现代企业管理(第四讲).ppt

第四讲 战略决策管理(2)： 企业竞争分析与管理战略,高小玲 ,一位企业家或者职业经理人不需要赢得一场战争的战略，他所需要的是能够提高公司在市场中竞争地位的战略。,公司为什么需要战略？,1.公司在市场中的每一竞争性行动很有可能引起竞争对手的相应反击举动，结果你的公司有可能无法实现原定的目标。 案例:中国彩电市场；百事公司Vs可口可乐公司,2. 公司需要战略的另一个理由,可以用国际象棋的一个例子来阐释。 案例：柯达公司 柯达公司的启示：如果缺乏详细周密的战略规划，公司就无法利用好一项决定所需要的大量资源。,3. 公司还需要制定战略以保持市场行为的连续性。 案例：斯巴达尔公司 启示：计划在市场中保持强势地位的公司应该全面协调所采取的各项行动。然而即使无意成为行业领头羊的公司也需要制定战略，以确保在市场中行为的连续性。,什么是战略？,一种是公司在商业中与对手竞争所采取的竞争战略，竞争战略需要列出公司如何获取并保持竞争优势的整体方案； 另一种是集团战略，这个战略决定公司所从事的业务范围，以及公司如何协调整体资源，获得附加的竞争优势。 实例：比利时“Generale”集团 该集团需要为金融服务领域的詹内瑞利银行制定竞争战略，也要为联合矿产公司制订竞争战略。所有这些战略并不要位于布鲁塞尔的总部来制定，各个子公司都有足够的能力，来制定各自的子战略。 集团总部却要为整个集团的战略负责，集团应该明确公司能否在5、6个甚至更多的行业或的利益，以及通过何种方式协调一个行业和其他行业的优势，来加强集团在每个独立行业中的竞争地位。,二、如何获取并保持竞争优势？,什么是竞争优势？通过什么方式可以衡量竞争优势？ 在一些行业当中，例如食品行业，竞争优势与市场占有额有关。本质上，如果一家公司每年都比竞争对手获得较好的经营业绩，那么这家公司就有竞争优势，经营业绩通常是比市场份额更好的一种衡量公司竞争优势的标准。 竞争优势能够产生许多利益，这种利益反过来进一步加强公司的竞争优势。从而产生更多利益。一句话当前的利益可以产生未来的利益。 建立并保持竞争优势的标准典范：沃尔玛,你的公司怎样才能获利更多？而你的竞争对手却无法做到。 你的竞争对手需要多长时间才能赶上你的公司或者超过你的公司？ 有很多战略可以帮助你获得并保持竞争优势，为了找到你的公司获得竞争优势的途径，你需要进行有关方面的竞争分析。,竞争分析的两个关键问题,行业中的长期获利机会是什么？ 公司的竞争地位是什么？,长期获利机会由两个因素决定：“业务的增长”与“市场中的竞争激烈程度” 公司的竞争地位取决于所采取的竞争战略,为了制定竞争战略，公司需要分析行业中业务的增长前景，行业增长率并非研究行业发展的最佳方法。 快速增长的行业不一定比慢速增长的行业赢利要多。例如半导体行业，生物行业。 解释：高增长的预期吸引了大批公司进入市场，结果该行业的生产力很快就过剩从而导致较低的利润率。 反例：20世纪70年代的纺织行业,通过分析竞争对手的投资情况，公司可以清楚对行业的未来预期。 如果竞争对手增加大量投资，扩大生产能力？如果他们投资重新设计自己的产品？如果竞争对手改组业务流程使其自动化或者裁员？ 任何考虑行业盈利机会的公司应该同时密切关注政府的动向。,如何找出竞争对手来源？,可以利用五力模型。,1.行业内的竞争。在矿泉水行业中雀巢、娃哈哈、农夫山泉等大公司以及大型零售公司的小型矿泉水供应商。 竞争的决定因素 产业增长： 固定（存储）成本/附加价值：当存在生于生产能力时，高的固定成本对所有企业产生巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往导致削价行为的升级 周期性生产过剩：大幅度增容会造成产业供需平衡的长期破坏 产品差异或者转换成本欠缺 集中与平衡 竞争者的多样性：表现在战略上、起源上、个性方面及与母公司的关系上 公司的风险 退出壁垒。主要来源： 专用性资产资产涉及具体业务或地点的专用性高则其清算价值低，或者转移转换成本高 退出的固定成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等 内部战略联系某经营单位与公司其他经营单位在市场形象、营销能力、利用金融市场及设施公用等方面的内部联系 政府和社会约束政府对失业和对区域经济影响的关注而对撤出的否决与劝阻,2.新进入者。与邮政竞争的服务快递公司；在全世界设立分支机构的外资银行 入侵壁垒： 规模经济：大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本或者生产一件产品的操作或者运行的成本随总产量的增加而降低。规模经济的存在会阻碍对产业侵入 产品歧异：意味着现有的公司由于过去的广告、客户服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉以及顾客忠诚度上的优势。在以下行业会成为重要的进入壁垒婴儿保健产品、无处方药品、化妆品、投资银行以及公共会计行业 资本需求,转换成本：买方由从原供应商处采购产品转换到另一个供应商那里时所遇到的一次性成本。 包括雇员重新培训成本、新辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本、由于依赖供应方工程支持而产生的对技术帮助的需要、产品重新设计等 分销渠道。新的公司必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法会降低利润。对于一种产品，批发或者零售渠道越少，现有竞争对手们对他们的控制越多，产业进入越艰难 与规模无关的成本劣势 专有的产品技术；原材料来源优势；地点优势；学习或经验曲线 政府政策：政府通过许可证的要求和限制获取原材料的方法加以控制；对进入的约束也可以通过控制污染标准、产品安全性和效能的条例 预期的反击：潜在进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影响 进入遏制价格当进入者设想其克服结构性进入壁垒及承受遭到报复的风险时的代价恰好为进入带来的潜在报酬所平衡时的现有价格结构。 如果现有价格水准高于进入遏制价格，将会出现进入,3.替代品压力。替代品设置产业中公司可谋取利润的定价上限 应该引起重视的替代品 具有改善产品价格-性能比从而排挤原产业产品的趋势 替代品是由盈利很高的产业生产的。对于决定是试图战略性地压制对手还是将替代品作为战略计划中的一个必定包括的关键力量将是十分重要的,4.供应商。可能通过提价或者降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力 具有强势讨价还价能力的供方特征： 供方产业由几个公司支配，而其集中化的程度比买房产业搞 供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争 该产业并非供方集团的主要客户 供方产品是买方业务的主要投入品 供方集团的产品已经差异化或已建立起转换成本 供方集团表现出前向整合的现实威胁,5.买方。压低价格、要求较高的产品质量或者索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。所有这些都是以产业利润为代价的 具有强势讨价还价能力的买方特征： 相对于卖方的销售，购买是大批量和集中进行的 买方从产业中购买的产品占其成本或者购买数额的相当大一部分 从产业中购买标准产品 买方转换成本低 买方盈利低 买方采取后向整合的现实威胁 产品对买方产品的质量及服务无重大影响 购买者掌握充分的信息,公司的竞争地位，是由其在行业中的相对盈利能力来决定。 一家公司的竞争地位取决于它的战略，如果公司真正理解市场的发展过程，以及行业的竞争格局，再加上公司所采取的竞争战略难以被其他公司所模仿。这家公司获得了强大的竞争地位。,总结：,公司一项重要的任务是： 认真分析市场中不同竞争者的战略，这项工作可以通过观察竞争者的不同特征而成功完成； 公司要特别注意竞争者之间的差异，并且尽量分析这些差异如何影响竞争者在市场中的竞争地位。,三、战略特点,公司应该研究每一项战略特点，以及他们如何对竞争对手的竞争地位产生影响？ 重要的战略性要素： 公司的产品市场范围有多大？ 产品差异和分析渠道方面的差异是什么？ 产品质量方面的特性是什么？ 竞争对产品成本、纵向整合、多元化、财务与股权结构、管理层和组织等方面的影响是什么？ 有的竞争者采用提供非常广泛的产品这一方式展开竞争，而其他的产品却没有鲜明的品牌形象。虽然竞争有多种方式，但是很多时候他们却在竞争中使用相同的竞争武器。,在市场竞争中，一家公司的关键工作是：知道哪些竞争者与本公司采取同样战略，而哪些竞争者采取另外的战略。 原因有三个： 1.使公司将重点放在直接竞争对手身上； 2.帮助公司评估竞争对手将采取的战略性行动 3.公司会发现最有可能在未来的市场中获胜的竞争者。,如何制定战略规划？,一家公司可以在两种战略方案中，确定自己的战略规划： 公司可以减少行业中的竞争 公司可以通过收购提高行业集中度或者通过与其竞争对手建立战略联盟，提高行业集中度； 阻止新进入者进入行业（进口限制或者签订卡特尔协定等）,提高公司的竞争地位，有两种方式 公司与竞争对手相比，可以通过产品和服务获得更高的利润，要实现这个目标或者是提高产品或者服务的价格。当然一家公司若想以更高的价格，销售更多的产品，就必须让顾客愿意支付更多的金钱，这种情况下我们必须研究差异化战略。 或者是要比竞争者更大幅度地减少成本。 如何选择方式？ 公司应该考虑两件事情：是否有对昂贵商品足够的需求；以及额外的成本能否被较高的利润所抵消。,公司研究生产名贵商品，对自己市场份额的影响。任何准备采取差异化战略的公司必须考虑其竞争对手的情况，仅是将品质优良的产品，推向市场还不行，公司还必须研究竞争对手，能否模仿自己的战略。 削减成本并不自动地使公司拥有持久的竞争优势，只有在竞争对手无法同样削减成本的情况下公司才会自动获得竞争优势。,优秀的战略家关注细节问题。公司如何实施其战略是极其关键的问题？ 更为重要的是要明确公司的不同部门，对实现竞争战略所作的贡献。 公司各个部门都要为实现这一战略做出相应的工作。,五、建立成功竞争战略的四项基本原则,1.将公司竞争战略的精髓，提炼成一句话，并且将公司实现竞争优势的方式清晰表现出来。 例如：不要说“我们要成为欧洲最大的金融服务公司”，而应该说“我们的目标是通过规模扩张，实现低成本经营并且为客户提供便利的服务渠道”。 2.避免“比利时阿登高地周末”综合症。这种做法对实现公司竞争优势而言是远远不够的。这是一种危险的工作方式，这使公司战略的实际执行，变得非常困难。,3.应该由公司一线经理，从事业务工作的经理，而非行政经理人员，来负责公司的战略。竞争战略是