人力资源管理师教材复习要点：绩效管理.doc

海量资料 超值下载绩 效 管 理第十四章 绩效管理概述于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念第一节 绩效管理的概念一、绩效管理的定义2绩效管理的定义（5）绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。（这里的绩效协议相当于一个合同书或是契约）绩效管理的目的：绩效管理就是通过持续动态的沟通来真正达到（1）提高绩效 （2）实现企业目标 （3）促进员工发展的目的的管理过程 二者的区别：绩效管理与绩效考评（或绩效评价、绩效考核）是不同的，绩效考评是时候评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。【重点！掌握】二、绩效管理的内容（5方面）（5）绩效管理的内容包括记录业绩或关键事件、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管，以及最终的评价反馈。1业绩考评是经常性、制度性评价的起点，也是人力资源考评的首要内容2能力考评3态度考评是工作能力向工作业绩转换的“中介”4潜力测评与能力开发卡5适应性考评与适应性卡适应性考评涉及两个层次的内容：一是人与工作之间，二是人与人之间 三级书上于此说的不同：三、绩效管理与绩效考评的区别7方面（重点） （9）1人性观不同 2作用不同 3所涵盖的内容不同 4主要目的不同5侧重点不同 6参与方式不同 7达到的效果不同四、绩效管理系统高效的绩效管理系统具体包括：1.绩效计划、2.绩效实施与管理、3.绩效考评、4.绩效反馈四个环节此四大环节周而复始，不断循环（案例分析）绩效管理强调全体员工的参与性，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。 在绩效管理系统中，强调绩效导向的管理思想，其最终目的是建立企业的绩效文化，并形成具有激励作用的工作气氛。 绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门管理者的共同参与 绩效管理的一个更为重要的目的就是帮助员工制定培育与发展计划。绩效考评结果最重要的用途就是帮助员工制定培训与发展的绩效改进计划。（重点！）1绩效计划 绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目标的关键点。绩效计划具有前瞻性，是整个绩效管理系统中重要的环节是非题绩效计划也是一个动态的，持续的过程2绩效实施与管理绩效实施与管理，实质上就是管理者和员工双方持续沟通的过程。是一种双向的交互过程。它贯穿于绩效管理的整个过程。 绩效实施与管理不仅关系到绩效计划的落实和完成，同时也影响到绩效考评的结果。3绩效考评 绩效考评是一个动态的、持续的过程。绩效计划和沟通是绩效考评的基础 绩效考评的一个重要目的是发现员工工作中的问题并加以改进，考评结束后，要针对考评结果进行分析，寻找问题，并提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工提高工作绩效。4绩效反馈 绩效反馈包含两个内容、两个层面。内容包括对绩效考评结果的1.分析和2.应用，即奖励绩效。 层面上分为1.组织和2.个人两个层面。 从内容上看 通过绩效考评发现绩效低下的问题时，最重要的是要找出原因 绩效管理作为一种有效的管理手段，它所提供的绝不仅仅是一种奖罚手段，是为企业提供一个促进工作改进和绩效提高的信号。 从层面上看 从组织层面看，绩效反馈包括员工绩效改进和绩效计划的改进 （掌握）a. 员工绩效改进是保持和提高职位绩效的为以保证b. 绩效计划改进是指在上一轮绩效期间结束后，根据组织目标的调整和改进，以及上一轮绩效期间的绩效结果，对绩效指标、标准做相应的调整，以保持绩效管理的连续性 制定个人培训与发展计划，达到了个人发展与组织发展双赢的目的。 当然，绩效管理作为一种新型的激励手段，更注意遵循人性化的特征。第二节 绩效管理的组织实施 重点！必考！一、绩效管理实施中存在的问题 （10方面，面试、案例等）1绩效考评体系设计的非科学性 2绩效考评基准模糊化3绩效考评角度（纬度）单一 4对绩效考评体系理解的发散性5考评过程形式化 6考评结果无反馈7考评资源的浪费（缺乏综合应用） 8考评者态度的极端化过分宽松和过分严厉9考评方法选择不当 10考评者心理上和行为上的差异二、有效实施绩效管理 （绩效管理的目标管理）（9） 重点1绩效计划 是关于工作目标和标准的契约，是顺利进行绩效管理的前提和基础 工作目标及其衡量标准。这一过程可以将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来（3大目标相结合）目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节在目标设计过程中，应注意以下几个方面：（5点背出！案例考的特别多!） 个人目标应与部门或团队目标保持一致。 工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。 SMART原则（背出来!道道题目都会考到）即：SSpecific，工作目标是准确界定的；MMeasurable,工作目标是可测量和评价的；AAttainable, 工作原则是双方认可的；RRealistic, 工作目标是可达到的富有挑战性的；TTime-bound, 工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。 应确定主要目标，一般为5-7个，而且，对每一个目标，都应赋予其权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在对全面 每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量标准。 发展目标及其衡量标准 胜任特征模型a. 确定绩效标准 b. 选择效标样本c. 获取与效标样本有关的胜任力的数据资料d. 分析数据资料并建立胜任特征模型e. 验证胜任特征模型：一般采用3种方法验证。掌握3个效度：“交叉效度”“构念效度”“预测效度” 制定发展计划时应注意的问题培训和发展活动应符合员工学习的风格 绩效计划是一个双向沟通的过程 参与和承诺是制定绩效计划的前提员工参与与彼此承诺是制定绩效计划的首要前提。2制定绩效计划的程序 准备必要的信息（以下6点信息来源只需看一下即可） 组织的战略发展目标和计划 年度的公司经营计划 部门的经营或工作计划 员工所处团队的目标和计划 员工个人的职责描述 员工上一个绩效期间的绩效考评结果 可见这些信息主要分为3类：组织信息、团队信息和个人信息。 确定绩效计划沟通的方式员工大会、小组会、面谈 所以，在进行绩效计划沟通时，必须让员工了解绩效管理的主要目的、绩效管理对员工与公司的好处、绩效管理的宗旨和方法以及绩效管理的集体流程（也就是明明白白告知员工） 进行绩效沟通沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心(单选题) 营造沟通氛围 确立沟通原则 （多选题，4原则）绩效沟通原则： a. 平等 b. 信任 c. 协调 d. 共同决策 沟通过程确定关键绩效指标 所谓确定关键绩效指标，就是首先确定关键的工作产出，然后针对这些工作产出确定评估的指标和标准，并决定通过何种方式来跟踪和监控这些指标的实际表现。在设定关键绩效指标时，一定要注意关键绩效的具体性、可衡量性及时间性。（3性会考）3绩效的管理与实施 其包括绩效沟通和绩效信息的收集两方面内容。 绩效管理实施与管理的形式 辅导是一个改善员工知识、胜任力（行为）和技能的过程 有效的辅导具有的特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程 咨询有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分 进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。 另一方面，由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，所以，自我监控也可以说是管理绩效的另一种方法。绩效实施与管理中的误区案例分析，看一下绩效管理是一个系统，是一个整体过程，从制定绩效计划，到绩效实施与管理，到绩效考评，最后到绩效反馈，环环相扣。在整个过程中，绩效计划、绩效考评和绩效反馈往往在几天之内就完成了，而绩效实施与管理却是耗时最长的一环，它始终贯穿于整个绩效期间。同时，它也影响着其他环节的正常运转。绩效计划能否落实与顺利完成依赖于绩效实施与管理，绩效考评的依据也来自于绩效实施与管理的过程，所以说，绩效实施与管理是管理系统中一个非常重要的中间过程，它直接影响到整个绩效管理的成败。 绩效实施过程中的误区：绩效管理重要的是计划和考评，中间的过程是员工自己的过程。对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程。认为花费时间做记录是一种浪费。4持续的绩效沟通沟通方式分为正式沟通方式和非正式沟通方式两类 正式沟通方式：是指在正式的情况下进行的事先经过计划和安排，按照一定规则进行的沟通。 常用的正式沟通方式有： 书面报告工作日志、周报、日报、季报、年报 会议 正式会谈 非正式沟通方式。常见的有 走动式管理更多的运用于工业企业 开放式办公 工作间歇的沟通如与员工共进午餐、喝咖啡时聊天等 非正式的会议如联欢会、生日晚会等5绩效信息的收集 绩效信息收集的方法 观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。 工作记录法员工的某些工作目标完成的情况是通过工作记录体现出来的。 他人反馈法员工的某些工作绩效不是管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在此情况下，可采用此法。 在收集的信息中，有相当一部分是属于“关键事件”（考的最多）的信息。关键事件是员工的一些典型行为，既有证明绩效非常好的事件，也有证明绩效存在问题的事件。 收集信息应注意的问题采用抽样方法收集信息有：固定间隔法、随机抽样法、分层抽样法等。固定间隔的抽样就是每隔一定的数量抽取一个样本随便抽样法就是不固定间距地抽取样本，通常不易让被考评者发现规律分层抽样法则是按照样本的各种特性进行匹配抽样的方法，可以比较好的保证样本的覆盖率6绩效考评系统的持续改进 用于案例比较多改进可从有效性和有用性两方面考虑 有效绩效考评系统具有6个特点 下属高度参与绩效考评会让他们对考评程序和考评者感到满意 如果员工得到主管支持，他们对考评的接受度和对主管的满意度会增加。 具体的考评指标与空泛的考评指标相比，前者能加倍的提高被考评者的绩效。 对影响下属工作绩效的问题进行讨论并寻求解决方案会引导生产率的直接提高 考评面谈中批评的次数与员工表现的防御性反应数呈正相关系，那些遭到最多批评的工作，其绩效是最不可能得到改进。 考评中下属被允许表达意见的机会越多，他们对考评就会越满意。能够被感知到公平可以分为3种类型：程序公平、人际公平以及结果公平的3公平原则。第十五章 绩 效 考 评 方 法绩效考评5种方法：1. 比较法2. 量表法 3. 关键绩效指标4. 360度绩效考评法5. 平衡计分卡 （多选题可能）第一节比 较 法比较法是一种相对标准的度量方法，它综合各度量的内容，然后将员工按优劣次序排列。好处：操作简单缺点：是不能显示出员工与员工之间的差距。比较法分为一、直接排列法 （9）又称排队法、排序法，是将员工的整体工作表现顺序排列出来的方法，它将员工按从好到坏的顺序进行排列。劣势：不能比较不同部门的员工。二、间隔排列法又称选择排列、交替排列法，是指选择工作表现最好的员工排在榜首，选择工作表现最差的员工排在榜尾，然后再从城下的员工中，选择工作表现最好的员工排在榜首之下，选择工作表现最差的排在榜尾之上，以此类此排列。三、配对比较法 又称两两比较、成对比较法，是指把每一个员工与其他员工一一配对，分别比较。 优点：发现每个员工的优劣势四、人物比较法 是指在考评前，现选出一个员工，以其各方面的工作表现为标准，对其他员工进行考评。五、强制分配法 又称强迫分配、硬性分档法，是指根据量度的内容，将员工排列，按预定的百分率，将员工分等级。 特点：呈正态分布，不过分严格，也不过分宽松 缺点：员工的表现往往未必符合预定的百分率分配第二节 量 表 法（5）量表法是指先设定一个标准，再比较个别员工是否达到这个标准。不受员工工作表现做影响。量表法分为：一、特征评核表 是常用的量度方法。不应工作内容而异，考评项目：员工应有的特征，是考评中最普遍采用的方法。二、行为评核表1行为定向（锚定）评核表缺点：制定较为困难和费时 优点：能够向员工提供更具体和客观的回应，使他们知道如何改进 量度的是客观的行为，对同一行为所做的考评，不同考评之间的误差较小，避免主观判断。2关键事件技术法（9）采用关键事件技术法进行工作分析的具体步骤： 工作分析找出使有效行为和无效行为产生区别的因素 进行面谈第三节 关 键 绩 效 指 标一、关键绩效指标的含义（5）企业关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称KPI）是指通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的、切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的基础（单选题） 关键绩效指标实质上是用于考评和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系。它是企业开展绩效管理的基础，是企业价值创造的驱动因素。 所以，关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的指南。 关键绩效指标实质上体现 了绩效管理的系统观点。 因此，关键绩效指标是岗位说明书的重要组成部分，是对企业战略目标的分解，并随企业战略演化不断修正。关键绩效指标分定量和定性指标两大类：定量指标建立在统计数据的基础上，如财务遏制表，服务指标和经营运作指标等；定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标，如满意度等。表15-6绩效指标的类型（只需看一下即可）指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考评客户考评成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性进入市场的时间供货周期上级考评客户考评二、编制关键绩效指标（5）制定的步骤：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。指标一般15个左右，可15-30之间，一般不建议超过30个，最多不要超过30个1罗列指标指标来源：价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等。2筛选指标确定关键绩效指标的原则是SMART原则（背出来!）即：SSpecific，具体性原则；MMeasurable,可测量性原则；AAttainable, 可实现性原则；RRealistic, 现实性原则；TTime-bound, 时效性原则。 指标数量应控制在5-10个3设置权重 方法：专家判定法、排序法、权责因子判断法等。通常设置关键绩效指标权重时，主要考虑各指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性3方面因素。4修改确认第四节360度绩效考评法（考的比较多）概念：是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的考评结果做出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划额一系列过程。一、360度绩效考评法的基本程序参与者如图15-41上级考评（主管人员）（上评） 2自我考评（员工自己）（自评）3下属考评（下属） （下评） 4同事考评（同级考评）（互评）5小组考评（互评） 可以是一个小组讨论好之后考评，也可以是小组中每个成员都给考评6客户考评（外人考评）（外评）案例分析中，运用到360度绩效考评法可以做如下陈诉：360度绩效考评法在中国运用的不是很多，因为此法失真度比较大，会受到偏见影响。如果使用360读绩效考评法必须同其他考评方法一起结合使用。因为中国人的人情观比较重。考评中，不一定给高分，但也不会给低分，使用360度绩效考评法在中国使用不具备科学性，不建议单一使用*第五节 平衡计分卡由卡普兰和诺顿共同开发了“平衡计分卡”（单选题）一、平衡计分卡的基本内容概念：是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及学习和成长4个相互联系的方面组成。 其中，客户满意度、内部经营过程及学习和成长3个方面的业务指标是未来财务绩效的驱动器。1财务方面直接体现股东的利益 常用的财务性绩效指标主要包括净资产收益率、总资产周转率、资产负债率、营业收入增长率、现金流量和经济增加值（剩余收益）等。2客户方面 以客户为中心（核心） 客户方面的考评指标主要包括客户获取度、客户满意度、客户保持度、客户忠诚度、客户盈利能力、市场份额以及市场占有率。3内部经营过程方面 包括创新、经营和售后服务3方面 在平衡计分卡中，用来衡量创新能力的指标主要有新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、损益平衡时间、成果转化能力等； 用来衡量经营能力的指标主要有时间、成本和质量；用来衡量售后服务的指标主要有产品退货率、产品维修天数、售后服务一次成功的比例、客户付款时间等。4学习和成长方面 企业员工的学习和成长可视为前3个方面的推进器及培育期 （曾考过） 一般来说，企业的学习和成长主要来自员工、信息系统和企业内部流程3个方面的资源。 反映员工额指标主要有员工的满意程度、员工的稳定性、员工的创新性等三、平衡计分卡与绩效管理的关系5方面张晓曙没有划，汪解划为多选题，稍微看一下，可主看黑体关键字，若有此题时，可有印象1根据平衡计分卡，制定绩效计划2在实施平衡计分卡的过程中，进行动态，持续的绩效沟通3将战略评价与绩效考评相结合4战略反馈与绩效诊断相结合5对战略进行修正，对绩效进行再计划四、采用平衡计分卡应注意的问题 平衡计分卡是一种全新的企业绩效考评系统，目前采用此方法的企业也多处于生命周期的成熟阶第六节 绩效考评误差的纠正与选择考评方法的原则 （9）一、绩效考评中的误差（11种）（9）1对比效应误差 是指考评者倾向于通过将员工与其他人比较来评价员工，而不是根据工作要求评价员工。2首因效应误差 （先入为主） 当管理者开始对某个员工做出了满意或是不满意的评价，又忽视了（或在感觉上曲解了）随后的信息，以至于一直保持着对员工的最初印象时，就产生了首因效应误差。3晕轮效应误差 晕轮效应误差是一种普遍存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一种品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了他的其他方面的品质。“以偏概全”的评价倾向，严重的会“爱屋及乌”。4与我相似误差人们总是喜欢与自己相似的人，考评者倾向于给那些看起来和自己相似的人较为有利的评价。5中间趋向误差:指上级把大多数员工的表现评为中等。6过分宽容误差7过分苛刻误差8归因误差:是指上级把员工的工作表现归咎于某种原因，以致影响评核的中肯性。9工作性质影响误差10企业情