房地产组织管理手册.doc

天津市圣光实业某房地产发展有限公司编 号：TJSG-GM-02版 本：1.0生效日期：2008-12-11管理体系文件组织管理手册密 级：发放编号：编 制：审 核：批 准：版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注58/56组织管理手册编 号：TJSG-GM-02版 本：1.0生效日期：2008-12-11目 录第一章手册说明2一.手册基本内容2二.手册发布2三.手册的调整和修订2第二章组织设计的基本思路3一.组织管理基本原则3二.组织管控模式选择5三.项目组织形式选择61.项目组织形式62.职能制管理组织形式73.项目管理制组织形式7第三章天津市圣光*实业有限公司组织架构图9一.天津市圣光*实业组织架构图9二.各委员会职责101.决策委员会102.薪酬绩效委员会10第四章天津圣光*实业部门职能11一.各部门通用职责11二.各部门主要职责131.综合管理部132.人力资源部163.财务管理部194.审计部235.项目发展部256.成本管理部287.工程技术部318.营销策划部359.客户服务部3810.酒店业主代表4111.单项目开发项目公司4312.多项目开发项目公司50第一章 手册说明一. 手册基本内容本手册用以说明天津市圣光*实业发展有限公司（以下简称公司）的公司与部门组织架构、部门职能描述、岗位设置，是公司组织管理的基本文件。它一共包括三个部分内容： 1、 组织设计的基本思路：本部分阐明了公司现阶段组织设计的基本思想，包括运作模式、组织结构选择的思路，部门和岗位设置的原则等。2、 组织架构概述：本部分是公司组织结构图和相关委员会职能的概述，通过组织结构图阐述了部门之间关系。3、 公司各部门职能：本部分分别阐述了公司各管理部门的使命、岗位设置，以及主要的职能。注：1) 公司各岗位（职位）的工作内容、上下级关系、主要的职权、内外沟通渠道、基础能力素质要求等，在公司岗位说明书中明确。2) 对公司本部与下属子公司关键权责的分配，在公司授权手册和各业务流程描述中还将进一步明确。二. 手册发布本手册经公司总裁批准后发布实施。三. 手册的调整和修订1、 本手册是公司组织管理的基本文件，是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织发展的重要保障之一。2、 公司人力资源部应根据公司战略发展规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织结构的适宜性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。组织结构确定后在一定阶段内应保持相对稳定的运作。3、 当组织结构、权责分配、部门设置、部门职能或业务流程发生变化时，应及时修订本手册相关内容。4、 组织管理手册的发布和更新由公司总裁决定，解释权归人力资源部。第二章 组织设计的基本思路 一. 组织管理基本原则1. 精简高效原则精简高效原则要求组织在设计时要考虑：1) 减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率。2) 精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。3) 尽可能使关联度较大职能聚集在一个部门内或关联度较大的部门集聚在一个系统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运作的效率。4) 注意信息技术的应用。房地产行业的特点是风险主要集中在价值链的前端，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要前提下，提升整体运作效率，更好地实现组织的目标。2. 责权一致原则责权一致原则要求：1) 责任和权力互为前提。先获得了权力，才能够履行相应的责任；要承担责任，需要授予相应的权力。2) 责任和权力要对等，隐含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失去存在的必要。3) 广义的责权一致原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性的可以授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说，就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，当他使用权力完成职责后他应该获得相应的利益。责权一致原则是职位设计工作的基本原则。责权一致是岗位任职者在履行职责时的基本要求，明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致。3. 有效管理幅度原则有效管理幅度原则要求：1) 每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。2) 管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计时必须予以充分考虑。3) 由于企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越大。因此，在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素，设置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。4. 客户导向原则客户导向原则要求：1) 必须强化互为客户的理念，建立面向流程、客户驱动的互为客户式组织。互为客户即企业在外部以用户为客户，在内部各部门互为客户。这样部门间即以服务外部客户方式服务内部客户，将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系。2) 必须以客户需求为起点，以满足客户需求为目的，使组织架构满足特定的内部和外部顾客的需求。3) 必须有效整合各业务流程，特别是客服与物业、客服与市场、客服与工程设计间关系，强化、专业化公司的客户服务机构与职能，使之能与客户导向原则相匹配。随着房地产行业的逐步成熟，房地产企业的经营运作模式将由产品导向转向客户、市场导向，因此，在组织管理模式设计上应强化客户导向原则。5. 专业分工和协作原则专业分工和协作原则要求：1) 机构的设置、职能的分工应该是动态的，是在企业发展战略要求下对企业现有资源的不断整合、调整过程，是企业规模由小到大、企业管理由粗放到精细的不断深入过程。2) 分工是科学、协作是管理，而整合是艺术。3) 基于专业分工和协作原则，企业在进行部门的设置与划分、业务的归口时，应兼顾专业分工及协作配合的需要。基于地产行业市场化运作、整体性竞争、专业化生存、精细化发展的认识，在前期多年房地产开发运作的基础上，公司一方面必须进一步强化专业化分工，使设计、工程、销售等内部运作水平与专业能力进一步提升；另一方面鉴于设计、工程、成本、项目管理等方面人才资源的有限性、紧缺性，要求这些资源必须在分工的基础上进行跨部门协作，共同完成如项目设计、招标、项目策划等工作。6. 执行与监督分离原则执行与监督分离的原则在组织管控模式上主要体现在两个方面：1) 建立专业的风险管控部门，如审计、风险管理等部门，其因管控的风险不同又分为两类，即一类是代表股东管控经营层并受董事会/董事长直接领导的审计部、审计委员会；二是代表经营层管控子公司与业务经营单位并受总裁/总裁直接领导的审计或风险管理部门；2) 通过企业执行与监督的职能分离，建立企业业务的制衡机制，如房地产企业的供应商管理规则的制定职能与供应商管理的业务执行职能的分离、成本管理职能与采购管理职能的分离以及采购中的定商、定价与采购执行的分离等；风险与效率始终是企业组织管理的永恒主题，企业组织管控模式是否具有有效的风险防范机制，也是衡量企业组织管控模式有效性、科学性的重要指标，而执行与监督分离原则正是建立风险防范机制这一要求的体现。二. 组织管控模式选择组织管控模式是以战略为导向，组织架构为框架，管理控制系统为核心，流程和制度为基础的动态管理系统，并体现在上级组织对下级组织的管控范围和管控深度上。通常公司总部对下属公司的管控分为财务管控型、战略管控型、价值链管控型和操作管控型四种模式。财务管控型是依据公司法人治理结构，通过资本纽带以财务指标实现公司总部对下属公司的管控，在组织上公司总部一般不设具体业务管理部门；战略管控型是根据公司总部总体战略规划，主要通过财务控制和人力资源管理等手段进行管控，在组织上公司总部一般不设具体业务管理部门；价值链管控型主要是通过对价值链核心环节进行管控，在组织上设置相应的部门，对下属公司的价值链核心环节进行管理；操作管控型是通过设置专门业务管理部门或下派专业管理人员，对下属公司的日常业务操作进行管理。四种管控模式比较PPPPPPPPP母公司的核心职能管理目标母公司与子公司的关系 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门 通过集团业务管理部门对下属项目/企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化 公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育 各项目/子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制/战略 营销/销售 项目策划 设计开发/工程管理 人力资源分权集权 通过集团业务管理部门对下属项目/公司的日常经营运作进行适当管理 各项目/子公司经营行为于总部基本统一 公司整体协调成长 对关键成功因素集中控制与管理 财务控制/战略 投资决策 项目定位策划 方案设计 人力资源财务管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）价值链管控型（管头尾和中间关键环节）操作管控型（管头尾和中间）多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性适用范围单一产业领域内发展，特别是异地公司管理根据公司的总体战略规划并考虑到开发项目的实际情况和发展态势，公司总部定位为战略管理、品牌管理、人才管理、资金财务管理、资本运作管理和业务运营管理等六大管理中心，并对不同下属公司确定差异化的组织管控模式。差异化的组织管控模式将会影响到公司总部与不同下属公司的职责划分和其授权体系。公司各业务模块的管控模式选择：房地产业务：是未来的战略核心业务，管理成熟度较低、组织规模小，采用价值链管控。酒店业务：酒店业务目前采用委托方式进行管理，公司核心关注经营状况和财务状况，采用财务管控；装饰业务和物业管理：两公司的业务相对独立，是房地产业务的补充，跟随公司的发展而发展，采用战略管控。三. 项目组织形式选择1. 项目组织形式房地产公司通常会采用职能管理型、矩阵式管理型和项目管理型三种运作模式。三种模式比较项目公司开发设计工程销售类 型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意根据公司发展要求和资源状况，公司管理架构在未来3-5年内采取“公司本部+项目公司”的二级架构，公司对项目公司采用半项目制的组织形式，多项目的项目公司对项目管理采取 “职能制”的项目组织形式。2. 职能制管理组织形式职能制项目组织形式下，项目部是成本单元，主要现场施工管理，对工程的进度、质量、成本和安全，并参与方案、初步设计、施工图设计任务书及设计成果的评审。3. 项目管理制组织形式在项目管理制的组织形式下，项目公司（城市公司）是利润单元，拥有比本地项目部更大的责任和权限，确保权责对等：1) 公司本部负责项目定位、概念与方案设计、初步设计、施工图设计、营销策划、工程招标，项目公司参与上述工作；公司总部下达项目经营指标，并对经营过程和指标完成情况进行监督考核。2) 项目公司负责销售管理和现场施工管理，并参与方案设计、营销策划和工程招标活动，施工过程中重大设计变更与签证须报公司总部审批。3) 所有项目公司采用半项目制运作，一个项目公司可以只管一个项目，也可以管多个项目，具体权限上，根据各项目公司具体情况，会稍有不同；4) 项目公司对项目的管控采用职能制；5) 未来如果向外埠发展，项目公司可以考虑成为城市公司；第三章 天津市圣光*实业有限公司组织架构图一. 天津市圣光*实业组织架构图董事长总裁工程副总裁行政副总裁财务副总裁营销副总裁酒店管理副总裁人力资源部综合管理部审计部项目发展部工程技术部成本管理部营销策划部财务管理部薪酬绩效委员会决策委员会项目公司N酒店业主代表N客户服务部物业公司单项目开发项目公司组织架构图项目公司工程部销售部财务部综合部成本管理部多项目开发项目公司组织架构项目公司项目部销售部成本管理部财务部综合部二. 各委员会职责1. 决策委员会成员构成：设主任1人、副主任1人、委员若干，具体由总经理提名经过董事长同意后产生。办事机构：综合管理部工作职责：1) 研究和论证公司投资发展战略，并依据战略对投资项目论证和决策；2) 审议公司和下属子公司的经营计划和投资方案，包括公司对外和对内投资的方案；3) 对公司和下属子公司的财务预算、重大资金运用和费用支出进行集体审议；4) 审查公司以及下属子公司财务报告、公司利润分配方案和弥补亏损方案； 5) 审议公司重大资本运营和资产处置方案，包括制订公司及下属子公司的合并、分立、解散或者变更方案，研究并提出公司及下属子公司增加或者减少注册资本以及筹资方案建议； 6) 决定公司内部管理机构的设置，包括重大组织结构和下属子公司的管控模式方案； 7) 决定聘任或者解聘公司高级管理人员、下属子公司总经理，并根据下属子公司总经理的提名决定聘任或者解聘下属子公司中高级管理人员； 8) 制定公司的基本管理制度，决定公司人力资源策略和政策； 9) 总裁授予的其他职权。2. 薪酬绩效委员会成员构成：设主任1人、副主任1人、委员若干，具体由总经理提名经过董事长同意后产生。办事机构：人力资源部工作职责：1) 研究、审议公司和下属子公司经营目标责任书、薪酬计划和绩效考核方案；2) 审定公司及下属子公司的薪酬和绩效考核的制度、程序和评价标准；3) 审定公司及下属子公司的奖惩方案和制度；4) 审定公司高级管理人员以及下属子公司高级管理人员的薪酬标准；5) 考核公司高级管理人员以及下属子公司高级管理人员工作绩效；6) 监督检查公司和下属子公司绩效考核方案和制度的执行情况；7) 受理公司员工薪酬和绩效管理方面的申诉；8) 总裁授予的其他职权。第四章 天津圣光*实业部门职能一. 各部门通用职责1. 规范化体系建设1) 健全、完善和修订与本部门职能相关的管理制度、管理流程、成果标准和使用模板等；2) 建立本部门与项目公司对应部门的业务衔接和工作协调机制；3) 配合人力资源部完成本部门岗位编制和岗位说明书的起草、修订和完善工作；4) 培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。2. 战略配合1) 根据公司整体战略发展规划，分解、细化和制订本部门的专业职能规划和阶段性重点工作，为实现公司整体战略目标提供保障和战略决策依据；2) 在本专业职能规划期内落实各项规划内容，并根据外部市场环境和内部管理环境的变化，滚动修订规划目标，确保公司整体战略目标的实现。3. 人力资源管理1) 配合人力资源部进行本部门的人力资源规划，根据规划和实际业务发展情况，提出本部门人力资源需求，并参与本部门相关人员的招聘面试和评估；2) 提出部门培训需求，并积极参与相关培训，及时进行培训总结和转化；3) 配合进行员工职业生涯规划，培养和提升本部门员工能力素质；4) 辅导本部门员工有效完成绩效目标，并作出客观公正的评价；5) 根据公司绩效管理制度及考核方案，开展本部门员工的绩效考核工作；6) 及时了解本部门员工的思想动态，配合人力资源部进行员工关系管理和团队建设。4. 计划管理1) 根据公司年度经营目标，编制本部门年度和月度工作计划，并组织计划的执行及控制。2) 根据公司业务开展的实际情况，对本部门工作计划目标进行有效分解，并指导、监督本部门相关人员落实。3) 按照公司计划管理和绩效管理相关规定，配合公司计划评估工作。5. 知识管理1) 定期总结工作实践中的成功经验和失败教训，不断积累，逐步形成本专业知识库和教学案例，并将成功经验与其它部门分享；2) 有计划的组织员工在专业知识方面进行深化学习；3) 组织实施本专业系统的专业培训，编制专业培训计划和培训经费预算，组织公司内专业人员的交流、座谈和培训等，促进专业管理水平的提高；4) 培养本专业讲师，开发、完善本专业课程体系。6. 管理创新1) 根据公司业务发展现状和当前突出管理矛盾，结合本专业先进的管理模式和科学的管理方法，不断在专业管理方面进行创新，保持公司发展的驱动力；2) 通过对市场环境的预测，判断未来市场走势，从而保持对专业管理的动态调整和创新，以适应市场环境变化。7. 协作配合1) 根据公司的管理制度和业务流程，配合主导部门完成各项工作；2) 对本部门主导的工作，主动协调相关部门配合，按时完成工作；3) 配合专业管理软件公司完成本专业信息化系统的开发和维护。8. 对项目公司的业务指导和管理1) 指导项目部的专业化管理，对在工作中发生的重大专业管理问题提供技术支持服务。2) 按管理权限审核项目部上报专业材料，并反馈专业指导意见。3) 协助本业务系统内的项目团队建设工作。4) 定期检查项目部对应部门的工作落实情况。9. 日常事务管理1) 按照公司信息管理相关规定，统计本部门责权范围内的业务信息和数据，汇总、编制本专业工作月报，按时提交供公司相关人员参考。2) 组织部门内部工作例会，布置各项具体工作任务和考核重点，总结上阶段工作成果，并收集绩效数据，对员工进行绩效考核。3) 日常文件报告的编制、收发文管理和重要文件的存档工作。4) 编制本部门的业务经费预算，并在执行中有效控制。5) 维护本部门使用的办公设备设施。二. 各部门主要职责1. 综合管理部1.1 部门组织架构与岗位设置综合管理部经理总裁秘书行政管理员网络工程师档案管理员前台计划管理员司机法务专员1.2 部门使命1） 通过建立和完善公司的战略规划、经营计划、项目计划的管理体系，提高公司的管理效率；2） 通过公司管理和信息化体系的建设与优化，规范公司运作，控制法律风险，提升管理效率；3） 规范行政和后勤管理，提供有效行政后勤服务。1.3 部门职能 1） 战略管理a) 在公司高层的领导下，组织研究制定公司企业使命、愿景；b) 组织制订公司中长期战略目标与发展规划，明确公司未来发展重点区域、核心产品及核心能力等；c) 及时跟踪与预测战略环境变化，提出战略修正建议；d) 指导和监督战略执行。2） 公司计划管理a) 建立、健全公司计划管理体系，并组织实施；b) 根据公司战略和年度经营目标，组织编制年度工作计划；c) 组织各部门制定部门年度、季度、月度工作计划，并定期检查考核各部门工作计划；d) 监督、评估工作计划执行效果。3） 行政管理a) 监控和检查行政管理制度执行情况，对违反规章制度的行为进行处罚；b) 外来公文的开拆、登记、拟办、传递、督办等管理，公司公文的拟稿、审稿、缮印、校对、用印、编号、封发等管理；c) 公司重要会议的筹备组织工作，形成会议纪要并督办会议决议事项，进行会议的总结工作； d) 公司公章的刻制、使用、保管与销毁等管理；e) 行政接待：公司行政会议和来访接待工作，及行政费用的结算；f) 资质证照管理：公司本部及非实体性下属公司资质、营业执照、法人代码证书、开发资质等的注册、年度审核及变更。4） 流程建设与管理a) 公司流程管理体系的建立与运行维护工作；b) 组织定期检查和监督业务流程管理体系的执行情况，确保体系得以有效运行； c) 提出流程管理体系文件修改要求；d) 组织各部门开展流程的优化工作。5） 档案管理a) 公司所有档案(包括文件、图纸、合同、协议、录音录像带、图样、照片等资料)的收集、归档、整理、保管、统计、借阅服务等工作，并注意保密；b) 公司各部门二级档案数据管理的组织、监督；c) 指导和监督项目部的档案管理；d) 参与项目公司竣工档案的验收。6） 公司外联宣传a) 公司信息对外、对内的沟通；b) 收集、汇总公司发生的重大事件，编写公司大事记；c) 配合人力资源部做好企业文化活动的实施准备。7） 非经营性固定资产管理a) 公司非经营性固定资产（如房屋、车辆等）管理工作，建立固定资产台帐；b) 公司非经营性固定资产的发放、使用、调拨管理；c) 公司非经营性固定资产的日常维修、维护的相关落实。8） 总务后勤管理a) 公司除采购部集中采购之外的办公设施和用品的购置、登记、调配、保养、统计等管理；b) 公司礼品、福利品的采购、保管和发放等管理；c) 公司车辆维修、保养、年审等车务管理工作，以及交通安全教育和交通事故处理；d) 公司办公环境的清洁工作，保持公司各楼层前台的良好形象；e) 管理的员工食堂和宿舍，监督伙食成本、质量和卫生；f) 公司安全保卫、综合治理等工作，确保办公区域的安全、整洁，遇重大节日和国家重大活动期间，加强安全检查及防范；g) 公司的报纸、刊物征订及发放；h) 安排平日工作值班和节假日值班。9） 法务管理a) 公司外聘律师的选择考查、合同签定、日常工作安排、费用审核、绩效考核等管理；b) 协助公司领导正确执行国家法律、法规和政策，对公司重大经营决策提供法律意见；c) 参与公司重要决议或重大经济活动相关的法律文书的起草和修订；d) 审核公司标准合同文本，审查公司经营过程中的合同性文件，控制法律风险；e) 为公司提供商务活动所需的法律咨询服务与法律支持服务。10） 信息及IT管理a) 公司网站的建设与维护；b) 公司内部网络的安全管理；c) OA办公系统/计算机设备的运行、维护。11） 危机处理a) 建立危机管理风险防范体系，制定危机处理流程；b) 调动公司资源，组织处理公司危机事件。12） 下属公司行政管理a) 向下属公司下达经营目标；b) 审查下属公司的经营计划；c) 监督下属公司整体经营计划的执行情况；d) 对下属公司的非经营性资产定期盘点；e) 指导下属公司的信息化体系建设；f) 指导、配合下属公司危机处理。2. 人力资源部2.1 部门组织架构与岗位设置人力资源部经理招聘培训专员薪酬考核专员人事助理2.2 部门使命根据公司战略，充分利用内外部资源和人力资源管理的技能，在公司内部创造良好的机制和氛围，为员工提供职业发展空间和能力素质的提升机会，培养和造就推动公司战略目标实现的人才队伍。2.3 部门职能1） 人力资源规划a) 根据公司中长期战略规划，制定公司人力资源规划，并组织实施；b) 建立和完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式，制定和完善人力资源管理制度；c) 年度的人力资源需求预测，制定相关解决方案，并组织实施；d) 向公司高层决策者提供有关人力资源战略等方面的建议。2） 组织管理a) 根据公司中长期战略规划与年度经营计划的要求，提出公司管控模式与组织架构调整方案；b) 定期根据公司实际情况组织各部门进行组织管理手册的修订，并向总裁提出授权手册修改意见；c) 组织工作分析，制定定岗、定编方案，并组织实施；d) 组织岗位说明书编制工作，并对各部门提交的岗位说明书进行审核；3） 人员招聘、调岗、晋升、任免、解聘a) 制定人力资源招聘计划，组织公司员工招聘及录用考核；b) 优化人力资源配置，保证公司岗位与人员动态匹配；c) 开展人才市场调研，拓展招聘渠道；d) 办理公司人员的招聘、调岗、晋升、任免、解聘手续；e) 审核公司人员的定级录用、调岗、晋升、任免、解聘；f) 审核公司用人部门的用人申请，调配内部员工满足用人部门需要；g) 对公司员工进行职业发展规划、专业发展规划，拟订优秀员工职业生涯规划，选拔、培养后备人才；h) 开发测评工具，建立公司人才测评系统和人才信息库；i) 员工档案的建立和维护。4） 培训管理a) 建立公司培训体系，开拓内外部培训资源和培训课程，提升员工的专业及综合素质；b) 组织培训需求调查，汇总、编制公司年度、月度培训计划并组织、检查实施；c) 开发内部培训师资源，提升内部培训师的能力；d) 公司培训的日常管理工作；e) 评价培训效果和督促各部门的内部培训工作。5） 绩效管理a) 根据公司经营目标，建立公司绩效考核体系；b) 组织制定公司的绩效考核方案，并实施绩效考评；c) 汇总、分析、处理考核结果，提出考评奖惩建议，督促各部门指导员工改进绩效；d) 执行公司奖惩、晋升制度，保证各项激励措施能及时、合理实施；e) 汇总、分析、处理考核结果，督促各部门根据考核结果改进绩效，从人才提升角度制定公司的绩效改进计划；f) 绩效考核投诉处理工作。6） 薪酬福利管理a) 收集同行业薪酬水平的相关资料，编制或调整公司薪酬管理制度和薪酬方案；b) 执行政府有关劳动关系管理和福利方面的政策、法规，建立公司员工福利制度并实施；c) 薪酬福利体系建设，以有效激励员工、保证公司战略目标的实现；d) 办理员工定级、调薪等薪酬事务；e) 员工养老、医疗、失业、生育、工伤、住房公积金等各类保险的办理和费用扣缴，及其与工资、保险等凭证相关的汇总保管；f) 定期进行薪酬分析，提出薪酬体系分析改进措施。7） 员工关系管理a) 管理公司人员的劳动关系；b) 员工入/离职面谈，以及入职跟踪；c) 完善员工沟通制度，拓展沟通管道，建立内部良好的沟通氛围；d) 了解和掌握员工的思想动态，组织员工满意度调查并汇总分析，采取措施，稳定员工队伍；e) 调解和处理员工提出的申诉意见与劳资纠纷。8） 企业文化建设a) 根据公司经营战略，编制企业文化建设规划，并组织实施；b) 提炼、建立、维护公司的理念文化、行为文化，编制文化手册；c) 公司年度员工活动策划与组织；d) 组织进行企业文化培训和宣传；e) 组织与外部企业的文化交流活动。9） 考勤管理a) 制定公司考勤管理制度，并监督实施；b) 公司日常考勤登记与劳动纪律督查，并形成月度考勤汇总报表。10） 下属公司人力资源管理a) 下属公司高层的职业规划、招聘、培训、考核、薪酬、任免管理；b) 指导和监督下属公司进行人力资源规划、组织结构调整、培训体系建设、绩效管理和薪酬管理工作；c) 指导和监督下属子公司员工关系管理工作；d) 指导下属公司企业文化建设。3. 财务管理部3.1 部门组织架构与岗位设置财务管理部经理资金会计总账会计银行出纳现金出纳成本会计现场出纳3.2 部门使命1) 为公司发展提供充足的资金，通过合理调配，降低财务成本，控制财务风险和浪费，提升资本效益；2) 利用财务杠杆，参与公司决策，实现战略目标。3.3 部门职能 1) 财务指标与会计核算体系a) 贯彻执行公司的各项财务管理制度，并在此基础上修订、完善，并组织实施；b) 对公司财务管理信息系统提出改进建议，确保财务核算工作的顺利进行；c) 指导、审核和监督下属公司财务制度与会计核算体系的建立和执行；d) 负责下属公司财务人员的培训、业务指导与监督管理。2) 财务预、决算管理a) 编制公司年度、季度、月度财务预算；b) 监督预算执行结果，每季度、年度对财务预算执行状况进行分析，提出合理化建议；c) 编制项目决算报告及投资预决算分析报告，对项目进行经济评价。3) 会计核算a) 规范公司项目财务成本核算标准，按照国家财务会计制度及公司相关规定统一帐目明细核算科目；b) 编制公司会计凭证、会计帐簿，汇总记帐凭证，建立并登记总帐，编制会计报表和其它会计数据；c) 核算公司部门与项目成本，建立成本台帐，按月报送成本明细表；d) 公司财务决算及利润分配的核算；e) 参与并监督公司重大经济合同或协议的签订过程，审核各类经济合同，维护公司经济利益；f) 编制、上报公司年度、季度、月份财务报表和财务分析报告。4) 费用管理a) 公司土地费用、财务费用、管理费用的管理及其成本控制指标的制定；b) 施工单位的保证金管理；c) 按照人力资源部通知，及时办理公司人员调进、调出、内部调动、退休、离休和死亡等工资关系的转入、转出以及工资增减变动事宜；d) 接待工资查询工作；5) 资金管理a) 组织制定公司年度、季度、月度的资金计划，编制实际资金使用情况报表,统筹安排资金支付；b) 监控售房款的收取工作，核对应收及已收房款明细表,确保资金及时入账；c) 收取租赁物业租金；d) 监控酒店资金的使用；e) 办理现金收付和银行结算业务；f) 定期进行银行对帐，保证资金的安全；g) 日常库存现金、有价证券的管理；h) 按揭银行的选择、接洽、签约工作。6) 税务管理a) 研究和掌握国家税收政策，收集税收政策变化情况，开展公司税务筹划；b) 按期申报纳税、缴纳税款及与税务部门联络，沟通各项税务事宜；c) 对国家税收优惠政策的研究，并争取优惠政策的落实；d) 按规定及时计算应缴纳和应退还的各项税金，并办理缴纳手续；e) 与税务事务所、财政等部门的对接管理。7) 财务分析a) 统一规范公司内部会计报表月度、季度和年度报表附表的编制上报口径；b) 负责财务方面公司的对内、外的统计工作，收集、汇总、编制、上报（对内、对外）公司统计报表；c) 建立经营成果预测模型，预测项目投资平衡点和利润点，提出投资建议；d) 组织开展公司经济指标分析与经济效益测算，为公司战略决策提供依据；e) 参与项目可行性研究和项目评估中的财务分析工作。8) 财务合同与档案管理a) 审核项目合同及行政管理合同的签订与付款申请；b) 整理、装订并保管会计档案（收据、发票、印花税票、凭证、帐簿、报表、合同及所有会计资料等）；c) 定期检查会计档案的保存情况；d) 财务印章的管理。9) 固定资产账务管理a) 建立公司固定资产帐户台帐；b) 组织对经营性资产的盘点；c) 公司所有固定资产的核销管理。10) 销售管理a) 监控下属公司房源销售进度、销售款回收状况等，备案销售台帐明细表；b) 备案项目应收款项催缴明细表，定期与下属公司财务部核对应收及已收房款明细表。11) 投融资管理a) 建立多元化的融资渠道和融资方式，构筑地产与金融相结合的资本运作体系；b) 制定公司融资计划，拓展融资渠道，筹措公司经营计划所需资金；c) 协助公司高层配置财务资源，设立资金边际成本模型，用好财务杠杆，有效地预测财务风险；d) 合理利用闲置资金进行投资，降低资金成本，提高公司资产收益；e) 对拟实施的对外投资进行投资可行性分析，并提供财务建议；f) 对现有长期投资进行监督，负责投资后的业绩评估。12) 子公司财务管理a) 向子公司派出财务管理人员；b) 审查子公司财务预算；c) 审查子公司重大财务支出；d) 指导子公司的财务日常管理和财务分析；e) 审查子公司的各类财务报表。4. 审计部4.1 审计部组织架构及职能审计部经理审计专员4.2 部门使命监控管理和财务风险，警示不合规做法，降低公司运营风险。4.3 部门职能1） 审计体系建设a) 建立公司各项审计流程（包括财务审计、工程审计、经济责任审计及其它专项审计），并审计流程的维护与完善；b) 在公司内部进行廉洁守纪和审计监查制度的培训，培养风险意识和守法守纪意识。2） 审计管理a) 编制公司年度审计计划，并组织计划的实施；b) 根据审计要求成立各项审计工作小组；c) 组织编制审计方案，并报决策委员会审批；d) 组织开展审计工作，记录审计结果形成审计报告，上报总裁审批；e) 监督被审计单位的整改情况，确保整改措施有效落实；f) 进行审计总结，提出管理改进建议；g) 审计资料收集、整理和归档工作；h) 公司范围内的举报监察和有关人的违纪监察。3） 财务审计a) 组织审计资源，制定公司审计计划，报总裁审批后执行；b) 对公司内控制度进行审计评价；c) 对公司内部的财务预算、财务收支情况（重点是资金使用和现金监管情况）进行审计；d) 对公司的资产、负债和损益进行审计；e) 对各项目公司的经营状况进行全面审计；f) 组织实施专项审计。4） 工程审计a) 建立健全工程审计制度规范，建立重大项目的全程跟踪审计及其他项目的报备抽查体系；b) 组织实施各工程项目的常规审计或非常规审计工作，包括入围单位选择、开标、合同签订、工程洽商、变更、工程结算的合规性审计；c) 根据公司确定的授权和流程，职责权限的审批签批事项；d) 分析各项目的成本控制，针对异常成本变动，提出审计意见，深入调查分析，并根据审核结果提出合理化建议，编写分析报告；e) 建立和完善审计工程成本数据库，定期更新相关内容。5） 管理审计a) 选择外聘专家或外聘专业机构，组织公司范围内的内部管理和经营效益的审计；b) 公司的流程规范性执行审计；c) 各下属公司年度经营绩效审计，对高层管理人员的离任进行审计。6） 经济责任审计a) 各部门的经济指标的制定、完成情况、考核情况的审计；b) 各下属子公司的经济指标的制定、完成情况、考核情况的审计；c) 公司高级管理人员、下属子公司高层管理人员、项目人、采购人员等离任审计。7） 其他专项审计a) 资产处置项目审计，包括股权、债权、实物资产的接收、保管、处置或退出事前、事中、事后监督审计；b) 投资项目审计，包括投资立项、招商引资、项目推进以及项目后评估的全程监督审计；c) 重大招标采购项目审计，包括采购招标管理体系、供方（投标方）、合同协议、招标采购实施过程的全程监督审计。8） 外部审计管理a) 外部审计公司的联络，及关系的维护；b) 配合和管理外部审计机构的工作；c) 跟踪落实外部审计提出的专业意见和要求。5. 项目发展部5.1 部门组织架构与岗位设置项目发展部经理项目拓展工程师5.2 部门使命1) 寻找符合公司战略的开发项目；2) 完善项目开发手续，使之符合开发条件。5.3 部门职能1） 市场研究a) 收集、整理、分析宏观政策、经济发展、产业政策和行业发展动态；b) 目标城市经济发展、城市规划、政府效率、消费者行为模式、消费趋向及土地相关政策等信息的收集、分析与研究；c) 目标区域的房地产市场趋势、区域房地产发展和相关市场信息收集、分析与研究；d) 组织市场调查、现场考察工作，撰写市场调研报告并提出投资建议；e) 建立行业市场研究信息库。2） 项目拓展a) 根据公司发展战略制定公司未来土地储备计划；b) 收集土地信息，建立土地资源信息库；c) 寻找未来价值增长潜力较大的区域或地块，谋求合作机会，或通过土地市场招、拍、挂等形式获得土地；d) 主持或协助公司领导进行项目谈判，完成项目相关协议的草拟和签署；e) 与土地方合作挂牌的委托土地评估、挂牌申请、数据编制、关系协调等工作；f) 组织各部门对计划竞买的土地进行综合分析，编制竞买方案，向公司领导提出竞标建议；g) 组织进行竞买投标文件的准备，递交竞买申请书及竞标投标文件，配合公司领导进行竞标工作；h) 跟进和监督土地或项目转让合同的履行，合同款的支付和补充协议的签订工作。3） 项目可研论证a) 进行项目初选，提出初选建议；b) 提出项目可研计划与可研小组建议名单；c) 组织项目可行性研究，提出初步产品定位，组织相关部门编制项目可行性研究报告；d) 组织项目可行性研究的评审会，为项目投资决策提供信息。4） 参与项目定位策划a) 参与项目定位策划工作，参与评审定位策划报告，并提出专业意见；b) 协助工程技术部确定项目的户型方案及外立面方案；c) 参与深化、细化项目产品定位；d) 参与概念设计的评审，提出合理化建议。5） 本地项目计划手续办理a) 送审项目建议书及可行性研究报告，并领取批准文件；b) 办理项目年度开工计划。6） 土地手续办理a) 办理土地或项目转让登记；b) 协助签订土地出让合同及土地整理补偿合同，核定地价款并相关的土地评估工作；c) 交纳地价款，办理国有土地使用证。7） 项目规划手续办理a) 申报并取得规划意见书；b) 办理规委要求取得的其它相关单位的意见；c) 领取钉桩通知单并委托钉桩取得钉桩成果；d) 规划成果公示；e) 委托环境影响评价（如需要）、完成涉外安全报审工作；f) 申报并取得建设用地规划许可证（含设计方案审查意见）；g) 交通、人防、消防、园林、地震、环评等初设报审，并取得书面认可意见；h) 新、改建居住区项目办理公共服务配套设施协议书；i) 申报并取得建设工程规划许可证；j) 地名命名、更名、建筑物名称核准；k) 规划验线及规划验收；l) 控规调整；m) 人防施工图报审；n) 消防施工图报审；a) 办理勘察、设计、监理、总包单位招投标备案；b) 超大型项目的消防咨询；o) 现场踏勘；6. 成本管理部6.1 部门组织架构与岗位设置成本管理部经理采购工程师造价工程师综合文员招标采购主管6.2 部门使命1） 通过对项目成本的全面管理，使各项成本在受控范围内，促进公司整体目标的实现；2） 准时提供价廉物美的产品或服务。6.3 部门职能1） 成本管理体系建设a) 策划、建立、完善公司项目成本管理体系；b) 根据具体项目策划该项目的成本管理体系；c) 指导各项目进行成本管理体系建设，控制项目公司责任范围内的成本管理体系；d) 根据成本监控结果和实际成本控制效果，调整和完善公司成本管理体系。2） 成本策划a) 参与项目拓展阶段的工作，在项目可行性研究阶段进行投资估算（工程成本部分）；b) 在设计阶段提出限额设计成本和控制建议，组织设计部门进行成本匡算（概念设计）、概算（方案设计）、概算修正（初步设计）和预算（施工图设计），组织制定项目目标成本；c) 提出景观设计阶段的限额设计成本和控制建议，并落实责任成本；d) 制定建安成本、部分开发间接费用、设计费用、报批报建费用、营销费用的管理及其成本控制指标；e) 组织编制项目目标成本和责任成本，并落实和监督。3） 成本动态信息收集a) 收集、整理公司范围的有关成本信息，建立成本信息库；b) 研究材料造价方面信息，建立公司材料、设备价格信息库；c) 收集和录入项目动态成本，并进行汇总和分析，提出目标成本调整建议。4） 成本动态管理a) 核算项目成本，建立成本台帐，按月报送成本明细表；b) 对项目超出目标成本控制范围内的支出进行会签，控制目标成本的非预期超支；c) 对项目成本进行监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；d) 审核项目工程、材料设备合同进度款结算申请，监控进度款的支付；e) 收集、整理和录入项目工程动态成本，并进行汇总和分析；f) 审核工程进度款；g) 设计变更成本的审核；h) 施工单位已完工程进度报量的审核；i) 销售示范区、售楼处、