如何进行角色认知与时间管理培训讲义(节选).doc

亚太管理训练网 光华管理网如何进行角色认知与时间管理培训讲义（节选）【出版单位】 北京大学出版社 【课程名称】 如何进行角色认知与时间管理【课程编号】 LA04 【所属体系】 情景互动课程（个人发展类） 【主讲专家】 专家团【内含产品】 课程2讲，VCD 2张，文字教材1本（北京大学出版社）【全套定价】 400元【课程目录】第一讲 角色认知 第一节 基层管理者在组织结构中的位置及作用 第二节 基层经理在下属面前的角色 第三节 基层经理在客户面前的角色 第四节 作为同事的基层经理的角色第二讲 妥善计划好你的时间 第一节 时间管理的重要性 第二节 目标设定的SMARTC原则 第三节 时间管理方法：四象限理论 第四节 用5W提高时间使用率 第五节 不做“救火队员”【内容摘要】第1讲 角色的认知企业的组织结构基层管理者的位置及作用基层经理在下属面前应具备的“角色”基层经理在客户面前应具备的“角色”基层经理在同事面前应具备的“角色”作为主管的关键因素主管的角色是从执行到监督执行的转变，作为主管除要面对上级外，还要面对下属，而这正是成为一名优秀管理者的起点，要真正地做好一名主管就必须熟练地掌握一些自我管理和管理下属的技巧。企业的组织结构企业组织中有不同的职位和级别的人员，在组织中起到不同的作用。下面是一张企业的组织结构图。图11 企业的组织结构如图11所示，企业基本上分为四个层次：总经理处于最高层的是总经理，也就是企业的经营者，他常被认为是企业的经营者，拥有最高权力。作为一名经营者的主要工作是决定方针及制订经营计划。各部门经理各部门经理处于第二层，接受总经理的直接管理，他们是企业的管理者，他们的主要工作是将经营者的决定，制订成具体的工作计划，指导下属来完成，同时他们也会与下属一同检讨工作的结果，并及时报告给经营者。主管处于第三层的是主管，主管是最基层的管理人员，他们的主要工作是指示和监督员工们都能严格地按照要求和进度进行工作。员工处于第四层的是员工，他们是组织构成的基础，也是第一线的具体执行人员，他们的主要工作是严格地按照产品的生产工艺要求来规范地执行工作。正所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”，任何一名员工都希望能迅速地得到升迁，进入上面一层结构。但是，很多普通员工在得到提拔，踏上管理者的职位之后，往往反而觉得无所适从或费力不讨好，其中一个重要的原因就在于没有对自己的新职位作好准确的认识。主管的位置及作用1.角色的转变从普通员工到主管，这是一个角色的转变，在这个转变过程中，会有很多难以适应的事情，所以进行角色认知非常重要。主管是从执行者到监督者的角色的过渡；是企业运作中最基层的管理者；是公司的思想、理念、政策的传达者；是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁。2.对主管的挑战凝聚团队的力量主管要最大限度地激励每个员工的主观能动性和工作积极性，凝聚团队的力量，带领团队朝着共同的目标奋勇前进。监督和督促员工们完成各自的工作任务每一个公司都有一定的生产计划和质量要求，主管的主要工作就是指示和监督员工们严格地按照产品生产工艺的要求和进度来规范地进行工作。【案例】一家企业在设计主管的办公室时，在办公室的四面墙上全都装上大块的玻璃，主管坐在办公室里，仍然可以透过玻璃窗来有效地监督员工们的工作。这家企业充分发挥了主管的监督指导作用。传达上层领导的思想、理念和和决策一些企业存在着一种“肠梗阻”似的现象，这是指企业的高层管理者有很好的经营理念和运营方法，但是每次只要一落实到下面的各层，结果总是不理想，问题就在于下面的中层和基层的管理者的传达出了差错，也就是梗阻在中层和基层的管理者那里了。所以，中层和基层的管理者一定要认真领会上层的思想、理念和和决策，并且应务必准确传达下去。【案例】一家大公司很多次发现决策层作出的新决策或会议结果，传到下面时早已经“变了味”，这家公司想出的第一个解决方法是把每次会议都拍成，发给下面的员工，让他们看到原汁原味的决策会议，但是这样做势必会大大增加了开支。后来，公司致力于初、中级经理的培训，才最终解决了这个问题。将基层的意见和建议反映给上级，成为员工和企业之间沟通的桥梁企业组织是一种金字塔型的结构，信息流的传递，例如向下传达指示或向上反馈意见时会有一些阻碍，针对这种情况，一些公司采取的解决办法是按照不同的职务功能划分模块，使管理层趋于扁平化。3.主管需具备的素质作为主管的关键因素心理素质管理技能职业技能s 挫折 压力 事业发展 沟通 掌握重点 全局观 相关的领域作为主管，要处理的事情多得千头万绪，既要对上层的管理者负责，又要对下属的员工们负责，因此，主管必须具备良好的心理素质、职业和管理的技能，并且不断地提高综合素质。主管在下属面前的角色1.变革者主管上任后可能发现以前工作中的一些问题，打算采用新的方法来解决这些问题。但是，在变革的过程中，往往难免会有很多阻力，一些人认为以前的做法虽然效率不太高，但是只要按部就班地做就不会出问题，如果变革，结果可能成功也可能失败，所以常常不愿意为此而冒险。事实上，确实有一些变革是失败了，失败的原因大致有：不了解上层管理者的决策，总是从自己的小角度去看问题，结果产生了偏差；没有注意到部门之间的积极、密切地配合和协作。所以，在实施变革之前，主管需要仔细的周密考虑，详细的计划，争取尽可能多的支持。2.教练在运动场上，经常听到教练这个词，运动员都非常感谢自己的教练。教练可以及时地指导运动员取得优异的成绩，甚至打破世界记录，但是教练自己却不一定能有这样的成绩。例如世界短跑冠军刘易斯，他的教练没有他跑的快，但是为什么教练还能教世界冠军呢？因为教练把自己放到了一个恰当的正确位置，在这个位置能清晰地看到他的队员有怎样的表现，应如何扬长避短。在企业里也是同一个道理，一名普通员工，例如前台接待或是销售人员，往往会认为一位好的部门经理比一家好公司更重要。很多企业都采用了直接经理制，即直接经理要对下属员工的所有方面负责，包括下属的业绩、个人职业发展以及培训等等。所以，可以说直接经理还要扮演教练的角色。此外教练还应是一个领域的专家，首先在自己的岗位上做的好，成为岗位的专家，将来才有机会成为下属的教练。【案例】一位销售经理给他手下的销售员很多指导，他花费了70%的时间和下属一起去看市场，跑订单，做协同拜访等等。做“实地教练”时，销售经理从来不在客户面前替销售员做销售，哪怕有时他很着急，眼看着订单可能没有拿到，但是他仍然要等到事后再指出销售员有哪些错误，应怎样做可能会更好。在经理的指导下，他手下的销售员进步的非常快，对经理也非常感激，整个团队的业绩不断提高。一位主管要是能成功地完成教练的职责，培养下属成为行业里的专家，自己也就能从日常的运作里解脱出来，去做更重要的工作。3.绩效伙伴作为主管，会接到一些工作任务，例如一位销售主管接到公司制订的目标，是一周100万的销量，他一共有五个下属员工，一个非常简单的做法是分给每人20万，但是把目标分下去之后，销售主管的任务并没有完成，还要协助下属一起完成100万的任务目标，只有这样才能更好的完成业绩，所以他还是下属的绩效伙伴。主管的职责是服务性的，服务于他所在的部门和他的下属，主管要尽量为下属寻找支持，协助他们完成工作任务。支持的来源有：上层领导的支持；各个部门的支持，例如财务部在资金上的支持，市场部增加广告效应、举办促销活动等等。4.领导作为企业的各层领导会有很多工作，包括怎么做所在部门的计划；怎么分工，让合适的人去做合适的事；怎么发展手下的人员等等。领导和管理有所不同，领导更多的是把精力放在掌握企业整体的发展战略、决策等大的方面；管理，主要是把事情做对。领导和管理是可以结合在一起的，主管首先要做到“跑的对”，然后才能逐步做到“跑得快”。主管在客户面前的角色1.公司政策的代表者当客户想获得优惠的交易条件时，往往会给基层员工提出一些意见或小难题，目的是为了拿到最好的交易条款。这时，员工最常用的应对办法是托辞说自己没有决定权，把主管推到前面，这时候，主管在客户的面前就是公司政策的总的代表。主管的手中确实掌握着一些员工所没有的政策应用权，而且为了做好工作，有可能去帮助客户申请一些有利于达成交易的公司的相关政策，所以对客户而言，主管是一个能拿来政策的重要人物。但是要注意，客户的这种信赖实际上有可能是一个小陷阱，主管在运用公司政策时一定要把握一个不能损害公司销售利润的“尺度”：明确自己内部得到了多少授权；手中有多少权力可以帮助下属与客户达成交易；这些授权是否要透明给下属，应该让下属知道这些授权的范围是多少；内部的授权口径要一致。2.企业谈判的对手作为基层主管或经理还必须掌握谈判的技巧，谈判技巧主要包括以下三方面：分清责任，什么是自己应该做的事，什么是不能做的事；协调分工，哪些可以授权委派给业务人员去做，哪些则必须亲自决定，哪些需要共同商讨；不断地提高谈判技巧，把自己变成进行谈判的“专家”。3.公司管理水平的代表者员工代表着整个公司的形象，而主管和经理则代表着公司的管理水平。在现代社会，很多产品在品质、功能上都相差得不多，客户在选择产品时常常会考虑更多其它方面的因素，其中一个就是公司的管理水平。公司的管理水平会影响到客户对整个产品或售后服务方面的信任程度，从而影响最后的工作业绩。一名优秀的销售主管出现在客户面前时，一定要给客户一种很专业的表现，让客户感到公司的管理理念和管理素质都非常高。【自检】请你根据下表中的内容来测试你的管理水平。测试题答案及分值你清楚的知道公司总体的和你管理部门的这两种目标。总是有时 从不你能根据目标，将日常的工作内容作正确的排序，保持正确的前进方向。总是有时 从不你每天完成的工作都很重要，很少当救急的“救火队员”。总是有时 从不你不必常常加班就能很好地完成本职工作。总是有时 从不你的下属也会经常承担一些比较重要的工作。总是有时 从不接受你的授权后，下属总会按你的要求来达成工作目标。总是有时 从不你了解下属何时需要激励，且可以有效地让他们保持很高的工作热情。总是有时 从不你的下属认为他们的工作很重要，且愿意提高自己。总是有时 从不你可以用事实来评价你下属的工作。总是有时 从不无论对下属的批评还是表扬，总会事先就做些准备工作。总是有时 从不为全体下属召开的会议虽然时间不长但却很有效。总是有时 从不会议结束以后，经常可以达到会议的预期效果。总是有时 从不下属认为他们在为一个团队的共同目标而工作。总是有时 从不下属对你领导的团队有归属感。总是有时 从不见参考答案11【本讲小结】本讲清晰地全面介绍了基层管理者对自己角色的认知：介绍了企业的组织结构；分析了基层管理者在企业中的位置及作用；讲解了基层经理有