西南林大毕业论文-在华跨国公司经营战略研究—以AB公司为例.doc

西南林业大学经济管理学院2011届毕业论文目 录前言11 绪论11.1 研究课题的意义11.2 基本理论概述32 AB公司在华战略选择52.1 SWOT分析62.2母公司与子公司的关系62.3跨国经营战略选择72.3.1进入模式72.3.2 全球一体化和经营本土化的结合83 AB公司在华战略实施103.1 AB公司的组织结构103.2 企业文化113.2.1 AB在全球统一的企业文化123.2.2 AB中国的企业文化建设133.3在华的企业职能管理133.3.1 销售管理133.3.2 运营管理(操作层面)143.3.3 财务管理143.3.4人力资源管理164 跨国公司在华经营所存在的问题及对策174.1 跨国公司在华经营所存在的问题174.2 对于经营中所存在问题的对策18结束语19参考文献20致 谢21指导教师简介21 23在华跨国公司经营战略研究 以AB公司为例王潇辉（西南林业大学经济管理学院 工商管理07级 昆明 650000）摘 要：本文主要介绍了国际海运行业的概况和理论概念，及相关的理论和文献的综述，包括基础的分析工具和分析理论，以及跨国管理和战略管理方面的理论解释AB公司在华的战略选择.从组织结构、企业文化和职能管理三个方面来阐述AB公司在华的战略实施；最后得出结论和建议，其中包含了全文的结论，给政府部门的政策建议、对我国海运企业的建议和进一步研究方向。关键词：海运；跨国公司；经营战略；一体化；本土化Management strategy of Multinational corporation in ChinaTake AB company as an exampleAbstract：This article mainly introduced the international shipping industrys profile and theoretical concept , And the related theory and literature review. Including basic analysis tools and analysis theory, And multinational management and strategic management theory to explain the AB corporation in China strategic choice. From the organization structure, enterprise culture and functional management three aspects elaborated AB strategy implementation of the company in China . Finally draw the conclusion and suggestion. It includes full-text conclusion, give the government department policy Suggestions and the Suggestions and further research direction to our country shipping enterprise.Keyword: shipping；Multinationalcompany；Multinational strategy；integration；localization前言当今世界处在经济一体化和全球化的宏观环境下，各行各业都在大张旗鼓地进行跨国扩张。海运业由于业务的特殊性，决定了其作为全球扩张的先行者。由于经济实力的显著增强和巨大的市场潜力，中国越来越成为国际各海运巨头争夺的目标。本文试图从跨国管理和战略管理的理论角度来分析：1）为什么AB公司选择在中国开展业务；2)为什么AB公司在华经营取得了成功；3)什么是AB公司在华的跨国经营战略。本文希望通过分析所得出的结论在现实层面可以对政府主管部门和我国海运业的企业有所启示。作为国家的行政机关，政府在国民经济中的作用毋庸质疑，面对国际海运巨擎们的登陆，应加以正确引导和有效规范，使其更有利于现代化建设。由于海运方式担负着我国对外贸易80%以上的运输任务，作为我国的海运企业如何迎接国际同行的挑战，保持自己在国内海运市场的份额；同时，如何借鉴对手的经验成功地实施自己的国际化战略。1 绪论1.1 研究课题的意义随着中国经济的迅速发展和市场容量的不断扩大，越来越多的跨国企业进军中国，特别是中国加入WTO后，几乎所有产业对外资逐步开放，外资企业更是将中国视为其快速发展的千载难逢的机遇。然而，在带来技术和资金的同时，他们也对国内的产业和企业产生了巨大的冲击。面对经济全球化的大环境和我国严峻的现实，跨国管理方面的理论研究取得了跨越式的发展，其地位也愈加突出。在跨国理论的研究方向上，海运业涉及的比较少，而国际海运作为海运业的主要组成部分，对其进行相关的探讨具有一定的价值。运输是物流的基本环节，而海运又是最主要的对外贸易运输形式。在WTO的保护期过后，我国的物流业仍处于起步阶段，无论是资金、技术、管理还是规模，与世界发达国家相比都显得十分稚嫩。作为物流理论组成部分的海运理论，对其外资海运企业在华经营战略开展探讨，可以从实践操作的层面上丰富物流理论。我国有关海运方面的理论研究多以实物为主体，比如船舶、集装箱、码头等，或者是企业内部的运作和管理，涉及跨国管理的内容为数不多。在我国外贸运输市场分额的80%被外资海运企业占据的情况下，探讨外资海运企业在华战略，有助于海运理论的拓展。【1】AB公司一直是世界海运市场颇具竞争力的企业，在上个世纪末曾经以25.8万标准箱的运力位列世界第四大集装箱运输公司。目前AB公司拥有船舶数量达到150艘，业务覆盖35个国家，80多个主要港口，而包括第三方代理在内的230多个分支机构则遍布世界53个国家和地区，并拥有9个设备完备的现代化码头。1993年AB公司进入中国并开展业务，1995年成立AB(中国)有限公司，在中国设立的分公司/办事处包括上海、香港、天津、大连在内共32个。【2】AB公司在中国的业务主要分为海上运输和第三方物流两个业务模块，前者主要集中在太平洋航线(即中国与北美之间的货物运输)、大西洋航线(北美和欧洲之间的货物运输)和欧洲地中海航线(即中国和欧洲之间的货物运输)；后者的业务在中国刚刚开始。经过多年的辛勤耕耘，公司逐渐在世界海运界形成了“快捷准时、服务周到”的特色，深得业界和客户好评，先后获得包括全球货主协会“最佳承运人奖”、海运文摘海运业务新闻“客户服务奖”、福布斯亚太地区前五十大知名企业在内的几十个奖项。自从1993年在上海设立办事处，中国一直是AB业务增长很快的地区。然而，AB在中国的本土化战略并非一帆风顺，从最初的广州办事处的亏损，后来进行组织机构的转变，直到现在业务的蓬勃发展，可以说，AB在中国经历了失败到调整，再到成功的过程。研究的跨国经营战略可以丰富我国海运行业研究的成果，研究AB在中国的本土化战略的外部环境、内部环境、本土化战略选择和实施，对其他跨国海运企业在中国发展提供了良好的借鉴，对物流业跨国公司在本土化战略的制定和实施也有一定的启示。更为重要的是，本课题的研究还能够为我国海运企业在两方面具有参考价值:1)如何利用自身的比较优势，在本土市场更好的发展；2)如何跨出国门，更好地进行国际经营。1.2 基本理论概述跨国公司是第二次世界大战后，特别是上个世纪五、六十年代以来发展起来的一种国际性企业组织。跨国公司伴随着垄断资本主义的产生而产生，并伴随着垄断资本主义的发展而发展，早期对跨国公司的称谓很多，比如国际公司、多国企业、全球公司、跨国公司。不同称谓的具体含义有所不同，世界贸易组织对跨国公司的定义是“在两国或更多国家之间组成的公营、私营或混合所有制的企业实体。不论此等实体的法律形式和活动领域如何，该企业在一个决策中心下进行运营，通过一个或一个以上的决策中心使企业内部协调一致的政策和共同的战略得以实施。该企业中各个实体通过所有权或其他实体的活动实行有效的影响，特别是与别的实体分享知识、资源和责任。”【10】跨国公司通常由母公司和国外的分支机构和子公司构成。根据世界贸易组织的阐述，母公司是指以母国为基地，通过对外直接投资、并对接受投资的海外经济实体进行有效控制的总公司。分公司是指母公司为了扩大生产规模或经营范围在东道国依法设立的代表母公司在其所在国从事各项被委托的业务活动的非独立的经济实体。子公司是指由母公司投入全部或部分股本，依法在世界各地设立的东道国法人企业。联合国贸易与发展委员会认为“母公司是指通过一定股权份额在母国以外控制其他实体资产的企业，通常情况下，拥有股份制企业或更多的普通股股权份额或选举权，或非股份制企业的相当权益被认为是控制资产的最低限度。国外分支机构是指投资者在他国拥有允许其参与企业管理的股权份额的股份制企业或非股份制企业。”【11】战略管理学专家格里约翰逊对战略的解释是：“一个组织长期的发展方向和范围，它在不断变化的环境中通过资源配置而使组织获得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。”【12】我国战略管理学教授项保华认为战略“指事先考虑的用于指导全局工作或行动的原则、方法以及具体内容、步骤”。【13】究竟什么是企业战略，在理沦界莫衷一是，国际上比较经典的是波特给出的定义：“公司为之奋斗的一些终点与公司为达到创门而寻求的途径的结合物”。【14】波特的观点代表了上个世纪六、七十年代理论界的看法。上个世纪末明兹伯格认为将战略单纯看成是理性计划的产物的观点是不正确的，因为很多企业的成功战略是在实现没有计划的情况下产生的。明兹伯格对企业战略给出的定义是：“一系列或整套的决策或行动方式。”战略管理是指“了解组织的战略定位、未来的战略选择，并把战略付诸行动”，战略管理的一般逻辑关系是“战略分析了解组织所处的环境和相对的竞争地位战略选择战略制定、评价和选择战略实施采取措施是战略发挥作用”。【15】【16】中国社会科学院的康荣平研究员认为，跨国公司在进行国际经营过程中，战略是不断变化的，企业的组织结构则随着战略而变化。跨国公司战略的演变过程为从独立子公司战略到简单一体化战略，再到复合一体化战略，即全球化战略。独立子公司战略的特点是在东道国建立独立运作的子公司，与母公司的关系相对松散，自主性很强，并效仿母国的方式来搭建组织结构；简单一体化战略的特点是跨国公司将东道国的优势纳入跨国公司的价值链，使得子公司在很多职能如生产、销售、财务等与母公司实现一体化在复合一体化的战略下，跨国公司将全球看成一个整体，将公司内部的所有环节根据总体战略配置到全球范围内最有优势的区域，并进行统一控制。 首都经济贸易大学的邹昭稀教授通过研究，提出网络战略己经成为跨国公司的发展趋势，并预测网络的建设将决定公司的竞争优势。网络分为内部网和外部网，前者是“形成企业内部信息系统的基本模式，是构筑未来企业组织的基础”。【19】后者则指与企业有业务往来的各种组织，是在内部网和互联网的基础上形成的通讯规则，而非网络实体。企业网络的另一个作用是促进知识的发展创造。通过在企业内部让员工分享承载各种知识的内部数据库，以及与外部的频繁知识交流，必将大大提高知识创造能力，为企业的发展做了充足的知识储备，增强企业的竞争能力。中国社科院世界华商研究中心副主任柯银斌在1996年与康荣平联合提出 “中国企业国际化的三种类型”。在中国企业的跨国经营-案例研究理论探索一书，两位学者依据体制因素（主要是指经济开放度）、企业所在行业的国内资源和市场状况、后发展特定因素把后发展型国家（如中国）的国际化分为常规型、开放型和转折型。常规型主要是指经常开放度较高，行业所需的生产资源和市场需求的国内条件较好的情况下，企业建立后，虽然有外国产品的竞争，但还是一步步地发展壮大，并随着企业的成长和市场的变化，“自然而然”地开始国际化，其跨国经营进展也是循序渐进的；开放型指在经济开放度较高，行业所需生产资源国内缺乏、产品的国内市场有限的条件下，企业从初建时起就在某些生产要素和产品市场上有较高的国际化程度，并一直保持着较高的国际化水平，在有些方面还逐渐增加；转折型是指企业在经济不开放的条件下建立并发展壮大到相当规模和实力，当国家经济转为开放后，企业才开始其跨国经营。【17】复旦大学的薛求知教授在他的国际商务管理一书中提出了模式，认为跨国经营要考虑两方面因素赢利性和合法性。根据企业对这两个因素指标的侧重点不同，薛求知教授将跨国经营概括为四种模式：(1)本国中心主义。由本国提供管理人员、技能、控制权高度集中于国内，经营出发点中赢利性放在第一位。(2)多中心主义。经营中合法性放在首位，注意使分公司或子公司适应当地的环境特点，管理分散化。(3)地区中心主义。按地区配置资源，地区内有纵向及横向沟通，管理既集中有分散，兼顾赢利性和合法性两个因素。(4)全球中心主义。全球范围内配置资源，全球范围内沟通协调。管理集中和分散并存。2 AB公司在华战略选择在进行跨国经营时，无论是传统的制造业，抑或是新兴的服务业和现代科技企业，都要在全球化和本土化之间做出选择，而跨国公司最终的国际战略往往是在这二者之间形成的某种平衡，而非完全的全球化或一味的本土化。AB公司在进入中国市场不到20年的经营过程中，经历了从单纯的全球一体化到过度的本土化再到将一体化和本上化有机结合的过程。而AB在华的子机构在全球组织架构中的地位也发生了显著变化，先是归属于新加坡管理，后来是香港(负责南中国地区)和上海(负责北中国地区)双头管理，到今天上海已经成为AB公司全球五大运营中心，与釜山、纽约、汉堡、新加坡并列，担负着大中华地区(除台湾地区)的日常运作。AB在华战略的演变是多重原因促成的，其中最重要的是内部的优劣势和外部环境因素，也就是通常所说的SWORT。2.1 SWOT分析SWOT分析用来确定企业本身的竟争优势，竞争劣势，外部的机会和威胁，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，对于制定公司未来的发展战略提供依据。依据公司的实际情况，AB在华经营的SWOT各要素分析如下：潜在的内部优势：充足的运力，包括庞大的船队和巨量的集装箱；现代化的码头设施；年营业额打到130亿美元，带来了强大的财务资源；公司业务“快捷准时、服务周到”，业务覆盖到35个国家的80多个主要港口，拥有良好的商誉和业界品牌；优秀的员工；成熟的运作模式和管理经验。潜在的内部劣势：业务领域有限，直到2005年才开展第三方物流服务；管理一定程度的僵化；不熟悉中国市场；航线集中于东亚、北美、西欧三个地区，覆盖面较窄。 潜在的外部机会：中国市场潜力巨大；今中国市场的开放度日益提高；国际竞争进入中国市场较晚；将中国市场与世界其他主要业务地区有机地结合；与中国本上企业合作和联盟；全球国际贸易的迅猛发展。潜在的外部成胁：来自强大竞争对手的压力；中国法规对外资进入的限制；客户谈判能力不断提高；国际海运出现新的变化。2.2母公司与子公司的关系基于公司内部的优劣势和外部的机遇挑战，在经过两次调整后，建立了目前的组织架构，如图1。图1 AB公司全球组织架构作为服务业的组成部分，国际海运的目标市场差异性很大，跨国公司必须根据各地区特点实行当地化经营而且国际海运的服务内容相对单一，全球总部没有必要按产品或服务类别建立组织机构，所以，AB公司的全球分部结构是以地区来划分的。在国际海运企业的运营过程中，包括市场开发、财务管理、人力资源管理等方面的工作都可以根据所在地的情况单独开展，但如第一章“国际海运的地位和特点”一节所述，从事的是在不同国家之间的海上运输，国际海运的“国际性”决定了其操作部分的内容只能在全球范围内进行资源整合，实现各地区间的联动，因而公司的全球分部结构又具有职能结构的性质。2.3跨国经营战略选择在进入新的市场时，全球一体化和木上化的两难选择是所有跨国企业都必须面对的，在中国经营的短短的十几年就是一个不断选择和改变的过程，尤其是AB公司在华南地区更体现了上述特点。所以本节也是本章乃至本文的重点内容。2.3.1进入模式（1） 初始的模式选择如本章开头所述，AB公司在中国的运营模式有一个演变的过程。与AB的官方网站所描述的不同，实际上，最早进入中国是1990年，当时选择的地点是广州而非上海。1990年AB在广州开设独资子公司试图开拓中国市场，当时选择广州主要是看重了珠江三角洲经济发展，特别是加工贸易发展的旺盛势头。但是在业务开展的初期，由于缺乏对中国市场的认识和对客户的把握，AB并没有取得预期的业绩成果，甚至出现了亏损。无奈之下，AB公司只得寻求其他的方式来开展在华业务。（2） 模式的演变为了扭转在华南经营的困境，扩大业务在一该地区的市场份额，AB公司不得不采取“代理”公司的模式，将其国际海运几乎所有的职能交由两家货运代理公司A和B，二者分别负责福建地区和两广地区。这两家公司对当地市场非常熟悉，有AB强大的国际网络支持，业务发展的比较顺利。 然而，B公司在为AB开展业务的同时，逐渐掌握了各种资源，特别是拥有了大量的稳定客户，这既使AB在南中国的业务蒙受了损失，也严重地威胁AB自身在整个大中华地区的发展，与其原本的战略目标产生了脱节和冲突。处于这个阶段的AB公司面临着如何处理与B公司之间关系的难题，如果任由其继续发展下去，势必有一天B公司会与AB分庭抗礼，成为竞争对手；但如果完全取消B公司的代理职权，那就意味着把自己的市场份额拱手让给现存的竞争对手，销售业绩一落千丈。最后，AB采取了折衷的办法，参股B公司50%，同时取消香港的地区总部职能，将南中国的业务全部划归到上海总部旗下。应该说，运营模式的转变源于AB公司在华战略未能与中国实际情况向结合，是其在困境中做出的无奈选择，从某种意义上说也是一种正确的选择，还可以看作是AB在华经营不断探索的过程。2.3.2 全球一体化和经营本土化的结合对应进入模式的演变，AB公司在华经营也是在调整全球一体化和经营本土化之间的平衡。表1是对一体化和本土化各因素的分析。表1 影响全球一体化和经营本土化的因素提高全球一体化程度的情形提高经营本土化的情形全球性顾客客多国性顾客标准化产品专业化产品追求规模经济追求基于国家的竞争优势寻找固定成本分担寻找需求驱动机会搜索转让定价搜寻企业层级竞争优势和国家层次比较优势之间的“化学反应”融资内部分和减少风险目标在于地方市场份额和渗透性垂直一体化经营高度的本土化企业内部知识的创造和分享有希望但不稳定的环境，需要逐渐适应（1） 全球一体化战略AB公司在进入中国市场初期选择一体化的战略有其合理性的一面。在本文的第一章“国际海运的地位和特点”及“国际海运的主体和客体”两个小节中提到过标准化问题，无论国际海运的凭证、适用法律、操作流程这些软性的东西，还是船舶、集装箱、码头这些物质性的客体，都有固定的国际标准，加上服务内容相对单一，因而提供的产品或服务可以标准化。同时，类似AB的国际海运巨头往往规模巨大，可以发挥规模经济的优势。上述的因素让AB公司相信，全球一体化战略是最佳选择。然而，在追求利益最大化和残酷竞争的市场环境下，客户才是最为重要的因素，东道国的客观现实更是不容忽略的。（2）经营本土化将自己的经营权全部下方给代理公司的行为，可以被认为是AB注重本上化的表现。经营向本土化转变除了是迫于无奈，也是现实状况的客观要求。首先，在华经营的目标客户在中国境内，非全球性。只有深入分析当地企业的特点，才能很好地开发中国客户，扩大市场份额。其次，中国是有别于西方发达国家的新兴市场，具备人力成本较低等国家竞争优势，不能单纯将发达国家的经营模式和做法复制到中国。再次，AB在华经营的目的是要开拓中国市场并逐步提升在华市场份额，需要对当地市场不断渗透，而不能搞“一刀切”的单一模式。在实现经营本土化的突破后，AB取得的业绩令人欣慰。但就像单纯全球一体化一样，过度本土化也使得AB公司慢慢失去了主动权，也很难与预期的在华经营的总体目标相一致因为中国市场占AB全球业务份额近三分之一，在华经营的混乱直接妨碍了其全球战略目标的实现。2006年AB对代理公司B参股50%，并将南中国的业务全部划归到上海总部旗下的做法，是将全球一体化和经营本土化进行了结合，使得整个大中华地区成为“一盘棋”，为日后在华的健康快速发展提供了保障，扫清了障碍。（3） 一体化与本土化有机结合在经过了全球一体化和经营本土化的尝试后，AB最终将二者进行有机地结合，以此作为在华跨国经营战略。从AB在华的业务发展历程发展来看，这种结合是经营实践的要求，而从更深层次的角度分析，是国际海运行业的自身特点决定的参见图2。图2 全球一体化战略3 AB公司在华战略实施AB公公司进入中国以后，经过摸索和不断调整，最终确定了全球一体化与经营本上化相结合的战略方针。为了更好地发展和顺利实施在华战略，AB花费大量精力做好了包括在搭建在华分支机构、对分支机构企业文化的培育和职能管理三个方面的工作，其中职能管理具体有包含了销售、财务、操作、人力资源四个具体层面的内容。这些工作是AB在华战略实施的需要和保障，体现了其在华发展的具体思路和脉络。3.1 AB公司的组织结构AB公司在全球设立了纽约、汉堡、新加坡、釜山和上海五大运营中心，各大中心分别担负着特定地区的经营任务，直接对韩国总部负责。除了操作层面的工作需要各中心密切配合外，总体来说，AB的全球组织结构是以地区为划分标准的，主要是因为各大板块的具体情况有区别，应根据当地需要来开展经营活动，将自主权最大限度下放。AB在华子公司的架构图，如图3。图3 AB中国的组织结构图3.2 企业文化企业文化是企业在经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化包含的内容很多，复旦大学的苏勇教授认为依据对企业的影响和在文化体系中可以把企业文化分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化，见图4。图4 企业文化的五个层次企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。作为一家巨型跨国企业，AB公司在进入中国的第一天就注重企业文化的建设。3.2.1 AB在全球统一的企业文化AB统一的企业文化是其在全球范围机构共有的价值观和理念体系。不像大部分跨国公司，AB的全球企业文化根据对象不同而有不同表述针对顾客的部分是“让客户满意”，对社会的承诺为“关心环境、勇担责任”，在员工身上体现的文化则是“勤奋”。为了最大限度地赢得和保持顾客，AB公司一直以来都将“让客户满意”作为承诺，并通过向客户提供高效率和高质量的服务来兑现诺言。AB在全球范围内推行了“环境，安全和质量管理系统”，用来确保执行所有公司活动时均为有效和系统的一套操作方法、规程、责任和权力。这套系统以ISO14001、ISO9001、OHSAS18001为基础，并结合公司的坏境、安全、质量管理宗旨和政策。“关心环境、勇担责任”在创造了社会效益的同时，为AB赢得了良好的社会声誉。“勤奋”的企业文化植根于母国民族的属性，也是海运这个行业工作压力大、工作环节繁琐的特点所述决定的。AB统一的企业文化是维系其全球经营的灵魂，在华机构自然而然地被注入上述的基因，是AB中国公司企业文化建设的基础。3.2.2 AB中国的企业文化建设企业文化建设是一项系统工程，是建构现代企业不可或缺的有机组成部分。一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。从这个意义上说，企业文化建设是企业生存发展的内在需要，也是企业实现战略的有效手段。通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。企业文化建设中最重要的部分是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育。AB公司依据其全球统一的文化要求，在建设AB中国的企业文化时主要采取了三个方面的措施制度:建设、各类培训，以及对部分子机构错误做法的纠正。 制度建设涵盖了包括制度文化、行为文化、物质文化和形象文化的大部分内容，从公司的作息时间、操作规范、行为准则到办公环境设计、对外统一形象等方方面面。制度建设因为感官性较强，便于员工可以直白地理解企业文化，有助于职员对制度的遵守和企业文化的维护，保证AB中国的日常运作。为了减少工作中的失误，AB公司还根据中国的实际情况，制定了复杂的作业流程，把“严谨的工作作风”也纳入到企业文化建设之中。3.3在华的企业职能管理国际性企业在跨国经营时，为了实现其全球战略，势必对东道国子公司的销售、财务、运营和人力资源等职能进行某种程度的管理，管理的力度与该公司在东道国采用的战略是一体化还是本土化有关，也与各项职能的性质密不可分。就公司的情况看，上述四种职能按照AB公司的管理强度可分为几乎不管理(销售)、部分管理(财务、人力资源)、全程管理(运营，主要是操作层面)。3.3.1 销售管理由于销售工作是直接面对客户的，而各地区的客户的特点又不尽相同，所以AB在这一职能上对各地子机构放权的程度最大，管理工作基本上是由各个分支机构的市场部门自行完成的。上海总部和韩国总部所做的工作只是提供在某段时期的指导性提示，比如公司的目标是提高市场占有率，或是增加利润。另外，总部还会以公司的名义在某些媒体上投放广告，以辅助各地区销售工作的开展。3.3.2 运营管理(操作层面)与销售恰恰相反，AB总部对操作层面的运营工作介入得相当深，这是由操作职能的特性决定的。本文第一章曾提到国际海运的一大特点就是国际性。在国际贸易中，发货人和收货人身处不同国家或地区，这要求为国际贸易服务的国际海运也必须是跨国运作的，进而国际海运的操作也绝对不是单一地区的职能部门可以完成的。因而，在国际海运所涉及的各个操作环节中，地区总部和全球总部需要发挥协调作用，各地区之间也得互相协作。另外，为了获得全球范围内的最大利益，全球总部还必须将所拥有的各种资源(比如船舶、集装箱)进行调配。在AB公司的日常运营过程中，全球所有的分支机构共用同一个操作系统，以便实现资源共享。韩国总部向所有的分支机构在舱位分配、港口挂靠、货物装卸等各个方面下达指令，而处在世界各地的子公司也会及时地向总部报告包括集装箱存量、预期货源变化、当地环境状况(如交通阻塞)。同时，各分支机构之间也互通信息，通告每单货物的进展状况。3.3.3 财务管理跨国公司的国际财务管理与一般意义上的财务管理要复杂，一来是因为在跨国经营时受到政治风险和汇率风险的影响，二来是资金在国家间转移会受到东道国的诸多限制但同时，跨国经营也提供了更多的融资渠道和机会。AB公司的财务管理是通过如下三方面来保证其在华经营战略的顺利实施的。首先是建立成本管理的制度。成本控制一直以来都是公司在全球取得成功的重要因素，随着在华机构的日趋成熟，“成本节约”由理念变成了实践。根据的财务制度，在华所有分支机构在经营当中产生的费用要通过三个层级的审核先由各地分公司进行核算，确认无误后，由分公司的最高管理层批复并递交到上海总部二次审核，最后由韩国总部做最后的审核。在整个审核的过程中，如果出现任何有疑问的地方，下一级要向上一级做出说明，甚至要将相关文件发回下一级重新核算。成本控制的另一个重要的举措是每年制定成本降低的计划。计划的制定依据成本来源的各项费用规模和费用可以降低的空间。以服务供应商为例，每年年末AB各地高层管理人员会与包括码头、集装箱堆场、驳船公司、拖车公司在内的所有服务供应商进行谈判，为新的合作合同做准备，也为完成年度成本控制计划奠定基础。其次，规避在华经营的风险。自从改革开放以来，我国的政局稳定，开放程度日益提高，各项政策具有持续性，为外商在华经营创造了良好的政治环境。因此，AB盯在华经营的财务风险主要来自于汇率。在几十年的发展过程中，以美元结算成为国际海运的惯例。为了便于全球范围的业务能够顺利开展，AB把美元设定为财务系统的基础货币，世界各地分支机构的报表和数据录入也以美元为单位，由韩国总部定期公布美元对各种货币的汇率。以美元为基础货币的财务制度确实为日常的财务管理带来了便利，但由于美元的币值不稳定，特别是2006年以来，美元对世界主要货币贬值严重，给AB公司造成了巨大的损失。为了应对这一状况，AB采取了两项措施:一是中国子机构的财务报表用美元和人民币两种单位分别计量，在华的利润不转换成美元，而以人民币的形式保存在境内以备AB中国公司使用二是适当调整以美元为基础的对外海运费报价，弥补和减少因美元贬值导致的收入和利润的下降。第三是谨慎的融资政策。对于外资企业在华融资，我国政府一直没有开放。直到2007年底，在中美第三次经济对话结束后，我国才勉强同意允许在华经营的外国公司，包括银行，通过股市和债市融资，但仍设定了种种限制。对AB公司来说这样的融资环境自然无法与其母国相比。在韩国是股票交易所的权证股，融资非常方便而且作为韩国第五大企业集团公司的母公司在金融界拥有良好的信誉，很容易取得贷款。甚至是与中国企业进行融资租赁，AB公司都选择在母国，比如2000年8月14日，中国国际海运集装箱集团股份有限公司与AB在韩国签署了总额3000万美元的6年期集装箱融资租赁协议。谨慎的融资政策的另一个体现是AB在华经营的资金以自有资本为主。多年来国际贸易发展迅猛，通过成功运营和有效管理，AB积累了大量的资本，现金流充足，资产状况优良。充足的自有资本为AB在华经营提供了资金支持，也有效地降低了在华经营的资金成本。3.3.4人力资源管理人力资源管理是企业战略的重要组成部分，它可以帮助企业降低创造价值所需的成本，并通过更好地满足客户的需要来增加价值。而跨国人力资源管理的目标主要是提升人力资源的能力，以满足跨国公司的各个子公司的不同需求。通常来讲，跨国人力资源管理要比单一国家的人力资源管理复杂得多，原因有两个:首先，雇员是来自不同国籍的组合，需要区别管理其次，跨国管理者必须确定如何调整人力资源政策以便适应东道国的文化和社会制度。（1） 外派人员的管理在AB中国公司的各地分公司中，至少有一名韩国总部的常驻代表；而在上海总部每个部门都安排了来自母的常驻代表。这些外派人员由韩国总公司直接任命，并向韩国总部负责，对他们的管理是AB公司在华人力资源管理的重要组成部分。外派人员的管理要考虑更多的与人力资源管理有关的问题，本部人员的管理，有着特殊的难点一是管理与监督问题。外派人员因为远离本部，缺乏现场监督管理，很多本部的管理制度便难以得到落实。二是待遇问题。AB将母国员工派往国外的费用很高，大约是其留在国内所需成本的2-3倍，是中国当地人员的10倍。三是家庭问题。外派人员如果是派驻外地，因为路途遥远、交通成本等问题，容易导致外派人员的来自家庭方面的压力。四是生活问题。由于母国与东道国的文化习俗、价值观念和生活环境不同，外派人员经常会出现难以适应在国外工作和生活。五是职业发展问题。外派人员经常关注他们是常驻国外，还是以后会调回母国，外派后是否有更大职业发展空间。六是税款问题。东道国往往对于外籍员工设定比较复杂的征税标准，不但增加了跨国公司的工作量，也让跨国公司承担了较重的税赋成本。对于外派人员的管理，AB公司在三个方面做的比较成功。(一)单一国籍，所有的外派员工均来自母国。这要做优势明显:一来便于管理，韩国总部对外派人员的管理不存在文化差异和语言障碍，沟通顺畅；二来有利于提升彼此之间信任感；三来降低了成本。虽然韩国的人力成本相对于中国较高，但比起发达国家，要低很多，如果在全球范围内挑选，来自发达国家的外派人员可能会占多数。(二)定期轮岗。AB公司驻全世界各地的代表有定期在不同国家调动的制度，为的是增加外派的新鲜感，降低工作的厌倦程度。另一方面，外派人员的主要职责是向全球总部汇报所在地的业务发展和经营情况，监督当地机构的运行。如果外派人员在一个地方工作的时间过长，容易与当地人员相互勾结，损害公司的利益。(三)激励和人文关怀。除了薪资收入，AB公司还为外派人员提供各项福利和津贴，如报销回国探亲费用、生活补贴、高档的住所和专用的交通工具。同时，外派人员的配偶和子女也可以前往国外与其一起工作生活，并承担子女的就学费用。有效的激励措施和人文关怀增强了外派人员的归属感，提高了工作效率。（2） 人力资源的本土化人力资源是企业最重要的资源，在国际化经营中，跨国公司要解决的关键问题也是人才问题，因而人力资源的本土化是企业最深刻、最根本的本土化。公司在进入中国后，在人力资源管理方面的战略是以本土化为主，一体化为辅，根据中国的文化和现实状况制定相关政策，主要体现在人力的本土化和管理的本化。人力资源管理的本土化是指招聘本土化、薪酬本土化和培训本土化。招聘本土化除了以中国公民为招聘对象，还将员工的任用权完全下方到地方机构；在建立在华机构的薪酬体系时，AB公司符合中国法律法规，还参照当地企业的薪酬水平，并福利紧贴条款中加入了在中国传统节日发放礼金和礼物的内容；AB中国公司的培训除了前文提到的为数不多在上海总部的集中课程外，都是由当地子公司和办事处自行完成的，而培训内容和对外部培训机构的选择也主要由当地机构决定，总部很少干预。通过人力资源本土化，AB公司提高了在华机构的工作效率，有效地配合其在华战略的实施，为AB在中国经营取得成功奠定了基础。4 跨国公司在华经营所存在的问题及对策4.1 跨国公司在华经营所存在的问题第一，跨国公司实行全球化战略，而中国作为发展中国家，业务拓展潜力大，经济发展迅速，在进入中国市场时应该选择怎样的方式。第二，在进入中国市场后，怎样制定行之有效的经营战略。许多的跨国公司在进入中国市场的战役中惨淡收场，比如惠而浦公司，在进入中国之初，惠而浦并没有选择经济相对发达的地区发展，而是采取了全国一起发展的做法，从而导致了公司在中国市场上铩羽而归，不但没有在微波炉市场占有一席之地，还亏损了数亿美元。日本知名企业富士公司，在进入中国后，迅速占有一席之地，但是当其被曝出走私丑闻后，他们并没有根据实际情况进行战略调整，依然存有侥幸心理，最终失算中国市场。4.2 对于经营中所存在问题的对策中国市场是一个极为庞大的市场，市场广阔，潜力巨大，但是在文化上与其他国家有许多差异，同时，法律法规也有诸多不同之处，所以，制定在华战略必须从各方面着手，综合信息，得出结论。在进入中国市场时，应该选择本行业发展较为理想，同时又是商业枢纽的城市，通过建立子公司的形式，来进入中国市场，这样能使企业的立足和发展得到较为完善的环境，在最大程度上降低失