成功的营销不是基于模式而是基于能力.doc

成功的营销不是基于模式，而是基于能力。所以说，成功的营销模式不可能被克隆，能被克隆就没有了差异性，没有差异性就无效。它处于不断的变化和个性化过程中。 记者：中国企业的终端已显得越来越沉重。企业内部不满于营销费用的日益增加，一线人员为各种营销手段的乏力而苦恼。“差异化”是业内人提得较多的一个字眼，如产品差异化、渠道差异化等。我们发现已不能孤立地看待这一系列问题。有人提出改变企业的生活状态课题。对此我们应该如何认识？ 彭剑锋：中国企业目前面临着全面的转型，而非单方面的转型。即战略意义上的转型。中国企业已从抢占市场空白的机会主义市场阶段，过度到一个新的竞争、均衡的状态，这就要求企业从战略的角度思考营销问题。应该说中国企业过去的成功都是某一个产品的成功，而并没有实现企业的成功。现在的营销不再是把一个产品做好的问题，而是要解决企业可持续发展的问题。这个转折力度很大，所以营销概念需要做彻底的变革。 企业是否实现了这种转型有很多标志，从营销角度来讲，营销不再是销售部门的事情，即要实现研发、生产、市场的一体化，企业要内生自己的营销能力。企业营销系统的构建要同企业的战略、企业的可持续发展结合起来，甚至包括同企业的核心价值体系的对接。这种营销理念不是口号式的，而是要渗透到整个企业的流程建设、组织建设、队伍建设过程中去，要真正落地，而不是在天上飘。 记者：销售与市场目前在连载贵公司高级咨询师包正先生关于深度营销的系列文章。其内容是否体现了您所说的这种理念？ 彭剑锋：是这样的。实际上目前国内的营销理念处于两端，一端如包政提出的深度营销，一端如屈云波倡导、科龙实践的舒尔茨的整合营销。 关于渗透终端在实际操作中存在着误区，很多企业把掌握终端理解为拥有终端，所以出现了流通领域的过度渗透，也就形成了现在的终端包袱问题。华为和大唐电信在1995年规模大致相当，但现在华为是200多亿的销售额、大唐则只有20多亿。出现如此大的反差是由于华为当时投入了许多人力去抢占市场空白点，进行集卷式的营销网络建设，实现了市场占有率的提高；然后到直销，华为建立了一个庞大的直销体系，渗透到终端上去。同样的道理促成了海尔、TCL的营销模式。 现在，随着流通厂商越来越成熟，社会的信用体系的逐步建立，这就又回到一个基本问题，就是以影响终端、支配终端来掌握终端。空白市场已不存在，现在要做的是区域市场，各个区域市场要联动，所以提出了渠道结盟的理念；另外业务队伍要通过一种方式同消费者接触，产生一种推力和拉力，最终决胜于终端。这就是深度营销的意义。 另外一个理念，就是整合营销传播。整合营销传播的理论基础很好，比如说如何进行整个企业品牌的整合，如何提升品牌的价值，如何能够共享资源，如何提高整个营销组织同客户的沟通，同消费者的沟通，提供顾问式营销等。应该说，这些基于整合营销传播理论的基本思想，确实是中国企业今天需要提升的东西。但为什么今天整合营销传播的理念也走入了一些误区？ 一方面是其思想、理念背离了中国企业的现实。在某种意义上，整合营销传播的实施需要有几个基础：一是要有很强的、素质很高的营销队伍。但中国企业的分配体系不合理造成最优秀的人才不在总部，而在一线，这就导致总部的人天天画图表、搞策划、找外脑，但就是不贴近实践。在国外成功的企业中，总部做MARKETING的人数很少，但素质极高。中国不一样，总部待遇最低，结果素质低的人就留在了总部！由素质低的人指挥能力强的人去打仗，肯定不会赢。造成这种现象的原因是企业的价值导向错位，没有把营销放在很高的位置上，致使最优秀的人不能从事营销战略的制订。再就是劳动力市场上还没有发育出足够的做营销的专业人才、职业人才。 另一方面是整合营销传播要求企业建立理性权威。一个企业如果其内部的营销体系是人治的话，整合营销传播根本不会起作用。所谓建立理性权威，譬如企业推行客户经理制必须基于两个条件：第一客户经理必须有素质为客户提供一揽子系统解决方案，这时候的销售员不再是简单的销售员，而必须是工程师加销售员的复合型人才；这时候他又必须要有理性权威，比如企业有五个事业部，客户经理就要能对五个事业部的产品进行整合。如果企业是诸侯式运作，老板都难整合，更何况客户经理？这就是屈云波到科龙后，说太事业部化了，太各自为政了，要进行整合的原因。但问题是他整合的权力基础即理性基础不存在。要整合一靠权力，二靠理性权威，在以权力为基础、没有建立理性权威的系统中，如何整合得了？除非老板当客户经理，否则就建立人才价值本位，哪怕是个一线经理，为了客户，也可以把老板调动起来。所谓人才价值本位就是企业内部基于能力来调动资源，而不是基于权力。虽然权力很重要。 变革是深层次的。这里我不妨谈谈自己作为手机消费者的体感。我是中国最早使用手机的，中国的手机四万八时我就在用，到现在十几年了，我没有感受到中国电信服务的变化，每年三万多的话费跟每月二百块的受到的服务没什么差别。所谓的“沟通从心开始”不是成了空话吗？我说我现在很容易背判它，我如何有忠诚感？虽然中国移动提出以客户为导向，也搞了流程再造，但深层次的理念没有改变，员工的行为没有改变，光硬件好有什么用？所以说，简单的变革如流程再造在中国是进行不下去的，不从深层次去改变营销的最核心问题，营销只能停留在表面。 还有对先进营销理论的认识问题。国外的许多营销理念应该说是企业上百年的历史沉淀，即使包括科特勒、舒尔茨的东西，它在美国都没有实现，都只是一个最新的东西，结果我们把最新的、没有经过实践检验的东西一下拉出来放在中国企业用，中国企业是承受不了这种负担的。 记者：那么这种全面的、深层次的改革问题，在企业具体体现在什么方面？ 彭剑锋：具体来讲，第一点，这牵涉到企业内部的运行机制、组织问题、价值分配问题。如果这些营销的深层次问题不能解决，不去内生企业营销体系的能力，只是简单地拉动品牌或者拥有终端，都会走进死胡同。 第二点是进行系统变革，这涉及到营销的组织体系，也就是说中国的营销体制往何处去的问题。过去我们一直讲，中国企业的营销体制走过了三个阶段，也就是三种模式，一种是以长虹为代表的“企业十大户”的高空动作模式，应该说这种模式过去是成功的，但它远离终端，对终端消费者不承担责任。所谓做大户实是投机，像郑百文目的是要获取现金流去做投机生意，再反过来补贴这个，没有把营销作为中国流通商的一项事业。这也是“企业十大户”模式最终失败的原因。也所以才有了海尔、TCL这类企业模式的成功，就是渗透到终端，自建营销网络。当然，这也正是其目前面临的难题。3种模式？ 这一切源于流通企业的弱化。所以时代在呼吁流通企业的事业心、责任感与企业家精神（而不是仅仅做一个商人）。 今后流通企业将会来自三个方面，一是在流通领域摸爬滚打过来的，如国美、苏宁；二是从生产厂商剥离出来的（把生产企业的营销网络改造成一个流通商，如果一个网络依附于一个企业，肯定死路一条）；第三就是一些大的物流企业（这些企业以信息技术为基础，譬如国外的沃尔玛、麦德龙等，它们是流通企业，而已不再是简单的零售商，其包括组货、物流、品牌运作等动用信息手段的先进性，已使它们脱离了简单的零售商的范畴）。 只有中国的流通领域真正实现了企业化运营，中国企业现阶段的营销问题才能从根本上解决。随之，整个企业的营销形态会发生变化，生产商同流通商之间的游戏规则会重新确定。企业要重新研究与流通企业的关系问题，我估计是要建立联盟或者定额的关系。 实施剥离牵涉到很多方面，我认为中国未来会出现专业的家庭、家电等按行业分类的服务商。加入WTO后，外国公司在中国建设营销网络的成本极高，而且效率不见得高，必须借助于国内的网络，这对于国内流通商来说是一个机遇。 第三点是要重新思考中国企业营销的组织体制。过去中国企业的营销有多种组织模式：一是独立的销售利润中心制，像海尔、TCL，上、下几级法人，从经营部到销售公司都是独立法人，是利润中心，如海尔的技工贸中心就是这样；二是像华为纯粹的办事处形式，因为面对大客户，这时它是成本中心或费用中心；三是模拟利润中心，通过年终返利的方式运作。未来的中国营销体制究竟要采取什么样的组织方式，我认为要重新思考。一方面要深入终端，影响终端；另外一方面是要借助于终端，又不能拥有终端。这也是最近我们正在思考的问题。如果是独立法人，那它执行什么样的职责。这就涉及到现在许多企业搞的航空港，实际上航空港也涉及到组织体制问题、整合的问题，这涉及到一个销售区域销售平台的组织模式和它的管理系统。过去权力集中在总部，现在市场越来越区域化，竞争优势的体现也越来越区域化，这时在一个区域里的营销组织究竟承担什么样的功能，它同总部销售系统、管理部门是一种什么样的关系？营销总部和各区域各自如何定位？按照西方企业的营销组织的发展，区域公司有可能变成区域事业部，即从一个销售体系转为区域事业部，它甚至可以在当地组货。还有就是营销总部同区域销售体系之间的关系，总部如何整合各个产品线，比如区域里面的公共品牌运作，区域里面的管理，组织协调，总部同它的利益关系，企业要重新研究总部的营销体系的定位、区域公司的定位，责、权、利的分配。另外还有总部内部营销职能之间的关系。也就是说销售与市场部门之间、销售管理部门之间的关系。 作整合营销传播一定要提升营销的地位。即指在企业中作营销的人员要前置，要从营销人员中产生大批的产品经理。目的是促使整个企业研产销之间的组织体系发生变化，做营销的人从研发开始就要关注产品，从产品设计开始就要溶入营销理念，如有关对客户的承诺、对客户价值的认定，再不能闭门造车。另外营销还要后置，就是要深入到终端上，真正了解客户需求，进行市场细分。这时营销的一项很繁重的工作就是要做好市场调研、市场分析、行业分析，这就是深度营销所做的另一端。 营销只有一端前置研发那里，一端延伸到客户那里，企业才能真正实现所谓的以营销