新产品开发流程和研发项目管理.doc

信息更丰富、操作更方便、沟通更有效森涛培训网() TEL34071978、32676509新产品开发流程和研发项目管理【时间地点】 2008年6月24-25日（深圳） | 6月25-26日（北京） | 6月26-27日（上海） 注：深圳、上海主讲老师：Charles 北京主讲老师：Jay【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。 【费 用】 ￥2500元/人 （含两天中餐、指定教材、证书、茶点） 【会务组织】 森涛培训网（）广州森涛培训咨询服务中心 【咨询电话】34071978、32676509 【联 系 人】 庞先生 郭小姐 【课程全称】 新产品开发流程和研发项目管理(Charles) 课程背景 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）5.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断6.领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；9. 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训6.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化 授课讲师Charles资深顾问（深圳、上海）专业背景十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。咨询背景从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。培训背景曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。(Jay)资深顾问（北京）专业背景多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间，成功担任了多个产品线的研发项目管理工作；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目（IPD项目），同时兼任该公司高级讲师。后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，具有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训培训中，广泛受到客户的一致好评和肯定。咨询背景从事研发管理咨询工作以来，成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某建筑软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统集成公司(上市公司)等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨询项目。培训背景曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。课程大纲一、案例分析二、产品开发管理概述1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）2、研发管理体系框架和思想3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）4、什么是产品（产品与样品的区别）5、什么是产品开发6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）7、流程管理与项目管理的关系与不同8、新产品开发流程与研发项目管理的关系9、新产品开发成功与失败因素分析10、演练与问题讨论三、产品开发的组织与团队1、产品开发组织存在的典型问题2、典型的研发组织模式3、成功的产品开发团队具备的典型特征4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制7、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作8、演练与问题讨论四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）2、产品开发中业务决策的意义3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）5、业务决策团队的角色构成与职责定义6、产品开发中决策评审点的设置7、各业务决策点的评审要素8、产品开发中业务决策支撑9、业务计划实例讲解10、项目任务书实例讲解11、项目管理办公室（PMO）12、如何建立高效的业务决策机制13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作14、演练与问题讨论五、产品开发的结构化流程1、什么产品开发流程需要结构化2、结构化的产品开发流程所具备的特征3、产品开发流程如何结构化a）结构化流程的层次划分b）业界的产品开发流程架构示例c）业界的产品开发详细流程示例d）业界的产品开发子流程示例e）业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a)结构化的时机b)结构化的程度c)结构化容易陷入两个极端d)结构化如何与企业实际情况相融合5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系*项目管理活动在产品开发流程中的映射6、演练与问题讨论六、研发项目计划制定1、进度与资源计划a)质量管理计划b)风险管理计划2、进度与资源计划a)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？b)研发项目计划的作用c)研发项目计划制定的流程d)项目计划制定的原则e)项目计划制定的要素f)研发项目计划的分级分层管理体系g)研发项目计划的制定的五个步骤h)WBS介绍（作用、示例）i)WBS分解的衡量标准j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系k)五种常见的估计方法l)规模、工作量、工期估计m)PERT图的绘制n)如何加快项目开发进度*关键路径法*快速跟踪法o)演练与问题讨论七、研发项目计划控制1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法2、项目的分层实施与分层监控3、监控计划a)控点设置原则b)监控计划总揽图c)监控计划一览表4、研发项目控制手段：项目报告a)项目报告种类b)项目报告机制5、研发项目控制手段：项目例会a)项目例会种类b)例会议程和内容6、研发项目控制手段：计划变更控制a)变更控制流程b)计划滚动刷新7、研发项目控制手段：状态转移8、研发项目控制手段：业务决策评审9、研发项目控制手段：研发合同书管理10、研发项目控制手段：项目审计11、研发项目控制手段：项目风险管理12、研发项目控制手段：项目度量管理a)产品级度量b)项目级度量13、研发项目控制手段：技术评审14、研发项目控制手段：需求跟踪15、研发项目控制手段：成本控制a)成本模型b)主要成本构成分析c)目标成本16、研发项目控制手段：QA状态报告17、研发项目控制手段：过程裁减a)裁减的原则b)裁减的责任主体c)裁减时机18、研发项目控制手段：项目测试19、研发项目控制手段：项目测评a)项目测评指标定义b)计划测评c)计划完成率的计算20、演练与问题讨论八、如何成功实施产品开发管理体系的优化1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨3、变革失败的八大原因分析4、成功实施变革的关键要素5、企业如何实施变革管理6、如何处理变革管理中人的问题7、成功实施管理变革的案例分享（此课纲为只读版本，如需可编辑版本请向我们工作人员索取34071978、32676509）课程网址: /Article/2708.html=报名回执表回执请发到： 或传真至:02