在建工程项目管理暂行办法.doc

在建工程项目管理暂行办法第一章 总 则第一条为了提高公司在建工程项目（以下简称“项目”）的管理水平和经济效益，促进管理的科学化、规范化和制度化，适应公司持续发展的需要，依据国家有关法规和大桥局有关规章,并结合公司多年实践成果与实际，制定本办法。第二条本办法适用于公司承接的国内工程从中标到竣工验收的管理, 是公司规范项目管理工作的基本依据，公司正在使用且与本办法不相抵触的相关规章规定是本办法的补充要求、相关范本是本办法的支持性参照文本。 第三条 公司在建工程管理工作的指导方针和工作作风。指导方针：建一项工程，树一座丰碑，育一批新人，促一方发展。工作作风：紧紧盯住现场，及时发现问题，迅速研究解决，争创四个一流。“四个一流”即一流队伍，一流管理，一流效率，一流工程。第四条 公司在建工程管理采取按照项目运行的内在规律，通过生产要素的优化配置和动态管理，实现与业主签订的建设工程施工合同（以下简称“主合同”）所承诺目标，提高企业经济效益的项目法施工管理模式，实行项目经理责任制、项目经济独立核算制和项目目标风险抵押责任制。 第五条 项目管理是指运用系统的观点、理论和科学技术对项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。 第六条项目目标控制是指为实现项目管理目标而实施的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动。第二章 管理组织与机构职责第七条公司项目管理按照统一管理、分层授权、归口管理的原则，实行公司领导班子集体领导、总经理全面负责、工程管理中心综合管理、公司相关职能管理部门业务管理和监督部门监督管理、片区指挥部区域指挥监督协调服务、项目部具体实施的体制与机制，统一指挥，分工实施，强化统筹协调和监督控制，增进项目生产要素的优化配置和动态管理，确保主合同的全面履行。（工程管理中心、片区指挥部和项目经理部以下分别简称“工管中心”、“指挥部”和“项目部”） 第八条工管中心是公司在建工程管理的综合管理部门，履行并行使公司在建工程综合管理职能与职权，主要职责为：1、贯彻执行国家和地方政府有关的法律、法规、标准、规范、规程、工法和大桥局、公司有关的规章制度； 2、根据公司发展战略目标要求，组织或参与拟订公司在建工程管理发展规划、相关的工作计划，以及公司相关的规章制度。组织或参与实施公司在建工程管理有关的规章制度、标准和工作计划； 3、负责公司工程项目自中标主合同交底后到竣工验交期间的工程合同管理，指导和监督项目部工程项目分包和工程劳务供方管理，确保项目部履行公司与业主（含大桥局业主，以下同）签订的主合同，满足业主和公司的目标要求； 4、参与公司项目开工准备有关工作。按中标项目主合同文件，组织项目公司内部招（议）标和重要工程劳务分包、批量材料采购、大型机械设备购置招标活动，负责公司项目部机构设置，配合公司人力资源管理部门招聘项目经理；5、负责公司工程施工进度管理，编制公司年度、季度施工生产进度计划，根据统计制度和计算方法，负责组织收集和分析施工生产进度计划以及有关经济技术指标实施情况，对妨碍进度的因素提出调度执行措施，准确、及时地为公司、大桥局提供所需的年、季、月报表和分析资料； 6、协助公司总工程师组织公司实施性施工组织设计、重要施工工艺的审核，以及对质量有重大影响如“四新”等技术应用使用前的评审工作。指导和监督项目部施工过程中对技术管理规章、技术文件、质量要求的执行； 7、负责公司安全质量管理。指导和监督项目部制定并实施工程创优规划（或项目质量计划，下同）、安全保证计划（或类似计划方案文件，下同）、安全质量技术措施和环境保护措施，组织公司大型、关键临时设施和大型起重设备使用前的验证放行和拆除的监督，组织或监督安全质量事故或隐患的调查、评审和处理； 8、负责公司工程、机械、物资和劳动定额管理、责任成本管理。指导和监督项目部制定、实施项目经营计划和验工计价、变更索赔、结算决算等经济工作，组织公司对工程劳务供方的选择安排推荐和工程劳务分包的合同签订审查、过程监控、竣工结算会审等管理活动；9、负责公司机械物资管理。组织公司机械设备购置验收、使用调剂、技术改造、报废处理和公司物资材料调剂利用、废旧处理等工作，负责公司机械物资采购管理，监督管理公司内部机械物资市场；10、组织公司工程竣工交工和收尾有关工作，监督项目部按规定组织工程交工竣工和已完工程项目收尾处理、移交的有关工作； 11、组织实施或参与工管中心职责范围内的公司各项检查并报告情况，提出改进措施，纠正或查处违规行为。组织公司工程质量的评优推荐、项目及其管理过程的评比表彰和终结考核兑现事务性工作，以及项目经理薪酬考核兑现与评优推荐，及时组织经验总结、研讨交流和推广应用； 12、配合公司人力资源管理等部门，负责公司在建工程有关管理人员的岗位工作素质培养教育工作，并按公司规定进行选择、推荐、使用和考核。 第九条指挥部根据公司的授权负责所辖项目的指挥、监督、协调和服务等工作，及时解决项目管理和工程施工中遇到的问题，确保公司项目管理责任落实、目标实现。 第十条 项目部属公司在工程施工地设置的一次性项目生产经营管理工作的具体执行机构，代表公司具体履行主合同、实施施工项目从开工准备到竣工验收的综合管理，接受公司业务职能管理部门的指导、监督、控制和协调，在项目终结公司考核后撤消。其主要职责：1、按照公司管理制度和项目管理责任目标，在项目经理的统一领导和指挥下进行项目管理工作，接受和服从公司和指挥部对项目管理工作的监督检查和协调控制；2、编制“项目管理实施规划”和“实施性施工组织设计”等计划方案，制定项目管理各项规章制度，确保主合同有效履行和工程施工的顺利进行；3、对项目需要的资源和生产要素进行优化配置和动态管理，提高项目效益；4、有效控制项目安全、质量、工期和成本等目标的实现过程，按有关规定完成工程竣交，维护公司信誉及形象；5、协调项目有关各方之间的关系，增进相互沟通，提高工作效率；6、收集、整理和管理项目信息，按要求及时报送计划、方案、报表、报告、资料和总结等信息。7、及时对项目管理责任目标实现过程进行分析、考核和评价，并对各类责任制度执行结果实施奖惩；8、承担未完成项目管理责任目标或造成责任事故、经济亏损等不良影响的责任。第十一条 在工程施工地，公司项目实施的组织形式采取“项目部（项目决策、管理层）生产作业组织（项目生产作业层，包括项目部施工所需的各类供方，以下称作业层）”。根据工程项目的规模、结构复杂程度、技术特点等实际情况，公司主要分以下两种模式组建项目部： 1、直属项目部。适用于规模较大、结构较复杂、技术特点较特殊以及公司特殊需要的承建工程，由公司直接委派管理人员组建并负责撤消等有关事宜的处理，人员设置视项目的具体情况决定。 2、委托项目部。适用于公司承建的其它工程，由公司所属工程分公司委派管理人员组建并负责撤消等有关事宜的处理，但项目经理应按本办法第二十条规定产生，项目党工委书记和项目总工程师需报公司批准，并执行公司项目管理的有关规章制度。工程分公司可依照本办法制定补充办法，对所属项目部加强管理。工程分公司制定的补充办法必须报工管中心组织审查、备案，对其中妨碍公司项目管理制度执行的内容工管中心有权责令纠正。 作业层由公司所属专业分公司（注：包括 “工程分公司”）和市场的合法组织构成，项目部与作业层之间以内部协议或合同明确管理关系和经济关系，按内部协议或合同对作业层进行有关管理和经济兑现。在同等条件下，项目部应优先选用公司内部资源，并服从公司对内部资源的统一调度与配置。 项目部应随项目的进展、变化以及管理需求的改变，及时进行组织和人员的优化调整，适应项目新的需求，确保项目运行的高效化。 第十二条 公司实行项目目标责任制，通过内部招（议）标形式，确定项目责任目标，实行责任目标行政奖惩与风险金抵押保证相结合，并在签订的“项目管理目标责任书”中，明确项目部项目管理的目标、要求和进行奖惩兑现的标准、计算办法以及应承担的风险。委托项目部的“项目管理目标责任书”由工程分公司委托项目经理与公司签订，项目经理还应执行工程分公司项目管理有关规定。委托项目部必须按所签订“项目管理目标责任书”的项目管理目标及要求完成项目管理各项任务，达不到时公司分别追究工程分公司和委托项目部的有关责任。 第十三条 公司实行项目经济独立核算制度。项目经济责任目标以公司与项目部双方的责权利为基础，坚持按劳动成果多劳多得公平性和风险效益一致性的分配原则，充分调动各方的积极性，按确定的项目责任成本包干项目所有约定的施工发生费用，确保上缴公司费用后项目按规定自主分配，亏损风险金保底赔偿，超额赢利限额或全额奖励。 委托项目部的实有经济利益由工程分公司向其明确，公司兑现的奖励由工程分公司处理。确定的上缴公司费用，由委托项目部向公司上缴，工程分公司负责督促。 第十四条 以项目部项目管理目标责任的风险范围与承担程度划分，一般地，项目责任目标风险抵押金额度分为以下两种形式。严禁项目主要负责人在本条以下两种形式项目部同时任职。 1、“闭口合同”式。此式风险范围较大与承担程度较高，在签订“项目管理目标责任书”时,项目领导班子应向公司交纳风险抵押金，额度分别为工程中标价3000万元以下的按2.0%、30006000万元的按1.5%、6000万元1亿元的按1%、1亿元以上的按0.7%，按超额累进办法计缴，其中项目经理、项目党工委书记和项目总工程师应交的比例为322且所缴金额合计应超过风险抵押金总额的50%。 2、“开口合同”式。此式风险范围较小与承担程度较低，在签订“项目管理目标责任书”时,项目主要负责人应向公司交纳风险抵押金额度为项目年薪总额的50%，按项目预计年薪总额交纳，项目终结核实后多退少补。第十五条 项目部党、政领导正副职与工会主席、总工程师组成项目领导班子，日常生产经营管理部门的设置必须满足项目管理内容的需要，并应及时将组织机构设置报工管中心备案。项目部党、工、团组织的设置按公司有关规定执行。项目部日常生产经营管理部门的设置宜采用工程经济部、工程技术部、安全质量部、物资机械部、财务会计部和综合办公室“五部一室”形式，其中：1、工程经济部。负责除财务管理和会计核算外的经营管理，主要涉及合同管理、成本管理、施工计划、工程劳务分包、统计计量、变更索赔、内部分配等工作。一般地，管理人员岗位大致设置为部长、造价管理员（师）、计划统计员（师）等。 2、工程技术部。负责施工及技术管理，主要涉及工程技术、现场施工、调度进度、工程验工以及测量、试验等工作。一般地，管理人员岗位按需大致设置为部长、施工技术员（师）、技术资料员、（综合）管理工程师、施工调度长（员）以及工程试验室主任、工程试验员（师）、工程测量组组长、工程测量员（师）等。 3、安全质量部。负责安全质量管理，主要涉及安全质量、消防保卫、文明施工、环境保护等工作。 一般地，管理人员岗位按需大致设置为部长、质量检查员（师）、安全环保员（师）等。 4、物资机械部。负责物资机械管理，主要涉及物资的询价、采购、运输、供应、保管和机械设备配置与管理等工作。 一般地，管理人员岗位按需大致设置为部长、物资计划员、物资采购员、仓库管理员、机械管理员（师）等。 5、财务会计部。负责财务管理和会计核算，主要涉及资金管理、成本费用核算、财务收支预算、财务状况报告等工作。一般地，管理人员岗位按需大致设置为部长、会计员（师）、出纳员等。 6、综合办公室。负责行政及后勤管理，主要涉及文件资料、职工劳动人事、教育培训、信息通信、宣传塑形、卫生保健、办公设备与用品、职工生活等工作。 一般地，管理人员岗位按需大致设置为主任、信息管理员、人事干事、后勤管理员等。第十六条 当工程项目规模较小、结构简单时，项目部日常生产经营管理部门的设置宜采用经营部、工程部和综合办公室的“两部一室”形式，其中： 1、经营部。负责经营管理，主要涉及合同管理、成本管理、施工计划、工程劳务分包、统计计量、变更索赔、内部分配、资金管理、会计核算、物资购管、机械配管等工作； 2、工程部。负责施工管理，主要涉及技术、施工、进度、质量、测量、试验、安全、环保、消防、验工等工作；3、综合办公室。负责行政及后勤管理，主要涉及文件资料、职工劳动人事、教育培训、信息通信、宣传塑形、后勤服务等工作。 第十七条 公司将根据项目管理的需要，进一步制定有关规章、规范性文件和参照范本，补充、细化以完善项目管理各项要求，具体规范和指导项目的各项管理，公司项目管理和施工各级组织及人员应严格遵照执行，维护公司制度的严肃性和完整性，保证政令通畅。第十八条 项目部应根据公司已建有的规章制度情况，结合实际及需要，对项目的管理人员岗位责任、组织协调、例会及施工日志、分配与奖励以及技术、质量、安全、计划统计与进度、材料与机械、现场、信息、分包及工程劳务的管理和成本核算等制度及时予以确定或制定，理顺关系、明确责任、规范行为，形成完整的管理制度和业务操作体系。项目部发布规章制度时，必须报公司有关职能管理部门和指挥部备案。公司职能管理部门和指挥部应指导项目部规章制度的制定并进行审查，对其中损害公司制度的内容应责令纠正。第十九条 项目部必须重视与公司职能管理部门、指挥部、业主、设计单位、监理单位、作业层、地方政府有关部门和附近居民以及项目部内部组织之间的关系及协调，应针对组织协调的人际、组织、供求、协作和约束等关系内容，明确规定协调的方式、手段和时间并落实到人，加强沟通，尤其是在决策前、活动开始前和事后绩效反馈时应向相关组织和人员进行沟通，增进相互理解与支持，提高工作效率，避免和化解矛盾冲突，掌握主动权，及时排除干扰与障碍，保证项目目标的顺利实现。 组织协调的内容应根据在项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作出动态调整。第三章 项目主要负责人与职责第二十条 公司实行项目经理责任制，项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。项目经理是在公司委托和授权下，自工程开工准备至竣工验收，主持项目部生产经营管理工作，对项目施工全过程、全面负责的项目具体组织领导者。 项目经理必须具有国家规定的职业资格证书，良好的政治与身体素质和道德品质，一定的专业技术、管理、经济和法律、法规知识及项目管理经验。在工程投标过程中，对拟任项目经理公司从已有的考核评价结论，特别是其前任项目的全面考核评价结论中择优产生。除业主指定等因素影响外，只要条件许可，对公司经营的中标项目采取内部公开招标，由竞标方式产生项目经理。公司设置项目副经理。项目副经理受项目经理委托履行项目经理的部分义务、行使相应职权和承担相应责任。公司严格控制项目领导班子职数设置，聘任以公司人事令为准。一般地，公司设置项目副经理的数量以平均年产值确定：1000万元以下的项目不超过1名；10003000万元以下的项目不超过2名；30006000万元的项目不超过3名；6000万元及以上的项目不超过4名。特殊情况如项目工程种类多、或管理方式特殊等，实行例外原则，由公司项目内部招(议)标领导小组视需确定。 第二十一条 项目经理应履行的主要职责： 1、与公司总经理签订“项目管理目标责任书”，领导项目部代表公司全面履行主合同承诺、实施项目目标控制，履行“项目管理目标责任书”规定的任务并承担对公司的责任； 2、贯彻执行国家、行业主管部门和地方政府有关的法律、法规、标准、规范、规程、工法和大桥局、公司有关的规章制度，维护公司的合法权益和信誉形象； 3、编制“项目管理实施规划”、组织编制“项目经营大纲”等有关计划、方案和制定项目管理的各项具体规章制度，并检查执行情况、处理出现的问题； 4、组织项目安全质量保证体系的建立与维护，负责项目工期和责任成本控制体系的建立与维护； 5、负责对项目目标控制实施过程中可能出现的风险进行分析与评估，事前作出防范预案，并组织实施，主持突发事件的及时处理； 6、负责对项目需要的生产要素进行优化配置和动态管理； 7、在授权范围内负责与公司职能管理部门、指挥部、业主、设计单位、监理单位、作业层、地方政府有关部门和附近居民等的协调，解决项目中出现的问题； 8、按“项目管理目标责任书”处理项目部与公司的利益分配，并按公司有关制度规定，处理项目部与作业层、项目部内部的利益分配； 9、组织现场文明施工管理； 10、主持项目部的工程竣工验收工作，准备结算资料，撰写项目管理全面总结，接受审计，以及处理项目部撤消的善后工作； 11、接受和服从公司的指导、监督、控制和协调，协助公司进行项目的检查、评定和评奖申报等工作；12、协助公司开拓区域市场，收集并报告工程市场信息，在不影响项目管理的前提下参与工程投标工作；13、委托项目部项目经理还需履行工程分公司要求的职责。 第二十二条 项目经理具有以下权益： 1、组建项目部，确定项目部的组织结构，选择人员，确定人员的职责分工，并定期进行考核、评价和奖惩，以及项目部内部人事调配权； 2、生产决策和指挥权，即进度计划控制权，技术质量、安全环保、物资采购、机械租赁和工程劳务分包等项的管理权，协调和处理与项目管理有关的内、外部事项权利； 3、根据项目施工管理的需要，决定项目资金的投入和使用，以及项目部的计酬办法； 4、获得物质报酬和荣誉称号表彰，承担未完成项目管理责任目标或造成责任事故、经营亏损等不良影响的责任，接受公司作出的行政处分和经济处罚； 5、公司规定的其它权益； 6、委托项目部项目经理还需执行工程分公司的制度和授权规定。第二十三条 公司设置项目党工委书记，项目党工委书记是项目部党组织负责人，是项目党建和思想政治工作及精神文明建设的第一责任人。项目党工委书记应履行的主要职责：1、认真组织学习、宣传、贯彻党的路线方针、方针、政策，执行上级党组织的工作部署和决议，抓好项目党工委班子的政治理论学习。与项目经理共同做好项目部领导班子的工作分工，围绕项目生产经营搞好领导班子建设，发挥领导班子的集体作用； 2、参与重大问题的决议，支持、配合和维护项目经理对生产经营的指挥、组织、协调权威，发挥思想政治工作对施工生产的保证与监督作用，为项目创造良好的内外部施工环境，保证各项管理措施畅通无阻； 3、主持项目部的党建、宣传、党风廉政建设、思想政治等项工作，以及职工队伍建设有关工作。深入群众，及时掌握施工人员思想动态，通过思想政治工作优势，有针对性地做好现场施工队伍稳定工作，保证各项工作顺利完成； 4、与项目经理共同抓好文明工地创建、劳动竞赛工作，有组织地开展公司部署的各项活动；5、围绕项目生产经营支持、指导工会、共青团组织开展各类公益及社会活动。丰富施工人员文化生活，不断提高施工人员的政治素质、文化素质； 6、组织好项目班子的年度民主生活会，按照程序做好组织发展工作； 7、认真做好项目部领导班子工作分工的其它各项工作； 8、委托项目部项目党工委书记还需履行工程分公司党组织要求的职责。第二十四条 公司设置项目总工程师，项目总工程师是项目经理在技术工作领域的助手，是项目部技术负责人。项目总工程师应履行的主要职责： 1、主持项目技术管理工作，贯彻执行国家、行业主管部门和地方政府有关的法律、法规、标准、规范、规程、工法和大桥局、公司有关的规章制度，制定项目技术管理制度并组织落实，建立项目技术管理体系；2、主持制定技术管理工作计划，审批项目部制定的有关技术管理规章、制度、各种技术文件和技术作业规程，确保项目使用的技术文件资料齐全、有效； 3、组织有关人员熟悉与审查图纸，负责编制施工组织设计、工程创优规划、安全保证计划，组织编制施工进度计划、施工方案、施工工艺和操作细则等施工技术指导文件，并组织实施； 4、组织技术交底和技术复核工作，主持研究和处理施工生产过程中出现的技术难题； 5、负责项目安全质量保证体系的建立并组织维护，督促做好测量及其核定、质量检验与试验，主持项目临时设施和起重设备的预检或验证放行，参加工程验收和安全质量事故处理； 6、负责施工前工程量的审核和完工工程验工的核准； 7、制定项目技术与验证评定资料管理办法，组织各项技术与验证评定资料的签证、收集、整理和归档，并负责审核或批准。 8、主持项目部“四新”应用工作，组织项目技术攻关，审核重大合理化建议。组织项目技术学习、技术成果总结和技术经验交流，撰写项目施工技术全面总结；9、做好项目部领导班子工作分工的其它各项工作；10、委托项目部项目总工程师还需履行工程分公司要求的职责。 第二十五条 出现下列情况之一的，公司将视情更换或撤换项目主要负责人： 1、因健康原因不能继续担任职务的； 2、业主认定不能继续担任职务的； 3、由于管理不善，造成工期严重滞后、或重大质量安全事故、或重大经济损失、或较大经营亏损，或使公司对主合同严重违约的； 4、拒不按“项目管理目标责任书”规定上缴各项费用或严重违反公司制度和侵害公司利益的； 5、违反党纪政纪受到撤职及以上处分的； 6、触犯刑律的；7、其它公司认为需要更换或撤换的情况。第四章 思想政治工作与班子建设第二十六条 项目部领导班子应明确分工，落实责任，主动加强相互沟通和协调配合，团结务实，做到整体功能强，工作效率高，职工评价好。重大问题及时向公司汇报，保证政令畅通。坚持按期组织中心组学习，努力提高领导班子成员的理论政策水平能力，做创建学习型组织的表率。第二十七条 项目部党组织要按照大桥局党委、公司党委的统一部署，有效开展各项组织活动。按照党章要求，搞好党的基层组织建设，积极做好组织发展工作并做好党员的日常管理工作。建立和完善项目党风廉政建设的各项制度及相关措施，加强党风廉政教育，定期组织分析党风廉政建设的工作情况，及时研究处理有关问题。围绕项目生产经营支持、指导工会、共青团组织开展各项工作及社会公益活动。推行和完善职工民主管理的各项制度和措施，实行厂务公开，进行民主监督。第二十八条 重视精神文明建设，做好文明工地创建、安全标准工地创建工作。重视做好对内对外宣传工作，及时报道项目部双文明建设成果，展示公司及职工队伍的精神风貌，不断提升公司的社会形象。办好工地广播站、图书室、宣传橱窗、工地小报等宣传阵地。第二十九条 深入贯彻“以人为本”理念，加强职工队伍（包括进场的工程劳务供方人员）建设，做好学习型组织创建工作。重视施工人员居住、生活环境的改善。重视施工人员思想动态的定期分析，采取包括召开职工大会等多种形式，就政策规章、法制宣传、职业道德、社会公德对施工人员及时进行思想教育，有针对性地做好思想政治工作。重视良好学习氛围的营造，围绕项目特点和生产经营的需要，及时对施工人员进行有关的职业技能培训，积极组织和有效开展劳动竞赛、岗位练兵、技术比武等健康有益活动。提高素质、稳定队伍、增强能力，保证各项管理措施畅通无阻和工作顺利完成，实现“建一项工程，育一批新人”的目标。第五章 开工前管理第三十条 公司设立项目内部招（议）标领导小组和评标工作小组，负责项目内部招（议）标工作。评标具体工作由工管中心牵头组织。工程中标后，公司投标部门应尽快将招、投标书等主合同文件传递到工管中心等有关部门和人员，工管中心根据公司项目内部招（议）标领导小组对项目的内部招或议标、直属或委托等决定，具体组织对项目的内部(招)议标。第三十一条 公司总经理主持，公司投标部门具体组织公司有关职能管理部门、专业分公司和参加公司项目内部招(议)标的单位或人员，就签订主合同的策略、主合同条件与风险以及招、投标书的主要内容等进行主合同全面交底，研究、讨论有关问题，并制订补充调查提纲，组织安排工程环境、现场条件、当地市场资源状况等的补充调查，参加会议的部门、单位和人员会后进行有关工作的准备或办理。专业分公司应主动将本单位资源状况和投入意向告知参加项目内部招(议)标的单位或人员。公司投标部门应于合同交底前将有关资料传递到参加交底的部门、单位和人员。第三十二条 参加公司对项目内部招（议）标的投标单位或人员必须根据招、投标书等主合同文件和调查资料，认真编制“项目管理实施规划”，对项目管理的目标、各项职能的分配、实现目标的过程及要素进行事前总体策划和规划。“项目管理实施规划”的主要内容包括：项目概况、项目实施条件分析、项目管理目标指标与要求、项目组织结构及分工、主要施工方案、施工总进度计划、资源总供应计划、项目主要风险、技术和经济及组织措施、施工平面图与文明工地建设措施等。“项目管理实施规划”应在项目管理过程中逐步细化、修改、调整和补充，指导项目全过程管理。第三十三条 工管中心将内部招（议）标评标结果报公司项目内部招(议)标领导小组批准后，内部中标单位或人员应主动与业主联系，明确项目部的名称并报工管中心。接到业主工程中标通知后，公司行文设立项目部，明确项目领导班子职数，聘任项目经理；公司总经理与项目经理签订“项目管理目标责任书”，并明确项目前期施工准备、协调动员各项事宜及要求。第三十四条 内部中标后项目经理在公司或工程分公司有关部门的协助下，具体组建项目部，落实主要人员后，项目经理应及时在项目部主持主合同和“项目管理目标责任书”的全面交底，对主合同内容、风险、重点或关键性问题做出说明和特别提示，明确项目管理实施规划，组织编制详细的“施工准备工作计划”，并布置项目技术和各部室负责人编制 “（分阶段）实施性施工组织设计”、工期、质量、安全、成本、资源需求及其组织等目标的施工全程控制计划或方案以及项目部项目管理的各项具体规章制度。“施工准备工作计划”的主要内容至少应包括：施工准备组织分工及时间安排、技术准备安排、施工现场准备安排、施工作业队伍组织安排、物资机械准备安排、资金准备和对外协调安排等。第三十五条 公司总经理主持项目前期施工准备协调动员会议，听取项目经理施工准备工作计划汇报和与会职能管理部门、单位的意见，协调公司内部关系，确定施工准备工作的各项安排，明确 “（分阶段）实施性施工组织设计”编制到位时间，对项目前期施工准备工作进行动员。会议应制发会议纪要。工管中心或指挥部负责会议事务性工作，项目部应于会前将“施工准备工作计划”报送工管中心和指挥部。会后项目部应将修改后的“施工准备工作计划”报送工管中心、指挥部等部门，工管中心、指挥部及有关部门应对项目部施工准备工作进行指导、监督和协调，促使项目按计划具备开工和连续施工的基本条件。第六章 工期控制第三十六条 项目工期控制应以实现“项目管理目标责任书”确定的总工期为最终目标，根据主合同的承诺、公司经营管理的需要和项目施工实际对总工期目标进行分解，并按照确定时间目标、编制施工进度计划、开工、实施施工进度计划和检查纠偏及总结的程序进行循环控制，不断提高工期控制水平，实现工期控制目标。 第三十七条 项目部应建立健全项目工期控制体系，明确体系中项目经理、项目部和作业层有关人员工期控制的职责，加强工期控制的组织领导、协调沟通、监督检查和考核评价，控制工期的各项措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法、相互关系和考核奖惩办法，确保施工工期控制的计划、实施、检查、调整和报告等各项工作的落实，保证工期目标的实现。第三十八条 项目开工准备期间项目部应在项目总工程师的具体负责下，采用工程网络计划技术，科学地编制施工总进度计划，以细化“项目管理实施规划”。项目开工后应根据分部分项工程的施工组织，通过编制阶段性施工进度计划和年、季、月度施工进度计划分解、优化、落实施工总进度计划。项目部应根据施工进度计划编制生产资源要素需要量计划和供应计划，认真分析、充分考虑风险因素，在计划中明确防范措施；在施工进度计划的实施过程中，应及时采取措施确保资源供应计划的实现。施工进度计划的编制应符合业主、监理的要求，以及公司有关规定的要求。项目经理应对施工进度计划进行审核，并按主合同的要求和公司的有关要求报送业主、监理、工管中心和指挥部等部门进行审核、批准或备案。第三十九条 在施工进度计划实施的过程中，项目部应跟踪监督、定期检查和协调计划的实施，根据施工各阶段的需要定期召开生产调度会议，对进度计划执行受到的干扰及时采取措施，记录实际进度及其控制情况，特别地，当客观条件发生重大变化，应及时与业主、监理协商变更工期目标、签订相应的补充协议，补充协议所确定的工期目标调整为最终目标，并按期向工管中心和指挥部报告月度施工实际进度、工程变更、偏差原因及解决措施和计划调整意见等情况。第四十条项目部应定期通过生产调度会议等活动形式，就合同工期目标及计划工期目标完成情况、施工工期控制中存在的问题及分析、施工工期控制经验、科学施工组织方法的应用情况和施工工期控制的改进措施等内容进行施工工期控制总结，及时将措施的有关内容纳入各期项目施工进度计划和项目经营计划。第四十一条工管中心负责公司年度、季度施工进度计划的编制、报批和相关的统计工作，会同指挥部对项目部工期控制进行指导、监督、控制和协调，跟踪、检查项目部执行公司有关制度和施工进度计划的情况，按施工各阶段工期控制的需要参加项目部季、月生产调度会议，协助项目部制订施工进度偏差解决措施和进行计划调整，以及工期延误与经济损失索赔的有关工作，督促或责令项目部纠正违反公司有关制度规定的行为。第七章 质量控制第四十二条项目质量控制应以“项目管理目标责任书”确定的质量目标，按照公司质量管理体系及制度的要求，坚持质量标准，采取“计划、执行、检查、处理”的循环工作方法，对影响质量的人员、机械、材料、方法、环境等因素实施从施工准备、施工过程到竣工验收的全程控制，不断改进过程控制能力，确保满足工程施工技术标准、业主和公司的要求。 第四十三条公司建立项目质量责任制、考核评价制度和奖惩制度，实行项目经理工程质量终身负责制，对获得省部级及以上优质工程的项目部按有关规定予以奖励，对造成公司声誉和财产严重损失的项目部及有关人员实行行政处分和经济处罚。第四十四条项目部应依据公司质量管理体系的规定和要求，建立健全项目质量控制保证体系，加强质量控制的组织领导、协调沟通、监督检查和考核评价，由项目总工程师具体负责组织保证体系的建立与维护，把质量责任目标分解到具体项目，落实到岗位人员，明确各级管理人员和作业层的质量责任、权限和相互关系，建立考核奖惩制度，切实落实质量控制的计划、执行、检查、处理和报告等各项工作，实现质量全员控制管理。第四十五条项目开工准备期间项目部应在项目总工程师具体负责下编制“工程创优规划”，以细化“项目管理实施规划”，对项目从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制和从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的整个工程、施工全过程控制进行策划和规划，指导项目全过程质量控制各项工作的组织实施。“工程创优规划”的编制应符合业主、监理和公司规定的有关要求。项目经理应对“工程创优规划”进行审核，支持项目总工程师进行组织落实，并按主合同的要求和公司的有关要求报送业主、监理、工管中心和指挥部等部门进行审核、批准或备案。第四十六条施工准备阶段项目部应认真做好设计图纸和技术资料等有效文件的索取、设计技术及文件交底、工程控制点复测交底、图纸审核、设计问题洽商、工程劳务分包与物资机械采购租赁供应商选择评价、施工人员质量培训和记录保存等质量控制工作。在整个项目施工过程中项目部都应做好各期施工质量控制准备工作，加强事前控制。对质量有重大影响如新技术、新工艺、新设备、新材料的“四新”等技术的应用，在使用前，由公司总工程师主持，工管中心协助组织专家及有关人员进行公司评审工作。第四十七条对生产过程所形成的质量特性不能在过程结束时以测量、检验来验证是否达到了输出要求，问题可能在后续生产过程及至产品使用时才显露出来的特殊过程，项目部应在有关的技术文件中明确规定该过程确认的具体内容和方法，并予以实施，使影响过程的人、机、料、法、环等因素得到应有的控制。第四十八条施工阶段项目部应认真做好人员上岗资格与能力确认、各项技术交底、工程测量及测量点线、材料、半成品和构配件、工程机械设备、计量器具和检测设备、工序施工、特殊过程、“四新”采用、工程变更、工程产品或半成品防护等人员、物件和活动的质量控制工作。相同产品批量生产制作必须强化首件产品的质量控制，规范满足要求的施工过程行为，明晰满足要求的产品直观标准。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检定为不合格的，严禁转入下道工序。未经检验和已经检定为不合格的材料、半成品、构配件和设备器具等，不得投入使用。第四十九条竣工验收阶段项目部应认真做好质量记录收集整理、工程最终检验和试验、工程竣工全面验证、施工质量缺陷处理、工程竣工文件编制、工程产品防护等质量控制工作。第五十条对施工中发生或验证中发现的不合格产品和过程，项目部应立即组织有关人员进行质量分析，鉴别、记录、评价和隔离，根据不合格严重程度制定并实施纠正措施，按规定进行处置。施工中发生质量事故，项目经理必须按照公司有关事故报告和调查处理的程序和规定，及时、如实地向公司、监理、业主和政府有关部门报告，严禁谎报或隐瞒不报而擅自处理。第五十一条项目部应定期组织质量分析活动，分析和评价项目质量控制状况，对影响工程质量的潜在因素，及时通过施工组织设计、工程创优规划、施工工艺、技术交底活动、QC专项质量攻关活动等制订并落实预防措施。对工程创优规划执行情况应定期组织检查和考核评价，验证实施效果，总结项目质量控制情况，对考核中发现的问题及时制定整改措施，进行处理，纠正偏差，并将项目质量控制措施的有关内容纳入各期项目施工进度计划和项目经营计划，促进项目质量持续改进。第五十二条工管中心和指挥部应对项目部质量控制进行指导、监督和控制，跟踪项目部执行公司有关制度和项目工程创优规划以及工程质量的情况，协助项目部制订工程创优规划和质量问题解决措施，检查关键工序和特殊过程，抽查工程质量，按公司有关规定及时处理或监督处理施工中发生的质量事故，督促或责令项目部纠正违反公司有关制度规定的行为。第八章 安全控制第五十三条项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针和“管生产必须管安全”的原则，按照“项目管理目标责任书”确定的安全保证目标和公司职业健康安全管理体系及制度的要求，采取“计划、实施、检查、处理”循环工作方法和教育方法，对施工全程中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行有效的控制，切实落实安全控制责任、投入和措施的“三到位”，不断改进控制能力，确保满足业主、公司和社会的要求。第五十四条建立以落实安全生产责任制为核心的安全生产奖惩制度和安全生产奖励基金，强化项目安全各项控制，对项目安全控制取得实效、成绩突出的单位及人员予以表彰奖励，对造成人员生命和公司财产损失的责任单位及人员追究责任，予以相应的行政处分和经济处罚。第五十五条项目经理是项目部安全生产管理第一责任人，项目总工程师是项目部安全生产技术直接责任人。项目部应建立健全项目安全控制保证体系，加强安全生产控制的组织领导、协调沟通、监督检查和考核评价，由项目总工程师具体负责组织保证体系的建立与维护，把安全责任目标分解到具体项目，落实到岗位人员，明确各级管理人员和作业层的安全生产责任、权限、相互关系和考核奖惩办法，落实安全控制的计划、执行、检查、处理和报告等各项工作，实行安全生产全员控制管理。第五十六条项目开工准备期间项目部应在项目总工程师具体负责下，根据工程特点、施工方法、施工程序和安全法规与标准的要求，采取可靠的安全技术、组织措施，编制“项目安全保证计划”，以细化“项目管理实施规划”，明确项目安全生产的控制目标、组织结构、职责权限、资源配置、制度方法、程序措施、专项方案（预案）、检查评价和奖惩兑现等，消除安全隐患，指导项目的全程安全控制并切实组织实施，保证施工安全和控制目标的实现。对危险性较大工程，项目部应按有关规定或要求在施工前单独编制安全专项施工方案，并经专家论证审查完善后，方可实施。“项目安全保证计划”的编制应符合业主、监理、公司和社会有关规定的要求。项目经理应对“项目安全保证计划”进行审核，支持项目总工程师进行组织落实，并按主合同的要求和公司的有关要求报送业主、监理、工管中心和指挥部等部门进行审核、批准或备案。第五十七条项目部必须建立施工安全生产教育制度，结合施工实际，有针对性地实施安全生产法规制度及纪律、安全基本及紧急救护知识和安全技术操作规程的学习教育，施工前认真组织安全技术交底，妥善保存双方签字确认的安全学习教育和安全技术交底记录。未经施工安全生产教育和安全技术交底的人员不得上岗作业。项目经理、项目专职安全生产管理人员和特种作业人员等的上岗必须符合国家有关持证上岗的规定。第五十八条项目部应按规定向施工人员提供合格的安全防护用品，并书面告知危险岗位的操作规程和违章操作的危害，杜绝作业层使用未经项目部验证许可的安全防护用品。作业人员有权拒绝违章指挥和强令冒险作业。在施工中发生危及人身安全的紧急情况时，作业人员有权立即停止作业或者在采取必要的应急措施后撤离危险区域。项目部应为从事危险作业的人员办理人身意外伤害保险。第五十九条项目部应按规定落实施工前各项预检放行，施工中落实安全管理人员安全控制情况的日巡视检查，定期对项目安全保证计划和专项施工方案等的执行情况进行检查和考核评价，验证实施效果，总结项目安全控制情况。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为必须立即进行纠正。对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷的隐患危险程度应进行分析，制定相应整改防范措施，及时进行处理。防范措施的有关内容应纳入各期项目施工进度计划、项目经营计划。第六十条施工中发生安全事故，项目部必须按照公司有关事故报告和调查处理的程序和规定，及时、如实地向公司、监理、业主和政府有关部门报告，严禁谎报或隐瞒不报而擅自处理。应当采取措施防止事故扩大，保护事故现场。需要移动现场物品时，应当做出标记和书面记录，妥善保管有关证物。安全事故处理必须坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的“四不放过”原则。第六十一条工管中心和指挥部应对项目部安全控制进行指导、监督和控制，跟踪项目部执行公司有关制度和项目安全保证计划与专项施工方案技术措施以及安全生产的情况，协助项目部制订安全保证计划和安全隐患解决措施，定期组织安全大检查，及时进行设施设备安全专项检查，严格控制大型、关键临时设施和大型起重设备使用前的验证放行、使用后的安全拆除以及既有线施工安全，按公司有关规定及时处理或监督处理施工中发生的安全事故，督促或责令项目部纠正违反公司有关制度规定的行为。第九章 成本控制第六十二条项目成本控制应按照“项目管理目标责任书”确定责任成本目标和公司成本核算制度的要求，采取“预测、计划、实施、核算、分析、考核、评价和兑现”循环工作方法，落实成本责任制，对施工过程发生的、在项目部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行从施工准备、施工过程到竣工验收的成本全程控制，不断改进过程控制能力，确保满足公司的要求。 第六十三条公司建立项目成本责任制、预算核算制度、考核评价制度、兑现奖惩制度和生产资源要素管理制度，规范实施项目责任成本管理，为项目成本控制创造优化配置生产要素、实施动态管理的环境和条件。第六十四条项目部应建立健全项目成本控制体系，加强成本控制的组织领导、协调沟通、监督检查和考核评价，按内部各部门岗位和作业层以及相应的作业项目进行成本目标分解，明确各级管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系，建立项目成本核算制度和考核兑现制度，落实施工成本控制的预测、计划、实施、核算、分析、考核、评价、兑现和报告等各项工作，实行成本全员全过程控制管理。第六十五条工程中标公司合同全面交底后，工管中心应根据主合同文件对项目成本进行测算和综合评估，估测项目总责任成本与各项费用以及公司应收管理费用，其中项目部管理费用根据工程项目规模大小、管理跨度和管理深度控制在产值的4%以内，经公司总经理批准确定项目内部招（议）标项目责任成本范围。第六十六条内部中标后项目总工程师应抓紧“实施性施工组织设计”的编制、报批工作，“实施性施工组织设计”报批后，以“项目管理目标责任书”确定的责任成本目标，项目经理负责组织编制责任成本预算（包括尚不明确处的暂估），在责任成本预算的基础上，进行目标成本分解、调整、综合、平衡，预留项目风险备用费用，确定项目部的成本控制计划目标成本，并报工管中心备案。目标成本分解应符合分部分项工程和施工生产要素成本核算的需要。第六十七条计划目标成本确定后，项目经理负责组织编制 “项目经营大纲”，分阶段、分项地明确分部分项工程和施工生产要素的计划目标成本、项目管理的计划目标费用、降低成本的途径方法和组织、技术、经济措施等，以细化“项目管理实施规划”，并在工程开工前编制完成，指导项目全程成本费用控制的组织实施。 “项目经营大纲”的主要内容包括：项目经济概况及拟组织方式、安全、质量、工期目标、变更索赔目标及实现项目责任成本目标指标、项目成本控制实施条件分析与主要风险、项目成本控制组织及采用的制度方法、分部分项工程和施工生产要素的计划成本目标指标、项目管理的计划费用目标指标、实现目标拟采取的组织、技术、经济措施等。第六十八条项目开工后项目部应通过编制阶段性项目经营计划与年度、半年度项目经营计划，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查与改善，分解、优化、落实项目经营大纲。各期“项目经营计划”的编制应符合公司有关规定的要求，并按公司的有关要求报送工管中心和指挥部等部门进行审核、批准或备案。第六十九条在成本控制运行中，项目部应做到：1、加强成本控制体系各部门和人员的工作联系、沟通，确保工作程序的畅通、有序，提高工作人员的工作