强人力资源管理的系统性和体系性.doc

加强人力资源管理的系统性和体系性 - “中移动”人力资源工作的当务之急！对于企业管理水平的提升，中国移动从来是不乏热忱与渴求的，人力资源管理领域尤其如是。从早期的绩效管理、薪酬管理到当前大有盛行之势的任职资格管理、胜任素质模型、激励体系等，经过多年努力，中国移动在人力资源管理取得了长足的进步和骄人的成绩。可以说，中国移动目前的人力资源已初具体系，基本上该有的模块的都有了，“一个都没有少”，然而，某些问题却不期而至。问题笔者主持某省移动一线服务营销人员的岗位胜任力项目，开发过程非常顺利，但在实施阶段，即对开发出的岗位胜任力模型进行应用时，遭遇到了以下问题：岗位胜任力模型难以与其他模块有效整合对接：客户希望将岗位胜任力与其他人力资源模块，包括职称体系、甄选调配、绩效管理、薪酬管理、培训开发能够无逢衔接起来，这一实施过程中出现诸多的冲突和矛盾。1、 公司的职称体系分为技术、管理、营销三大系列，是基于资历和工作经验的，而岗位胜任力级别是基于能力和素质的。这就导致：某些老员工因为工作时间长，资历老，职称等级很高，部分老员工甚至超过部门老总，但在岗位胜任力级别测评中，级别很低，与原有的职称“不相称”，因此心理落差很大，闹情绪。2、 公司原有的选拔和晋升制度是基于绩效的，而新的选拔和晋升标准主要是基于能力和素质的。员工感到不适应和不理解，认为绩效更实在，更客观，而能力素质却看不见、摸不着、很虚、，不可靠，更有员工但自恃业绩好，长期忽视自身综合素质提升，认为“什么素质不素质的，只要会喝酒、会搞关系就行”，对能力素质模型更是不屑一顾。3、 与绩效管理的不兼容：原有的绩效管理是基于KPI的，几乎没有体现能力素质指标，而胜任力相关行为指标和能力指标却需要融入到日常的考核管理当中，这无疑又需要对目前的绩效管理体系做出调整。4、 与薪酬管理的冲突：原有的薪酬主要是以职位为基础的基本工资和以绩效为基础的绩效工资构成，为了体现对员工的激励，客户希望在薪酬体系里加入能力工资，但由于薪酬调整直接涉及到员工的切身利益，所以变革的难度非常大。模块之间的关系，真可谓剪不断、理还乱！与其它部门及地市公司的冲突在项目的实施过程中，不但出现了上述模块之间对接的“难题”，也出现以下我们始料未及的问题：1、 其它部门的不满由于该项目主要是针对大客户部门的，出于大客户战略地位的提升，对客户经理的职级和薪酬都予以了一定程度的调整，结果营业厅、呼叫中心等生产部门颇有微词：“客户经理的职级、薪酬都升了，我们营业员、话务员也要升，公司要要一碗水端平、不能厚此薄彼”。2、 与地市分公司的冲突由于地市分公司具有项目独立采购权，有些地市分公司已先行而动，开发了岗位胜任力项目。但由于思路与省公司存在很大的差异。结果项目在地市推广导入时，只能把原有的体系推倒。可以说，一方面让员工感到困惑和无从适从，另一方面这种重复建设也是极大的浪费。原因这些现象不是孤立的，可以说，在其它项目中多多少少都会碰到类似的问题？那么，为什么会出现这些问题？出现这些问题的根源在哪里？诚然，问题的出现一部分是必然的、不可避免的，人力资源理论日新月异，新的知识，新的理论，新的概念不断涌现，这种理论发展、观念更新带来的冲突，可以说是企业变革必须经历的阵痛，是管理提升必须付出的代价。但是，更多问题是却人为导致的、是由过去人力资源工作中的种种弊端引发的后果。1、 欠缺清晰的人力资源战略规划所谓预则立，不预则废，人力资源也需要做好战略规划。如同高楼万丈，首先需要规划蓝图、搭好框架、打好地基，再循序渐进、添砖加瓦，才能平地而起。或者，至少也要随时停下来修修补补充，朝建房子的方向努力，要不然墙是墙、窗是窗的，都建的不错，但最后却怎么也凑不成一个房子！中国移动在这方面是非常薄弱的，尤其是在地市公司这一层面，人力资源工作没有目标、没有计划、没有举措、该做什么、该怎么做、往往是凭感觉，头痛医头，脚痛医脚。或者盲目跟风，“兄弟公司做了某某项目，咱们也不能落后”。有的公司甚至连最基础的职位描述都不完整却大张旗鼓要建立素质模型，人力资源管理思路的混乱由此可见一斑！2、 缺少系统的人力资源体系建设目前的理论界乃至企业界过份注重人力资源管理技术、方法的介绍，缺乏对现代企业人力资源管理的系统理解和制度体系的构建。简单地说，就是重技术、轻理念，重模块、轻体系，这恰恰违背了现代人力资源管理的内在特点。人力资源管理是一个有机的整体，是由既相对独立又相辅相成的各个职能模块组成的一个错综复杂的系统，各个模块必须协同应用，才能发挥最佳效能。以绩效管理管理为例，绩效管理与各个模块都存在交叉关系：与工作分析：工作分析为绩效管理提供基本依据，如岗位KPI指标的确立。与薪酬体系：薪酬通常与绩效挂钩，绩效是决定薪酬的一个重要因素。与人员甄选的关系：人员的选拔、调配通常都需要参考绩效因素。与培训开发的关系：需要根据考核的结果来制定培训计划。与岗位胜任力的关系：胜任力指标的确定需要以绩效为导向，并且在绩效体系里要融入相关指标。以下是人力资源系统模块运作关系图我们移动公司恰恰犯了这种错误，一开始就是模块先行，孤立的开展模块的建设，不关注模块的理论基础的一致性，也不关注如何模块之间如何搭配形成体系的搭建。模块之间的不兼容和冲突肯定在所难免。3、 人力资源的管理过于分散中国移动治理架构的一个显著特点就是“散”，具体表现为地域分散、层级众多、机构庞杂、分支机构和职能部门运作独立性强。从垂直管理的角度来看，中国移动存在集团公司省级子公司地市公司的三级运营体系。市公司虽然不是独立的法人单位，但实际上在很多方面都是相对独立运作的。例如省公司对市公司的人力资源管理只限于宏观意义上的指导和监控，地市公司人力资源独立运作的空间很大，包括项目开发和咨询采购，省公司管控的力度较弱。，这就很容易导致地市公司各自为阵，本位主义，与省公司不一致甚至冲突。从部门的角度来看，也存在类似的问题。中国移动三大生产部门：营业厅、呼叫中心、大客户部门是咨询需求最集中的部门。每个部门都是独立运作的，咨询项目的采购和运作也是独立的，“你做你的，我做我的”。同一主题的项目，由于合作的咨询公司不同，项目思路各异，从整个公司的角度来讲，其弊端非常明显。例如对素质模型的分类：营业厅分成管理、认知、帮助与服务、目标与行动、影响力、自我概念六大素质簇，呼叫中心分为知识、能力、职业素养三部分，大客户部又分成观念意识、性格态度、职业素养三部分。划分模式不一，对同一素质的归类也存在明显的矛盾，导致管理者和员工无从适从。更遑论同一职位（如客户经理，有的归属于大客户部门，有的归属于营业厅）素质模型和解释存在天壤之别，谬矣！更有甚者，将同一个项目分包给两家咨询公司A公司负责营业普通员工的素质模型，B公司负责营业厅管理人员的素质模型，不管出于何种考虑，这种做法都让匪夷所思！4、 人力资源部门自身的“人力资源”薄弱：某省移动人力资源中心领导曾坦诚告诉笔者：“全省人力资源战线上没有一个是学人力资源出身的”，“每次选人，都是市场部挑完了，我们再挑”正是。同时据笔者观察，很多地市公司的人力资源部的规模都在10人以下。真是卖盐的喝淡汤，卖席的睡光炕，主管人力资源的部门却是人力资源的“贫困户”！当然这是完全可以理解的，人力资源管理在中国移动乃至中国受到重视的时间并不长，加上人力资源管理的进入门槛较低，有一定数量的从业人员是从公司的其他岗位如秘书、行政、助理等转行从事人力资源管理工作的，但无论如何，人力资源是个专业性很强的领域，其职能越来越复杂，尤其在今天，人力资源部门的角色已从传统的事务部门上升为公司的专家顾问和合作伙伴，可以说对从业人员的要求是非常高的，专业能力的提升迫在眉睫。同时人力资源部门的规模与日益提升的战略地位也是不对称的，与动辄几十甚至上百人编制的市场部门、客服部门相比，人力资源部门实在是相形见拙。由于员工数量太少，只能疲于应付各种日常杂碎的工作。这就导致很多重要的工作无法开展，“很多工作都想到了，想做，但没有人、也没有时间去做,这是某省移动人力资源主管的感叹。解决之道明确问题，找出原因后，接下来的事情就是对症下药了。要解决以上问题，笔者以为中国移动需要采取以下解决之道：1、 加强人力资源的战略规划所谓人力资源的战略规划，就是为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的活动。具体包括以下过程：l 人力资源的供求分析l 确定企业人力资源规划的目标l 确定实现人力资源规划目标的具体举措人力资源规划在整个人力资源管理活动中，具有领头羊的重要位置和和作用，只有做出细致周密、切合实际的人力资源的战略规划，人力资源的日常活动才有章可循，才能避免盲目和无序的人力资源活动。移动公司在这方面尚是一片空白，因此，加强人力资源的战略规划是下一步的重要工作！2、 加强各模块的整合，推进人资源管理的系统化、体系化和精细化以人力资源战略为指导思想，理清楚各模块之间的脉络关系，实现模块之间的有效对接。包括：l 素质模型、任职资格与绩效管理的关系。l 素质模型、任职资格与薪酬的关系。l 素质模型、任职资格与员工甑选、职业生涯的关系。l 素质模型、任职资格、绩效管理与培训开发的关系。l 激励与薪酬体系、职业生涯的关系另外模块的精细化建设也要加强，包括工作分析、职位体系划分等。毕竟，这些对几乎所有的人力资源模块都起到基础性的作用。3、 咨询项目：只选合适的，不选最新的“管理的丛林”是一个无所谓过时的世界。无所谓先进与否，而只有适合不适合之分。从某种意义来讲，所有的理论都能够自圆其说，都是完美的，而现实永远是复杂多变和诡异的，完美的理论往往抵不过现实之痛。如果说从理论上有了基于能力的人力资源管理，我们就迫不及待地去建立一套基于能力的薪酬体系，后果可想而知！所以在进行人力资源的模块建设时，要客观审视内外环境，慎重行事，选择最符合自身实际情况的，经得起实践考验的理论基础。或者，至少也要把基础夯实了，再渐进式的提升。切忌盲目跟风！4、 加强人力资源的集中管理人力资源集权和分权管理只是一种管理的手段和工具方法，并没有绝对的好坏之分，关键是需要根据自身特点与环境因素寻找到均衡点。但目前的状况是目前中国移动的人力资源管理过于分散，已带来了很多弊端。同时2006年，中国移动提出“一个中国移动”(OneCM)战略，即突出并发挥中国移动的整体性、规模性和一致性，全面系统地提升公司的运营水平、管理能力和执行能力。其中加强集中管理是其重要内涵之一，营业厅建设、网络管理、呼叫中心等纷纷将其付诸实践，人力资源加强集中管理（包括省市之间，部门之间）也是大势所趋。所以，加强集中管理是非常必要的。具体模式笔者以为宜“抓大放小”，人力资源管理活动一般分为战略性管理活动（主要包括人力资源战略规划、知识管理、企业文化建设等方面的活动），管理性活动（主要包括薪酬管理、绩效管理和员工管理等方面的活动）和操作性活动（主要包括人员招聘、录用、合同管理、人事档案和员工服务等方面的日常事务性活动）三种主要的类型。其中人力资源模块的建设、咨询项目的采购等此类活动应该逐步集中至省公司，由省公司综合评估各地市的人力资源建设情况，并选取优秀的咨询公司作为长期的战略合作伙伴开展项目，并在全省范围内推广复制，减少各地市零星采购。同时应该加强人力资源的信息化建设（中国移动人力资源的信息化远远落后与其它领域），以IT系统为基础，加强人力资源系统的共享和沟通，包括知识共享、模块共享等。5、 加强人力资源自身的人力资源建设正如同人力资源理论所强调的：企业所有的工作最终还要人去做，从人的角度考虑成为提升管理的根本切入点。前文已经分析过移动公司的人力资源部门的人力资源现状，接下来就需要采取相应的行动，包括两个方面：一是提升从业人员的质量，要提倡职业化机制。二是加强部门的员工配备，公