公司新组织架构方案草案.doc

公司新组织架构方案本文件为公司重要机密资料，禁止外传或者复印、泄露，参会人员需妥善保管。 第一部分 公司对组织架构调整的说明为了促使公司经营在市场竞争中更具优势，保证公司现有业务在管理上更加专注、专业，本着做精、做强的目标，公司对经营管理权和行政管理权分开，独立运行。在符合公司监管机制要求的前提下，公司将权力下放，使各部门可以充分发挥、自主经营。根据公司目前的实际情况，公司北京总部的经营部分划分事业部和事业部，沈阳、青岛两地工厂实行完全独立管理和经营。通过此次调整，公司引进新的经营路和管理机制，使公司运行完全市场化。为了顺利过渡，确保公司现有业务不受影响，并为后期发展打好基础，形成内部竞争机制，公司对原营销中心做如下调整：营销中心下设两个营销部：营销一部：主要在不锈钢装饰板和建筑工程领域拓展市场；营销二部：主要拓展地铁及铝单板吊顶业务；原板材业务部人员归属事业部，客户资源归属原业务员；原工程业务部人员归属事业部，客户资源归属原业务员；国际部归属事业部；下面是公司新的组织架构图，为了进一步确定新组织架构的合理性，自公布之日起试运行6个月，期间收集意见进行完善，之后正式确立组织架构和运行机制。总经理总经理助理财务中心营销中心管理中心公司公司事业部事业部银行会计出纳会计设备部阳工厂市场部营销一部营销二部成本部结算部国际部行政部阳工厂天津公司阳工厂综合办阳工厂第二部分 新组织架构下各部门的职能一、 事业部（公司）负责板材业务订单承接和生产；二、 事业部（公司）负责工程、钣金加工业务订单承接和生产；三、 营销中心的职能：营销中心负责国内外市场的开拓，订单承担，对各事业部、各分工厂、各公司业务订单审核，业务支出的审核。监管各事业部业务管理；核算营销一部、营销二部效益。四、 管理中心负责青岛、天津公司经营、财务监管。设备的管理，公司行政后勤管理，公司固定资产管理，对各事业部、各分工厂、各分公司的完成年度进行经营考核以及采购的监管。五、 财务中心负责协调公司税收事务，负责事业部、事业部、营销中心的收入、支出监管及成本支出真实性的分摊统计。财务支付的款项，各事业部应给出付款依据，如付采购款时应附的单据（要填写支出单，后附入库单、发票等）、薪金发放的依据（事业部副总经理应制定绩效考核指标、风险考核办法），只有符合财务中心的管理规定，票据、合同、计算等符合规定时才可予以支出。第三部分 新组织架构下对各部门的监管一、 对各部门的监管要求：1、各事业部、各分工厂、各公司独立核算，自主经营，独立运作，并自觉接受总公司的监督。2、各事业部、各分工厂、各公司实行总经理负责制，各总经理对总公司总经理负责。3、各事业部、各分工厂、各公司依据总公司的人力资源管理制度，人员编制总体方案，根据工作需要制订人员编制计划，确定岗位职责和任职标准，并报总公司核准。用人、薪酬绩效政策要参照公司的相关规定拟定，报总公司批准后才可施行，工资的发放须经总公司批准才能发放。4、各事业部、各分工厂、各公司要制定明确的岗位和部门职责、权限的管理文件。岗位设计及人事机制应本着精锐、少编、满负荷，可以一人兼多岗，即使付高薪酬也不能存在闲职或者工作量不饱和。5、各事业部、各分工厂、各公司、营销中心是受总公司控制的经营中心、成本中心、效益中心，由总公司下达年度经营指标，签订经营业绩合同或承包责任书，年底进行效绩考核。6、各事业部、各分工厂、各公司要完成和超额完成总公司下达的各项经营指标和考核指标，不断提高经济效益，保证资产的保值增值。7、各事业部、各分工厂、各公司要建立健全各项规章制度，按总公司要求完善公司管理、人事管理等内部建设和内部管理工作。8、各事业部、各分工厂、各公司要贯彻执行公司发展战略，完成总公司经营目标，执行总公司各项规章制度，遵守法律、法规。二、 对事业部(公司)之间交易的监管：1、各事业部各分工厂各公司、营销中心之间的内部交易，由总公司制定各种内部交易定价标准(参照市场标准)，事业部、工厂之间根据总公司交易定价标准，形成采购商和供应商关系，所有交易由财务部门根据各事业部和工厂与客户签字的采购合同和总公司的定价标准进行监控，杜绝弄虚作假，保证交易的真实性。2、各事业部和工厂要严格执行总公司制定的交易定价标准，不准加价，不准拒单，保证交期，延期可按规定给予处罚。如确因订单排产和产能不足，不能满足各事业部和工厂的交期要求，需要外部采购补加工的，需报总公司管理中心批准。3、公司内部交易统一以加工费结算，内部交易结算周期为60天。实行原材料自带，产生的报废，由加工商承担，统一按不含税结算。如交易双方对此不能达成一致意见，可以市场化或者选择外协。三、 下单流程的监管1、各事业部业务对外部接单的下单流程按现有流程执行。 （1）、国际部下单由部门经理签字后由部门经理助理下单至营销中心文员，合同一式两份，本部门、财务中心（存档合同原件）各存一份。（2）、板材、工程业务下单由业务下单至前台登记后，下单至营销中心文员，合同一式两份，本部门、财务(存档合同原件)各存一份。（3）、营销中心根据业务订单性质下至对应事业部，由事业部的生产文员接单，生产文员应对接单进行登记，月底和财务核对。2、内部各事业部、外埠工厂相互往来下单:内部各事业部、外埠工厂相互往来下单需报营销中心一份，财务中心一份，并将与订单相对应的和客户签订的合同原件报财务中心存档。四、 出货流程的监管北京工厂参考现有执行办法：北京工厂出货均要制作出货单，由营销中心进行核实，所出货物符合回款规定，由门卫进行清点，手续齐备、数量准确方可出厂，并将出货单报财务中心，即各公司的发货由营销中心和行政中心联合监控，杜绝资产外流，便于财务即时监控。外埠工厂：由外埠工厂的内勤负责对出货的合同核对，符合要求才予以开具出库单。五、 物流费用的监管物流车辆统一由总公司管理中心调度，总公司制定物流运输价格，各事业部物流费用由各公司承担，60天结算一次。如各事业部对管理中心的物流费用过高不满意，可自行寻找物流运输，但前提是物流费用明显低于公司标准，并自行承担物流风险。六、 采购的监管各事业部自主采购，总公司管理中心对现有的供应商可进行评估，并进行采购价格、加工价格的确认，各事业部在没有更合适，采购价格更低的供应商产生前，都要在管理中心确定的供应商进行采购和加工。如有更合适的供应商，各事业部可自主选择供应商，并将供应商做公司备案。七、 营销中心订单处理方式的监管营销中心与客户签订的供货（采购）合同，可由各事业部进行报价，最终以各事业部各公司的报价为准，由于各事业部有自己的利润标准，总公司营销中心所签订的业务合同，不能满足事业部的利润标准，事业部可以拒接。总公司营销中心与客户签订的采购合同所产生的利润、业务费用归公司营销中心。对公司提供的信息，各事业部动作成功的销售订单，按公司规定的提成方案，由各公司的业务员和公司营销中心进行分配。八、 车辆费用的监管总公司的车辆费用由各事业部、营销中心、管理中心、财务中心承担，由管理中心每月30号前根据各部门使用情况进行统计，分摊费用，并纳入年度考核指标。九、 工资发放的监管1、工资由各事业部、各分厂公司制作和发放，各事业部要制定薪酬、绩效政策报公司管理中心备案（每年都要进行调整）。公司管理中心要出台公司各级人员各岗位薪资的调控上线框架，调控上限要考虑到各事业部自主用人权利，各事业部薪酬、绩效政策最好不要超过公司调控上限。2、总公司作为投资方的管理模式，不干预各事业部、各分工厂、各公司、营销中心的自主经营，但管理中心对各事业部、各分工厂、各公司、营销中心进行监控，各事业部经营所产生的净利润，公司本着双赢的原则，实行公司与各事业部按一定比例原则分配，对事业部、各工厂、各公司利润的分配，公司要有明确的规定，各事业部总经理提取多少，余下的由各事业部总经理根据绩效分配，自主分配，充分调动事业部总经理自主经营成本控制和业务开拓的积极性，同时由各事业部总经理制定利润分配方案，调动下属提升绩效，成本控制和业务开拓的积极性，对公司和员工都有真正的激励作用，原则上要控制各事业部总经理利润分配控制在总公司规定的上限以内，超出部分作为各事业部总经理的流动资金，用于各事业部来年业务经费开支。3、总公司作为投资方，需要有一定的管理职能，加强对各事业部、各工厂、各公司的监控和服务，管理中心、财务中心的绩效与两事业部挂钩，对各职能下产生的管理岗位，管理人员，其薪资、绩效应在投资产生的利润中进行列支，管理部门的公共费用两事业部均摊。4、在管理中心综合办人事岗位未完善前，管理中心、营销中心、财务中心、总经办的人员招聘、薪资编制、人事管理、及社保由事业部人事负责。十、非生产性费用监管 各公司对非生产性费用的支出，都要有年初预算，年中修正，年终结算机制，财务中心要对各公司的费用支出进行监控，对各公司所有预算的修正都必须上报公司批准，同时严格控制除奖励政策规定之外的福利、奖金发放，对超过多少元以上非生产性支出需报公司批准，公司要有明确规定，各公司各项费用支出由各公司制定管理文件，进行规范，财务部门根据规定进行审核和监督。十一、安全管理公司实行各事业部、各外埠工厂的总经理对安全生产最终负责制。每月不少于1次自我安全隐患检查，并把检查结果上报管理中心。每季度对下属生产、施工进行安全培训一次，对安全工伤事故事后必须有检查，总结。管理中心每月不少于1次对各事业部生产安全检查，行政负责北京工厂安全检查，外埠工厂由管理中心检查，并由管理中心负责对各部门各级人员签订安全责任书。发生工伤事故金额2000元以上的列为年终对各事业部、各工厂的年终考核（另见事业部总经理考核制度）。十二、质量管理公司实行各事业部、各外埠工厂总经理对产品质量最终负责制。发生质量事故2000元以上的列为年终对各事业部、各工厂负责人的年终考核。十三、6S管理各事业部、各外埠工厂的车间的“6S”管理应积极号召并贯彻执行公司的公司生产规范要求，要求对人员纪律、物料摆放、车间清洁、设备摆放等进行科学合理。注重客户对生产参观的印象，同时提高生产人员文明、环境卫生的状态。北京工厂由行政部每周进行检查，外埠工厂由管理中心定期检查。十四、设备管理各事业部、各外埠工厂设备管理由谁使用谁负责保养。按管理中心设备部的要求建点建卡，并按设备部要求进行按时三级保养。设备保养及设备故障由各事业部上报管理中心，安排设备部人员专门保养或维修。十五、财务中心每月对各公司的营业收入，费用支出进行审核监控，对各公司财务状况进行分析指导，对各公司财务违规情况要督促进行修正和整改。十六、各公司要制定相关的管理文件，组织架构，岗位职责，薪酬政策，绩效政策，工作流程，人事政策，业务流程，形成自身可操作性的科学管理体系，建立各公司平衡、可持续发展的运作体系，同时也要符合公司发展的战略要求，及时进行调整和修正。第四部分 公司对组织架构调整的要求一、公司资产的分配与管理要求：加快公司厂房、设备、办公设施等固定资产的分割，公司将成立以总经理为首的公司资产重组领导小组，总助及各部门负责人为小组成员，各部门必须密切配合，务必在11月完成对公司资产的重组事宜。 1、 北京工厂的生产设备以原有各车间设备归属各事业部，按设备购价使用年限折旧，年折旧率10%，计算各事业部设备价值作为公司的投资额。2、 其它工厂按原有的设备数量，根据使用年限折旧标准，计算各工厂的设备价值，作为公司投资额。3、 车间厂房办公用房等采取出租方式，各事业部根据实际使用面积，根据市场租凭价格，由各事业部上交租金（租金参照本地标准定价）。4、 对办公设备参照设备计算方式，计算总公司投资额。5、 车间厂房、库房的修善、建筑费，采取谁使用谁出资；6、 管理中心对公司的所有设备及厂房和办公厂房、办公设备和各分公司清点、登记、造价、汇总等对各事业部不需要的旧设备，由管理中心统一管理。7、 对仓库存品，按成品、合格品和不良等级折算价格，作为总公司投资额，谁使用谁承担8、 总公司对各事业部的投资（含流动资金），可以按年息12%,以实际使用的天数,由各事业部承担贷款利息.9、 各公司实行电表分流，各自缴纳电费，电损共摊.公共用电部分由各家可根据实际使用电量的人数进行分摊，空调、供暖等费用，可根据公共用电分摊方式进行分摊。二、公司资产重组进度及完成时间节点要求：1、两个事业部厂房和仓库使用和划分。加工车间区域归事业部，板材车间和板材仓库归事业部。2、对库房库存物资清盘，并对库存物资定价进行确认11月25日前完成。3、固定资产清盘登记，确定固定资产的计价方法。11月25日前完成。4、对不良资产的处理方案11月25日前完成。5、公司对各部门的投资总额计算、审核方式进行确认11月30日前完成6、人员分流的名单确认。人事部：陈小茜归属事业部，鞠秋实归属事业部。仓储部：林丽琴归属事业部，曹丽丽和叉车司机归属事业部。三、其他要求：1、（1）总经办于11月20日前制定、下发各事业部、外埠工厂、营销中心、管理中心、财务中心的岗位和部门职责、权限。（2）、总经办于11月底前确定对事业部的考核指标和考核办法。2、各事业部、外埠工厂、营销中心、管理中心、财务中心在制订本部门相关管理制度时应先参考公司现有制度作为修改完善的前提，避免制度重叠，造成执行上的矛盾。3、现有各业务应收款回收工作根据2013年10月30日公司例会要求于2013年11月10日完成核对后，由事业部总经理签字确认并执行开展年终应收款回收工作，对收回的应收账款，可以作为总公司的投资，总公司对各事业部