生产与运作管理讲座课件（ppt 246页）

生产与运作管理,冯德安 主讲 feng_2,推荐教材 1.许兆祥 汪政生产与运作管理 2.韩炜运营管理 参考教材 1.生产运作管理（第二版），马士华 主编，科学出版社，精品课程立体化教材。 2.生产与运作管理，仝新顺 主编，南京大学出版社，21世纪应用型高等院校经管专业核心课程规划教材 3.生产与运作管理，孙维琦 主编，机械工业出版社，普通高等教育规划教材,3,本课程考核： 平时学习成绩（50%）+期末考核成绩（50%） 其中，平时成绩（50分）包括： 1.上课考勤、课堂纪律（20分） （缺勤迟到3次计缺勤1次缺课1/3以上者，取消考试资格，扰乱课堂纪律且屡教不改者，取消考试资格） 2.平时作业（20分） 3.上课讨论（10分）,4,课堂要求 1、严禁在上课期间随意进出教室。 2、手机关机或调为震动，上课期间严禁接打手机、上网、玩手机游戏。 3、上课必须携带教材、纸、笔，不做“三无”人员。,5,课程总体情况 广泛、系统地了解生产与运作管理在企业实际生产运营中的应用，掌握科学的管理思想、管理手段及相关技能，学会对生产现场的各种要素，即对人、机、料、法、环、资、能、信等进行合理的配置和优化组合，培养学生的实际操作能力 。,6,2,R&D,4,质量管理,8,项目管理,设备综合管理,10,物流、库存和供应链管理,工作研究和工作设计,其他先进生产方式,生产与运作管理课程目录,生产计划管理 MRP到ERP,生产现场管理,7,是否想自己做点什么？ 如果想，说说自己想做什么？ 如果想自己当老板需要创业创业做什么开办工厂？开办餐厅？物流公司？ 如果你计划开办工厂，那你需要做什么？ 选择厂址、设施的建造、设备的选购和安装、物料的采购、生产计划的制定、生产质量管理、物流和库存控制、生产现场管理,8,第一章 生产与运作管理概述,生产的基本概念,1,生产运作管理的历史演进,2,3,9,第一节 生产的基本概念,一、何为组织？ 是指具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的组合。 二、组织有哪些？（组织分类） 合法组织&非法组织 正式组织&非正式组织 营利性组织&非营利性组织 制造企业&服务企业 。,10,第一节 生产的基本概念,三、组织是干什么的？（组织职能） 生产 理财 营销 HR管理 采购管理 。,11,第一节 生产的基本概念,四、何为企业？ 是指满足社会需要并以营利为目的、享有一定的经济权利并履行一定的经济义务、实行独立的会计核算的商品生产者和商品经营法人。 营利 有一定的权利和义务 独立核算 法人实体,12,现代企业制度 产权清晰 权责明确 政企分开 管理科学,13,第一节 生产的基本概念,五、什么是生产？ 生产汽车 学生公寓建设 医生为病人诊断 快递公司送来一份文件 律师替客户打官司 。,14,第一节 生产的基本概念,五、什么是生产？ 生产就是制造出产品和提供服务的过程！ 企业的系统如何生产？ 投入转化产出 举例： 典型组织的生产P3,15,第一节 生产的基本概念,16,制造性生产的分类,第一节 生产的基本概念,17,连续性生产是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。 连续性生产又称作流程式生产，如化工(塑料、药品、肥皂、肥料等)、炼油、冶金、食品、造纸等的生产过程。,18,离散性生产是指物料离散地按定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，如汽车制造。 像汽车制造这样的离散件生产又称作加工装配式生产，产品是由离散的零部件装配而成的。这种特点使得构成产品的零部件可以在不同地区，甚至不同国家制造。加工装配式生产的组织十分复杂，是生产管理研究的重点。,19,制造性生产的分类,第一节 生产的基本概念,20,备货型生产也称存货型生产或按库存生产，是在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。这种生产方式的顾客定制程度很低，通常是标准化地、大批量地进行轮番生产，其生产效率比较高。,21,订货型生产是指按用户订单进行的生产。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产。,22,制造性生产的分类,第一节 生产的基本概念,23,第一节 生产的基本概念,六、服务企业 美国就业人数变化,24,第一节 生产的基本概念,六、服务企业 我国就业人数变化（ 百分比）,25,第一节 生产的基本概念,六、服务企业 服务业的发展是随着生产力的发展而不断发展的！ 经济过度依赖第二产业（工业）会造成极大的资源、环境的破坏，出现“机器吃人”现象。 我国服务业到2015年时在GDP中所占比重力争达到47%（北京目前已超过70%），美国2010年服务业比重已超过70%。服务业在我国大有发展前景！,26,第一节 生产的基本概念,服务企业的领域： 业务服务 贸易服务 基础设施服务 社会服务 公共服务 私人服务,27,第一节 生产的基本概念,服务业生产的特点： 与顾客接触 劳动密集型 无形产品，不可保存 无法通过库存进行调节,28,产品生产与服务运作的比较,29,服务性生产的分类,30,DISCUSSION,服务业有着诸多好处，是不是就要全力发展服务业（第三产业），而第一产业和第二产业可以根据国际贸易分工的理论交给其他国家去完成？,31,2013年9月9日，毛主席逝世37周年,32,第一节 生产的基本概念,七、生产运作管理的概念 1.生产运作管理的概念 Production and Operation Management：是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。 2.内容 生产运作战略 生产运作计划 生产运作组织 生产运作控制,33,第一节 生产的基本概念,七、生产运作管理的概念 3.生产运作管理的目标 时间交货期短而准； 质量满足顾客需求； 成本购置和使用成本较低； 服务良好的售前、售后服务。 课后调查：选取一家身边的企业，对其在这几方面进行评价（优点、缺点）； 讨论：产品的质量水平是否越高越好？,34,第一节 生产的基本概念,七、生产运作管理的概念 4.生产运作管理的地位 从企业内部职能分析,三大职能相互依赖，运作职能是实现投入到产出的核心环节。,35,第一节 生产的基本概念,从企业组织结构的运作管理分析 制造性企业,36,第一节 生产的基本概念,从企业组织结构的运作管理分析 服务性企业,37,第二节 生产运作管理的历史演进,传统管理阶段 科学管理阶段 行为科学阶段 管理科学阶段 现代管理阶段 新闻报道：有毒苹果 & 天价五粮液,38,科学管理案例：联合邮包服务公司的科学管理 联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。 UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。,39,为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。,40,这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。,41,有毒苹果 -中毒事件 2008年10月至2009年7月联建公司模组五课在作业场所开始使用价钱更便宜的“正己烷”替代酒精等清洗剂进行擦拭显示屏作业，导致作业现场空气中的正己烷含量严重超标，部分员工出现头晕、手脚麻木等正己烷中毒症状。 2011年2月15日苹果公司首次公开承认中国供应链员工因污染致残，有137名工人因暴露于正己烷环境，健康遭受不利影响。,42,新华网评：30万元一瓶五粮液，卖酒还是卖黄金？ 没有最贵，只有更贵。日前，高端超市品牌华润万家正式进驻广州。在这里除了可以看到售价近10万元一瓶的洋酒拉菲以外，还有售价高达29.8万元的天价五粮液。（8月19日每日经济新闻） 一瓶酒售价高达29.8万元，可谓“天价酒”了。但这“天价”有“天价”的来路：座和盖头均由24K千足金打造，黄金重量在180克左右，按照千足金每克超过400元的价格计算，这款“五粮液”仅黄金的价值就在7.2万元以上，叫这酒如何不“天价”？,43,讨论：如何做到清洁生产？,44,第二章 生产与运作战略,4,企业生产运作环境,1,企业战略概述,2,3,5,企业生产运作战略,45,第一节 企业生产运作环境,案例讨论、分析 1、莫斯科奥运会吉祥物事件； 2、房地产交易政策（限购、贷款限制），北京汽车消费限制政策； 3、数码相机取代感光相机; 4、周边省市电信业务进入北京； 。,46,环境是指与企业组织活动有关的各种因素的组合。一般划分为外部环境和内部环境。 环境实质是一个多主体、多层次、不断发展的多维结构系统的组合。,第一节 企业生产运作环境,一、环境的含义,47,一、环境的含义,48,一、环境的含义,49,二、外部一般或宏观环境,1、政治环境 (1)政治制度（企业文化的环境分析-政治环境-制度） (2)政党和政党制度 (3)政治性团体 (4)国家的方针政策 (5)政治气氛,50,2、社会环境,（1）人口状况 家庭 人口素质 人口结构 人口政策 （2）社会秩序 （3）人们的生活方式 （4）工作方式,51,3、文化环境,基本包括： （1）哲学 （2）宗教 （3）语言 （4）文学艺术,52,4、经济环境,（1）社会经济结构（核心是产业结构） 产业结构 分配结构：恩格尔系数、基尼系数 消费结构 （2）经济发展水平 经济发展周期 经济规模、人均国民生产总值,53,54,55,56,4、经济环境,（3）经济体制 （4）经济政策 经济发展政策 产业政策 国民收入分配政策 价格政策 货币政策 税收政策,57,5、法律环境,（1）法律规范和制度 （2）法律执行 （3）法律遵守和法律意识,58,联想集团被迫变更商标名称,联想集团的Legend品牌历史可追溯到1984年11月成立的“中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司“，“联想“取名来自其第一个拳头产品“联想式汉字系统“的一项功能。英文名称“Legend“是1986年11月香港联想开业时启用的，英文本意为“传奇“。联想集团电脑等产品自1996年来，在中国市场占有率始终保持第一，成为中国IT行业中的佼佼者，联想集团的“Legend“商标也因此而闻名于世界。但1986年在香港启用“Legend“商标时，只是为了谋生，完全没有想到国际化问题。,59,联想集团被迫变更商标名称,随着联想集团的发展，成千上万的产品打入国内外市场，“Legend“品牌日益增值，并被广大民众接受，联想集团有了更高的目标：向外扩展海外市场，谋求国际化。拥有一个好的商标，是实现国际化的必备条件之一。然而不幸的是，原来受人欢迎并有一定知名度的英文“Legend“商标在许多国家已被他人注册，严重地阻碍了联想集团的海外发展计划。在这种情况下，联想总裁室和董事会一致决定尽快更换标识，为国际化铺路。因此，将原先的“Legend“商标“变脸“为“Lenovo“，并已在全球上百个国家完成了“Lenovo“的商标注册。,60,6、科技环境,（1）社会科技水平 （2）社会科技力量 （3）科技体制 （4）科技政策,61,三、特殊环境,行业环境分析 行业性质 行业能力 （1）行业规模结构分析 （2）行业技术状况分析 行业竞争结构分析,62,行业环境研究思路,行业中最主要的特征是什么？ 行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？ 行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ 竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些? 行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？ 决定成败的关键因素是什么？,企业行业环境分析,63,(1)行业的主要经济特性 (2)行业生命周期 (3)经验曲线 (4)规模经济,1、行业总体分析,企业行业环境分析,64,(1)行业的最主要经济特性,市场规模； 市场增长率； 市场竞争的地理区域； 竞争厂商的数量及其相对规模； 购买者的数量及其相对规模； 前向一体化、后向一体化及横向一体化的普遍程度；,企业行业环境分析,65,产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度； 竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？ 规模经济和经验曲线效应的程度如何？ 必要的资源以及进入和退出的难度。 行业的整体盈利水平如何？,(1)行业的最主要经济特性,企业行业环境分析,66,（2）行业生命周期,行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。,NEXT,企业行业环境分析,67,初创阶段,创立投资和产品的研究、开发费用较高； 产品市场需求狭小（因为大众对其尚缺乏了解），销售收入较低； 创业公司面临很大的投资风险。,BACK,68,成长阶段,产品开始受到欢迎，市场规模扩大； 投资者增加，相互竞争； 市场需求日趋饱和； 企业需要通过提高生产技术，降低成本，以及研制和开发新产品的方法来争取竞争优势。 企业的利润虽然增长很快，面临的竞争风险也非常大，破产率与合并率相当高。,BACK,69,成熟阶段,少数大厂商垄断了整个行业的市场； 竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段； 行业利润很高，而风险比较稳定； 新企业难以打入成熟期市场； 整个行业的增长可能会完全停止，其产出甚至下降； 投资者希望收回资金。,BACK,70,衰退阶段,原行业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降， 厂商数目减少，利润下降 利润率停滞或不断下降。,BACK,71,行业生命周期的判断,市场发展； 增长的可预见性； 顾客的稳定性； 产品系列的开拓性； 技术的作用； 定价模式、促销；,竞争者的数量； 市场份额的分布； 竞争的性质； 进入与退出； 投资需求； 财务状况等。,企业行业环境分析,72,（3）经验曲线与规模经济,经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。 产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。 这两者区别？ 第一，导致成本下降的原因不同 第二，在促使成本下降的方式上不同的现象,企业行业环境分析,73,行业竞争分析,行业竞争分析的有力工具： 波特五种竞争力模型,企业行业环境分析,74,波特模型示意图：,75,主要竞争者分析,1、识别主要竞争对手（企业竞争者） 2、竞争程度分析（以下情况竞争会较为激烈）： （1）有众多或势均力敌的竞争者 （2）行业增长缓慢 （3）行业具有很高的固定成本或库存成本 （4）行业产品没有差别或没有行业转换成本 （5）过剩的生产能力和退出障碍,企业行业环境分析,76,企业的竞争者可分为： (1)品牌竞争者以相似价格向同一顾客提供相似的产品和服务的企业。 (2)产品形式竞争者提供同类产品和服务的企业。 (3)一般竞争者提供不同种类的产品和服务，满足顾客同种需要的企业。 (4)愿望竞争者提供不同产品，满足顾客的不同愿望，与本企业争夺同一顾客购买力的企业。,77,进入障碍,资本要求 规模经济 产品差异化 分销渠道 政府政策：政策限制、政府补贴 与规模经济无关的成本优势：专利技术、占据市场的有利位置,潜在竞争者,现有企业的反应,企业行业环境分析,78,替代品,是否可以获得价格上有吸引力的替代品？ 在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？ 购买者转向替代品的难度。（转移成本）,企业行业环境分析,79,转移成本是消费者在购买一件商品以取代原有商品的过程中，过渡所需要支付的费用。来源于：学习的成本（新的系统、设备的学习、培训费用）、交易的成本（更换供应商所面临的风险以及交易费用）、机会成本（如“老客户优惠”的损失等）。 较高的转移成本可以增加顾客忠诚度。,80,转移成本实例 19世纪的美国，南方使用的是5英尺轨距的铁轨，而北方使用的是4.85英尺轨距的铁轨。南北战争之后，北方获得了胜利，所以便决定统一南北方的轨距。如果我们将统一南北方轨距视作是一项消费行为的话，那么北方用来造新的钢轨和新的路基的费用属于消费成本的话，那么为了使南方的火车能够适用于4.85英尺轨距的铁轨而改造火车轨距的费用就属于转移成本。,81,供应者讨价还价能力,1、供应者的集中程度和本行业的集中程度 2、供应品的可替代程度 3、本行业对购买者的重要程度 4、供应者对本行业的重要程度 5、供应品的差异性和转变费用 6、供应者前向一体化的可能性 7、行业内企业后向一体化的可能性,企业行业环境分析,82,购买者讨价还价能力,1、购买者的集中程度。 2、购买者购买产品的数量。 3、购买者购买的产品对其产品的重要程度 4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度 5、购买者的转换费用 6、购买者的赢利能力 7、购买者采取后向一体化的威胁 8、购买者掌握的信息,企业行业环境分析,83,1、内部物质环境： （1）组织结构（注意战略的先导性与组织结构的滞后性） （2）内部资源（人、财、物、技术、信息） 2、内部文化环境： （1）管理状况（管理模式、管理水平） （2）组织文化（作用：优化作用、激励作用、约束作用）,四 企业内部环境,84,1、内部环境,财务状况（财务指标、利润来源、筹资能力、是否具备相应的财务管理能力和系统） 产品线及竞争地位 生产设备状况 市场营销能力 研究与开发能力 管理人员的数量及素质 职工的数量及素质 组织结构 过去的目标和战略,四 企业内部环境,85,2、企业内部竞争力分析,（1）企业独特竞争能力分析 （2）价值链分析 （3）财务分析,四 企业内部环境,86,（1）、企业独特竞争力分析,企业独特竞争力的战略意义在于使企业超越竞争对手并获得较大的利益。 1.企业独特竞争力的源泉 企业所有具有的资源（独特资源：专利、品牌等） 企业的能力（公司协调资源并将其发挥生产作用的技能，美国EMI公司及其医用CT机）,四 企业内部环境,87,美国EMI公司的高级研究人员亨斯费尔德于1895年发明，享有专利，获得诺贝尔奖，由于该公司欠缺向客户说明该产品益处的市场营销技能，也缺乏售后服务和其他上市这种产品的支持性技能，结果在开发出8年后，EMI公司不再从事CT机业务，而它的模仿者通用电器公司则成了这方面的市场领导者。,（1）、企业独特竞争力分析,四 企业内部环境,88,建立独特竞争能力的模仿障碍 那些独特而有价值的有形资源容易模仿 无形资源难以模仿，如专利等，但在实际生活中，即使是专利一般也有60%受专利保护的革新在4年后被成功发明。 企业的能力最难以模仿核心竞争力,（1）、企业独特竞争力分析,四 企业内部环境,89,帕拉哈德和哈默1990年在哈佛商业评论上提出：所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。,（1）、企业独特竞争力分析,四 企业内部环境,90,核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。,（1）、企业独特竞争力分析,四 企业内部环境,91,核心竞争能力的特征 价值性：核心竞争力富有战略价值，能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超值利润。 独特性：企业核心竞争力为企业独自拥有，难以被其他企业所模仿和替代。 延展性：企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸，保证企业多元发展。,（1）、企业独特竞争力分析,四 企业内部环境,92,a.本田公司:其核心竞争力是发动机和传动系统中一系列的设计和开发知识和技能，主要的核心产品是发动机，本田公司由原先的摩托车市场陆续进入汽车、割草机、水下引擎和发电机等市场并获得巨大成功就是发挥了核心竞争力的作用。 b.惠普公司:其核心竞争力是图象打印处理技术、开放式计算机系统、服务客户的方法和惠普之道(即惠普的企业文化、核心价值观、企业目标、经营策略和管理方式);,核心竞争力举例,四 企业内部环境,93,c.海尔公司:其核心竞争力是市场的整合力，主要分成两种整合，一是企业体制与市场体制的整合，二是产品功能与用户需求的整合，正是这些整合促使海尔品牌不断升值。 张瑞敏：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”,核心竞争力举例,四 企业内部环境,94,d.耐克公司:其核心竞争力包括研究、设计和开发的知识和技能外，还有建立、维持和完善营销网络的知识和技能。 e.NEC公司:其核心竞争力由数字技术、超大规模集成电路技术和系统集成电路技术等组成。 f.Kodak公司:其核心竞争力包括了色彩、油墨、染料、感光底片、涂料、相纸处理等方面的能力。,核心竞争力举例,四 企业内部环境,95,SWOT分析案例,赵威大学毕业后，没有去政府分配的工作单位上班，而在省城里的一家肯德基快餐店当上了副理，原来他曾在大学四年级时，利用假期和社会实践的机会在肯德基快餐店里打工，这次是他第一次告诉家里，没有想到他的当乡镇企业经理的父亲，得知这个消息后非常支持他。一年后他很快升为经理，再后来又升为地区督导等职。最近他发现省城商业街有一店面要出售，这个地点位于商业闹市区附近的主要街道，交通流量大，写字楼也很多，赵威以为这是一个很难得的快餐店地点，于是他决心自己创业。这是他由来已久的事业生涯规划，并与父亲商量请求财务支持，并声明是借贷的，日后一定归还。,五 环境综合分析,96,SWOT分析案例,家里表示支持他，但要求他认真规划，不要盲目蛮干，多几个方案才好，有备无患。赵威觉得自己创业的愿景，将是一个属于自己独立经营的快餐连锁机构，不愿成为肯德基、麦当劳或其他快餐店的加盟连锁店。他很顺利地办好注册，资金也很快到位，房子的产权也办理了过户。不久赵威很快地发现自己的店和他在肯德基看到的加盟连锁店有很大的不同。他必须自己动手，从无到有办理任何事情。比如，要亲自参与店面装潢设计及摆设布置，自己设计菜单与口味、寻找供应商、面试挑选员工、自己开发作业流程，以及操作系统管理。他觉得需要找来在商管专业学习的同学好友帮忙一起创业。假如赵威选择的就是你，请你帮他搞一个创业的战略规划，请试试看。,五 环境综合分析,97,案例分析,1、设定目标； 2、界定经营使命、愿景与经营范围； 3、进行内在资源分析(优势与劣势)； 4、进行外在资源分析(机会与威胁)； 5、提出可行性方案。,五 环境综合分析,98,案例分析,（一）设定新目标 1、提供更符合消费者口味、适度差异化的食品 2、以不喜欢西方快餐口味的顾客为最重要的目标,五 环境综合分析,99,案例分析,（二）界定愿景与经营范围 1、提供给消费者不同于西方文化、新健康、有机饮食的新概念 2、提供融合中国人饮食口味与西方餐饮风格的新快餐 3、塑造洁净、便利、快速、舒适、健康企业形象,五 环境综合分析,100,案例分析,（三）进行内在资源分析 可以就人力、财力、系统观方面进行强弱势分析。 1、相对优势方面：S （1）曾经在著名的西式快餐店工作过，有相当的经验，对于西式快餐店的经营模式、生产方式及经验管理都有相当的了解； （2）经营的地点有很大交通流量，是一个理想的快餐店设立地点； （3）财务支持方面，有来自家庭的支持。,五 环境综合分析,101,案例分析,（三）进行内在资源分析 2、相对弱势方面：W （1）对于菜单的设计、分析消费者对于快餐的需求、生产流程规划，可能无法有相对的经验与优势； （2）在原材料供货商方面，也无法像大型竞争者那样节省大量的进货成本。,五 环境综合分析,102,案例分析,（四）外在环境分析 1、在威胁方面 ：T （1）在竞争者方面，目前市场中的主要竞争者众多，而且藉由大量的媒体广告，已经使得快餐产品和这些厂商相连。 （2）就替代品方面，快餐产品的也纷纷进驻便利店，如烤香肠等。 （3）就整体市场而言，传统的快餐产品竞争者众多，他们所提供的产品，同构型也很高，它们之间的竞争优势多是建立在附加服务或是媒体塑造。所以对于非连锁性的的自创性的连锁商店，可能无法在广告上与其相抗衡。,五 环境综合分析,103,案例分析,（4）就垂直整合程度与经济规模而言，这些竞争者的连锁店众多，也因此他们在原料的进货谁可以藉由量大而压低成本，在媒体广告上，更可以受到较大的效果。再者，这些竞争者也不断借助媒体的塑造，在节假日成为家庭休闲或是举办聚会的场所，这种社区关系的维系，也是新进入者需要考量的。 （5）在竞争手段方面，由于这些竞争者的市场占有率高，也因此会和其他商品进行联合行销，如麦当劳在电影“泰山”上映时，同步推出玩偶；与“Hello Kitty“联合推出套餐玩偶等，更吸引许多只为喜好赠品而来店消费的顾客，如此更加提高它们的竞争优势。,五 环境综合分析,104,案例分析,2、在相对机会方面：O （1）由于快餐文化追求效率，使得他们在产品上无法做到顾客饮食差异化的满足。 （2）就产品的广度与深度而言，这是目前竞争者比较缺乏的，不过要达到较佳的广度和深度，可能与快餐追求快速有所抵触，这是一个值得考虑之处。,五 环境综合分析,105,案例分析,2、在相对机会方面：O （3）目前竞争者喜好推出的套餐组合，对于某些食品并不可以替换。如不喜欢吃薯条的人就不能要求换取等值的产品。我们无法提供大众差异化产品，但可以按照消费者的需要进行产品组合。 （4）目前国内对健康日渐重视，而西式快餐又最常被人们以为热量很高，是垃圾食品等问题，这也是一个从事新式快餐店设立产品种类的考量点。,五 环境综合分析,106,案例分析,（五）可行性方案 由以上分析可以知道，自行创业从事快餐店，可能会遭遇的最大困难就是缺乏广告效果以及无法在生产原料的成本上有规模成本的优势。但是可以从产品的差异化来满足顾客的需求，于是可以提出下列几个可行性方案。 、发展中式口味，但是又能兼顾有生产效率的产品，如米食。 、藉由大量顾客差异化的观点，提供较能满足顾客差异化需求的产品。,五 环境综合分析,107,案例分析,（五）可行性方案 、提供顾客在产品套餐选择时有较大的自主性。 、先建立地区性的口碑，再从事跨区域的经营。 、提供健康食品的概念，如可以卖素食、蔬果类的蔬食及有机饮料。 、不要放弃西式快餐店的经营模式，如整洁的饮食环境、明亮舒适的饮食空间、亲切有活力的店员等，但是导入中式口味、健康概念的食品。 、以食物作为竞争差异化的优势，也就是强化食品的健康性、快速性，以及符合中国人的饮食口味。,五 环境综合分析,108,作业 根据之前所选取的那家企业，分析其运营环境。（从一般外部环境、外部特殊环境以及企业内部环境角度分析） 下次课提交作业,109,情景模拟： 如果你在北京青年政治学院承包了一个食堂窗口，你会采取什么样的策略？ 。,110,第二节 企业生产运作战略,生产运作战略是企业战略的重要组成部分！ 一、什么是企业战略(strategy)？ 广义： 战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。 迈克尔波特 战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。 安德鲁斯 狭义： 战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。 霍弗和申德尔,111,明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合 计划：一种有意识有组织的行动方案 计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段； 模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果 定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势； 观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或非计划性的）战略。,第二节 企业生产运作战略,112,定义： 企业战略就是着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。,第二节 企业生产运作战略,113,二、战略的层次,第二节 企业生产运作战略,114,三、公司层战略 稳定战略 发展战略 防御战略,第二节 企业生产运作战略,115,1、特征： 满足于过去的效益，寻求与过去相同或相似的战略目标； 继续以基本相同的产品或服务来满足他的顾客。 2、为什么会采用稳定战略？ 不希望承担风险； 改变原有资源配置模式需要时间； 发展太快导致管理跟不上； 公司的力量跟不上其产品或市场的变化。,（一）稳定战略,三、公司层战略,116,3、稳定战略的类型,暂停与谨慎前进战略 无变战略 眼前利润战略,（一）稳定战略,PAGE DOWN,三、公司层战略,117,暂停或谨慎前进战略 暂停与谨慎前进战略实际上就像体育比赛中的暂停休息，是继续成长或退出战略中的休息间隙。对于那些在未来不确定的产业中迅速成长的公司来说，这种战略非常合适的，它是公司巩固资源的临时性战略。 公司可以采用这一临时性战略，直到环境好转，或者公司经历长时间快速成长后资源巩固为止。,118,案例：戴尔公司 1993年，戴尔计算机公司在长期实施成长战略之后采用了这一战略，当时公司已经成长到无法控制的地步。首席执行官迈克尔戴尔解释说，“我们两年时间增长了285，己经患了快速膨胀病。”通过邮购销售个人电脑使戴尔的产品价格比康柏和IBM都低，但是此时它无法管理20亿美元的销售额，5600名员工在95个国家销售个人电脑。戴尔不是放弃原来的成长战略，只是临时过渡一下，直到公司招到新的管理人员、组织结构改进、新机构建立并运行起来。 (据英国媒体报道，在截至2000年2月3日的上一财年中，戴尔的网站销售额达到了160亿美元，占到了公司总销售额的29,即总销售额达到550亿美元，联想集团是130亿美元。 ),119,无变战略 无变战略就是任何新事情都不做的决定，选择继续当前的运营和政策，以实现可预见的未来。 公司所在产业几乎没有成长的空间，公司在产业内的竞争地位也相对稳定，只需要针对销售额和利润目标的浮动做很小调整。公司既没有面临明显的机会与威胁，也没有出现大的优势与劣势。几乎没有进攻性的新竞争者进入公司所在产业；而且，公司具有合理的盈利，产品占据稳定的市场空间。公司的未来就是当前状况的延续。 CASE：在沃尔玛进入之前，大多数零售企业都实施这种战略。我们的公共交通系统、邮电系统长期也是实行的这种战略。,120,眼前利润战略 眼前利润战略就是面对环境恶化，不想做任何新事情，只是像应付临时问题一样处理。即在公司销售额下降时，企图通过减少投资，削减一些可控费用人为地维持利润。高层管理者不是向股东和投资团体通报公司的不利处境，而是选择这一具有诱惑性的战略。管理层往往把公司问题归结为环境不利（诸如政府政策、不道德的竞争者、挑剔的顾客、贪婪的借贷方），因而推迟投资或削减费用，譬如研究开发费、维修费与广告费等，以在此期间维持稳定的盈利水平。为了获得现金流入，公司甚至会完全出售某一个产品线。 显然，眼前利润战略只能帮助公司渡过临时困境。要注意的是，这种战略极具诱惑性，如果维持足够长，会导致公司的竞争地位严重恶化。眼前利润战略通常是高层管理者被动的、短期的、为了保全自身利益面对环境变化做出的反应。,121,4、优缺点 优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小 缺点：丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会；导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。 5、适用性 稳定增长中的行业或稳定环境中的企业，如公用事业、运输、银行和保险等行业。,（一）稳定战略,三、公司层战略,122,1、特征 公司的发展比产品销售的市场发展要快； 公司定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途； 公司总是获得高于行业平均水平的利润； 公司总是尝试去创新和创造新的需求，使外界适应自己。,（二）发展战略,三、公司层战略,123,2、为什么寻求发展战略？ 最重要的是公司决策层和领导班子所持有的价值观：发展代表个人能力和事业的成功； 拥有公司的股权，为了获得更多的资本增值收益。,（二）发展战略,三、公司层战略,124,（1）密集型发展战略,密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。包括： 市场渗透 市场开发 产品开发,（二） 发展战略,3、发展战略的类型,125,1) 市场渗透战略 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。 市场渗透战略的适用性 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 规模的提高可带来很大的竞争优势。,（1）密集型发展战略,126,把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。 把竞争者的顾客吸引过来。 促使使用者更加频繁的使用。,2)市场渗透战略的实施措施,（1）密集型发展战略,127,市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场。 适用性 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 企业在所经营的领域非常成功。 存在未开发或未饱和的市场。 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。 企业存在过剩的生产能力。,2)市场开发战略,128,市场开发战略的实施措施,将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。 要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。 企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。 市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。,2)市场开发战略,129,产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 适用性 企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品。 企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业。 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 企业拥有非常强的研究与开发能力。,3)产品开发战略,130,1、相关多样化发展战略 2、不相关多元化发展战略,多元化发展战略,131,1、相关多样化发展战略 （1）概念 是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。 只有新增加的产品或服务能够利用企业在技术、产品线、销售分配渠道或顾客基础等方面所具有的特殊知识和经验时，才可以称之为相关多元化。,多元化发展战略,132,（2）相关多元化战略实现方式 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域； 探求密切相关的技术和专有技能； 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；,多元化发展战略,133,2、不相关多元化战略 （1）概念 不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。 （2）不相关多元化战略的优势 分散经营风险； 通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用； 公司的获利能力更加稳定。,多元化发展战略,134,(3) 不相关多元化战略的适用性 当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。 企业没有能力进入相邻产业。 企业具有进入新产业所需的资金和人才。 企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。,多元化发展战略,135,防御战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。 对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。企业的规模会缩小，一些效益指标(如利润及市场占有率等)都会有明显的下降。 对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出。,（三） 防御战略,1、防御战略的特点,136,2、防御战略的类型,（1）抽资转向战略 是指减少公司在某一特定领域内的投资。采用这种战略的目的是削减费用支出和改善公司总的现金流量。 主要是因为： 某些领域处于稳定或衰退阶段； 在某一领域不能带来利润甚至亏损； 市场占有率太小，要发展费用太高； 若减少投资，销售额下降的幅度不会太大； 该领域属于企业非核心部分。,（三） 防御战略,137,2、防御战略的类型,（2）调整战略 调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机。 可采取策略 更换高层； 减少新人员的录用或裁减员工；（诺基亚裁员） 减少广告或促销支出； 出售一些资产；（2012年诺基亚出售芬兰总部大楼） 加强成本、库存控制。,（三） 防御战略,138,2、防御战略的类型,（3）放弃战略 是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部。 采取这一战略面临的障碍： 结构上的障碍； 内部依存关系上的障碍； 管理方面的障碍。,（三） 防御战略,139,CASE,福特汽车公司的战略选择 早期采取集中生产单一产品的发展战略（不断改进其单一产品轿车，1908年制造T型车，1927年，推出A型车，1932年推出V-8型汽车。1938年，推出中档系列车Mercury。 纵向一体化战略（塑料生产部门、玻璃生产部门、电工和燃油处理部门） 同心多元化战略1978年成立福特新荷兰有限公司世界最大的拖拉机和农用设备制造商之一。,140,CASE,福特汽车公司的战略选择 跨行业的复合多样化战略成立金融服务集团。20世纪80年代，成立福特汽车信贷公司。1985年，收购了国家第一金融有限公司，1987年后期，收购了美国租赁公司。 调整战略：二战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损，亨利.福特二世重组了公司使公司迅速恢复；19791982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元，销售额从420亿美元减少到380亿美元，管理层为此显著地减少了运营成本，1979年到1983年期间，运营支出减少了4.5亿美元。,141,CASE,福特汽车公司的战略选择 放弃战略1989年10月，卖掉Rouge钢铁公司；1987年和1986年，分别将化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。 收购和合资经营战略1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，进入豪华车市场；福特公司与马自达公司以其何种生产五种汽车；福特公司与日产公司合作开发前轮驱动的微型货车。,142,四、市场竞争战略,成本领先战略 独具一格（差异化战略） 集中一点（集中化战略）,143,1、成本领先战略,成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。 该战略的理论支持：规模经济和经验效益 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。,144,成本领先战略的适用性,1.市场中有很多对价格敏感的客户； 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感； 3.购买者不太在意品牌间的差别； 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈； 5.存在大量讨价还价的购买者。,145,讨论：身边的哪些产品或企业采用成本领先策略？ 汽车行业的大众、本田、金杯等，电视机方面的海信、海尔等，空调、冰箱、手机、电脑等 基本生活用品,146,差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。,2、差异化战略,147,实现差异化战略的途径,1、产品设计或商标形象的差异化； 2、产品技术的差异化； 3、顾客服务上的差异化； 4、销售分配渠道上的差异化。,148,（三）差异化战略的实施条件,1、具有很强的研究和开发能力； 2、企业具有产品质量和技术领先的声望； 3、在本行业有悠久的历史； 4、很强的市场营销能力； 5、各职能部门之间的配合要非常协调。,149,通常情况下：在快速成长的行业中，宜采用差异化策略，而在该行业进入成熟期后，产品或服务稳定时，则宜采用成本领先策略。,150,集中化战略的含义 集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。,3、集中化战略,151,五、生产运作的战略内容,生产运作的总体战略 生产运作的系统设计,152,五、生产运作的战略内容,生产运作的总体战略 自制或购买 低成本和大批量 多品种小批量 高质量 混合策略,153,五、生产运作的战略内容,生产运作系统的设计 产品或服务的选择和设计 生产运作设施的定点选择 生产运作设施布置 服务交付系统设计和工作设计。,154,第三章 生产过程组织,4,生产过程及其构成,1,生产类型的划分,2,3,5,生产过程空间组织,生产过程时间组织,155,本章学习目的,了解：设施选址的主要影响因素、厂区/仓库/办公室布置等； 掌握：工序及产品生产过程的概念；生产过程的构成；生产类型的集中划分及不同生产类型对企业管理的影响； 熟练掌握：如何合理组织生产过程；车间平面布置不同形式的特点；零件在工序间移动的三种方式及其计算。,156,156,第一节 生产过程及其组成,157,一、产品生产过程的概念,158,158,产品的生产过程，是指从准备生产该品种产品开始，到把它生产出来的全部过程。 基本内容是人的劳动过程，有时需借助自然力的作用（如油漆的干燥），生产过程可以认为是劳动过程和自然过程的结合体。,159,159,生产过程与产品紧密相关。 要搞好生产管理，必须熟悉该生产过程所生产的产品的特性。,160,160,要求同学们首先要深入生产实践（尤其是实习实践），了解和熟悉该企业所生产产品的特性； 进一步还要了解和掌握与该产品有关的生产工艺技术。,161,161,二、生产过程构成,(一