附件1：实施团队实施操作细则.doc

推动精细化管理实施办法-团队实施管理操作指南一、目的便于项目的精确管理, 精细化管理、量化考核顾问资源的合理化配置、顾问资源的优化使用面对客户体现专业化团队、建立团队沟通氛围建立项目带人机制二、适用范围1、实施顾问超过8人以上,或人均在实施项目数超过4个的B类分公司2、A 类公司三、组织架构31组织架构图建议：1.小组不按业务领域划分，即分为ERP0/1小组,ERP2/3小组,而是每个小组都可以接ERP1/2/3的项目2.小组的人数在45人比较合适,其中有小组长一名,精通制造的顾问一名,精通财务业务一体化的顾问一名,还有1-2名是新进员工,对于每个模块都有所了解.32能力标准及岗位职责部门经理1. 管理部门内人员及费用成本控制，与其它部门资源的协调2. 下达实施任务给项目小组,分派需实施项目於项目经理同时考核项目经理之KPI3. 控制协调资源,尤其是开发资源4. 考核项目组项目进度及交付完成率5. 主持内部会议和培训6. 参与重大实施问题解决。小组长能力标准1、精通项目管理.喜欢从事协调工作2、熟悉ERP,了解U8各个模块功能3、具备人事管理能力4、具备一定的业务咨询能力 岗位职责：1、 根据项目组的实际情况参与项目的分配。2、 对项目组的项目交付完成率和交付质量负责3、 安排项目组成员的工作，并检查工作进度。4、 主导本项目组所承接的重点项目的前期规划，流程及实施方案的制定5、 组织项目组成员对具体项目的方案进行评审6、 协调项目组各项目间的资源调配7、 项目组成员的KPI评定，由部门经理核定8、 项目组内部奖金分配，由部门经理核定9、 保证项目组准确及时的完成PMP的项目信息,依项目进度表中的周期及有效人天进行实施管控,且各阶段分配表中的管控点均须客户确认签字10、实施完成项目做好项目交接及项目总结,每个组每年需建四家样板用户实施顾问1,2：能力标准1、 在用友已工作了18个月以上,精通负责的U8各模块功能(分财务业务一体化和制造两大块)2、 了解项目管理,具有一定的沟通能力3、 了解企业管理的基本知识,知道如何将企业的业务与软件的功能结合起来岗位职责：1、在具体项目中担任项目负责人2、按照项目经理的安排进行项目实施，保证项目进度。3、带好新顾问4、准确及时的完成PMP的项目信息,依项目进度表中的周期及有效人天进行实施,且各阶段分配表中的管控点均须客户确认签字5、实施完成项目做好项目交接及项目总结,需建一家样板用户实施顾问3,4：能力标准：1. 熟悉企业业务，了解U8各模块的基本功能2. 学习能力较强岗位职责：1. 助理顾问角色,做好培训辅导2. 做好上线支持3. 参与调研和出方案,进行文档整理4. 指导客户进行静态数据和动态期初数据的整理录入工作开发组长：1、进行开发的评审,并根据开发组的能力(产能)确定开发计划书2、分配开发任务3、监控开发进度4、为重点项目交付的进行开发开发顾问：1、根据二次开发计划书的进度进行项目开发。2、开发项目的系统分析。3、开发项目的后续维护。四、运作流程41小组式项目实施作业流程关键控制点说明：1、一个小组同时在做的项目可能有十几个，在这样的情况下，小组长可以树立两到三个样板项目，在A（重点在制造上）项目中，顾问1是主要负责人（但不是项目经理），顾问2是供应链顾问，顾问3是辅助顾问，在B（重点在制造上）项目中，顾问1是主要负责人（但不是项目经理），顾问2是供应链顾问，顾问4是辅助顾问，在C（为简单制造，重点在供应链上）项目中，顾问2是主要负责人（但不是项目经理），顾问1是制造顾问，顾问3是辅助顾问，在D（仅财务业务一体化）项目中，顾问2是主要负责人（但不是项目经理），顾问4是辅助顾问2、在样板项目上，项目组长在关键阶段参与，在非样板项目上，每个项目的方案都要进行方案评审；3、顾问的产能资源由项目组长控制，而不是由顾问自己控制（如果让顾问做项目经理，就容易产生资源无法调配的现象，针对于十几个项目，只有资源产生调配，才能比较好的完成），4、项目组一定要新旧搭配，这样老顾问可以将一些简单的事交由新顾问做，这样可以空出时间干更多的事，新顾问在老顾问带领下，才能更好的成长。5、项目实施过程中要角色分公司，专业分工，给予客户的也不再是单打独斗的感觉，而是一个团队在为其服务，更应感觉到的是用友提供的是一个专业（行业化就是专业的表现）实施，就是有制造专家，财务专家，供应链专家，由这些有特长的人在为他们服务。42部门与小组运作这里着重的是对项目的运作，部门的其他运作不在此范围421 分派实施项目注意事项：1、部门经理在有多个组想接同一个好的项目时，在都有接单产能的情况下，要注意平衡，就是上一次给了A组一个好的项目，这次要将这个好的项目给B组。2、同样道理，困难的项目在分配时，也要注意平衡。422 指标考核部门经理按项目组业绩对项目组组长进行指标考核建议考核的指标有：项目组的实施额、回款额、实施项目数、验收率、样板数等423 项目小组长竞争上岗制度一、先选出小组长，采用竞争上岗制1列出小组长条件，让所有顾问进行2列出候选人，进行竞争3确定小组长二、组建项目组 1按新老搭配的方式组建项目组，一方面使小组的实施力量比较均衡，另一方面可以更好的带新顾问，还可以让各组之间展开竞争。2以制度的方式给予小组长一定的考核权限。43小组内部运作小组长没有自己的项目，只有小组的项目，对于重点项目可以参与，但只能是关键阶段参与431 任务指派(项目分配人员分配)注意事项：1项目组每年一定要按指标树立样板，在接到项目后，就要进行分析，是否可立出样板，而不是到实施完成才立样板；2是否列出样板，要求必须通过部门经理，当立为样板后，部门可以给予一定支持；3立为样板的项目，小组长一定要在关键阶段参与，保证实施的成功和质量；4要将学习能力强的新顾问放到样板项目中，由于样板项目是重点项目，实施阶段完整，实施模块齐全，这样的项目容易让新顾问学到东西，快速成长起来；5对于困难项目，要按平衡的原则进行指派；432 关键阶段参与注意事项：1项目组长在关键阶段是参与，而不是主导，除非是主导顾问无法胜任时，才由项目组长主导；2项目组长参与关键阶段的目的是提高实施质量，解决存在问题；3参与的关键阶段可以有：调研、方案设计、方案测试、上线切换433 方案评审注意事项：1每一个项目的方案都要评审，只是评审的规模不同；2有一定能力的新顾问在主导项目时，或者是小的项目，这样的方案在小组内就可以进行评审；3大的项目，方案可以在部门内进行评审；4样板项目的方案可以召集集团行业顾问和其他分子公司的行业顾问一起进行方案评审434 小组资源协调注意事项:1项目组内中只有一个声音，项目组长的声音，组内的资源协调由项目组长支配；2每周顾问要做工作计划，项目组长审批工作计划，在此过程中协调各项目的资源；3当有特殊情况发生时，要由项目经理进行资源的调配，而不是由顾问自己。435 定期小组会议1每周固定时间召开小组会议2汇报各项目的进度和碰到的问题3汇报上周工作情况（根据下发的工作指令进行分析对比）436 项目带人机制一、项目带人优点1可以让新顾问快速的成长起来2可以减轻老顾问的工作量3可以减少项目的总体投入二、项目带人机制1在成立项目组时，要有老顾问，同样也要有新顾问2在具体项目上，成立以老顾问为首，新顾问辅助的小团队3在实施过程中，以老顾问进行实施的把控（计划，调研，方案，测试），新顾问参与这些阶段，从中进行学习4可以将一些不是重要的模块交给新顾问，让其负责这一块，包括方案，培训，上线支持5对于老顾问进行培训时，新顾问可以担任培训练习辅导工作6对于上线后的支持，可以让新顾问负责，只有一些重大问题让老顾问进行解决。7对于刚开始接触的1-2个项目，新顾问不参与项目奖金的提成8对于将新顾问能力提升起来的老顾问，在进行优秀员工评选时，给以加分。437 PMP数据检查1主导顾问负责维护PMP平台的数据，包括收款计划、阶段确认、实施文档等2项目组长定期抽查PMP数据，进行项目质量的监督，项目进度的跟进；3根据抽查结果，打主导顾问KPI中PMP的分数438 差旅费报销1项目组长根据项目金额，确定实施预算，划分到各个阶段2将实施预算发给主导顾问，要求其按预算进行费用的报销3发生费用后，由顾问填报，项目经理签字，部门经理复核。439 项目问题处理机制注意事项:1.在进行问题分类时,要想到是否这个问题可能影响项目进度2.每周针对每个项目做个问题汇总表,发给项目组长,其中要有轻重之分4310 项目验收总结注意事项:1、这里着重控制的是项目内部总结2、普通项目也需要进行企业特点和实施亮点的总结,一方面可以提高自己,另一方面可以方便分公司的市场部进行宣传.3、实施过程总结主要是人天费用过程等方面项目管理工作的总结,以便于提高项目管理能力;4、原为样板用户的项目,在验收完成之后,还要在内部进行验收,看其是否可以作为真实的样板,如果是,则需按集团下发的模式进行项目的提炼,并提交到行业化实施平台上.4311 KPI考核一、对小组长的KPI考核1由部门经理对小组长进行KPI考核2样板树立作为小组考核的重要指标之一3抽查PMP数据作为对小组考核的重要指标之一4二、对小组顾问KPI的考核1由小组长对顾问进行KPI考核2公益事件注：1、公益事件作为部门经理在评选优秀员工时的加分项 2、项目验收率、回款率已直接参与奖金系统，不再KPI中单独列出44组与组之间资源协调441 临时资源借用制度注意事项：1主要是A小组长某个项目由于人手安排不过来，临时借用B组人手。2主要是产品安装、上线支持等一些与实施流程无太大关系的事件。3短期借用不用划分奖金，作为年底考核项目之一。五、考核奖惩机制考核机制非常重要，制度能不能被有效的执行，就在于考核机制合不合理目前部分公司的考核，使顾问没有团队精神，小组长应从各项目的奖金中扣出一部分奖金，作为小组的共用奖金，同时应将各顾部的考核不仅是项目上的，也要有整个小组的完成率。51考核原则1、 项目组长承担项目组实施净收入指标和交付率指标，顾问承担项目实施净收入目标并完成项目实施；2、 项目组长和实施顾问实行季度考核；52奖金计提考核办法项目组长奖金=项目组实施收入奖金20%（60%项目组项目如期交付率+40%KPI奖金系数）实施顾问奖金=实施收入奖金80%（20%项目如期交付率+20%+60%KPI奖金系数）项目组实施收入奖金=项目组季度奖金计提数顾问实施收入奖金=个人季度奖金计提数项目如期交付率= （N11+ N23+ N35）/（M11+ M23+ M35）100%注：每个分公司的实施收入奖金计算方式各不同，这里只能说是计提数 N1为ERP1的到期实际验收数，N2为ERP2的到期实际验收数，N3为ERP3的到期实际验收数，M1为ERP1到期应验收数，M2为ERP2到期应验收数，M3为ERP3到期应验收数。当项目组如期交付率小于60%，扣项目组组长基本工资。个人季度奖金计提数是顾部实施几个项目的奖金批比例相加值，划分的比例是项目中实施模块数系数。KPI得分059606970798089909495100奖金系数00.02-0.380.4-0.580.6-0.780.8-0.961-1.2奖金系数算法/（考评分60）0.040.02（考评分70）0.020.4（考评分80）0.020.6（考评分90）0.040.8（考评分95）0.041考核等级DC-CBAA+53 KPI考核办法KPI指标分值评分标准备注文档质量30符合基本文档要求得30分，缺一不可，否则0分，其中QI-99项目内部评审报告的质量分30分。在基本文档要求上提交需求分析报告、标准操作手册、数据准备方案、各阶段计划等可加5分以UFPMP为考核依据 UFPMP15及时录入各项数据（项目信息、团队信息、项目预算、费用预算、收款计划、费用维护、收款维护、状态维护、辅助文档维护、实施文档维护）客户满意度20客户满意度调查，以客户分