股份实业公司薪酬体系设计方案.docx

HF股份实业公司薪酬体系设计方案目 录一、薪酬体系设计背景411薪酬体系的建立目的和功能412薪酬体系设计的基本原则513薪酬体系设计的思路614薪酬体系的基本框架8二、HF股份薪酬体系现状分析1021目前薪酬体系分析10211 体系结构10212 薪酬管理10213 效果分析1122改革重点和依据14221 薪酬改革的重点14222 薪酬制度的比较与选择14三、HF股份薪酬设计总额及结构1831薪酬总额预算1832HF股份薪酬体系结构的选择1833薪酬激励矩阵1934薪酬体系构成21341 A3、A421342 B4、C4、D421341 A1、B1、C1、D1、A2、B2、C2、D2、B3、C3、D322四、岗位工资计划2341概述2342岗位工资级与档2343岗位工资结构与预算34五、绩效奖励计划3551概述3552个人绩效工资的确定3654绩效工资的发放37六、年薪计划3861概述3862方案设计38七、提成计划4271提成比例的确定4272不同层级经营人员的提成制4373提成制的发展44八、薪酬管理体系4681薪酬管理组织架构4682薪酬体系实施4783薪酬体系调整48831薪酬调整的类型48832薪酬调整的组织与管理48833薪酬调整预算和策略49一、薪酬体系设计背景11薪酬体系的建立目的和功能薪酬分配支持组织的可持续发展强化组织的核心价值观支持组织的战略实施 培育和增强组织的核心能力营造响应实施变革的变化图1-1 薪酬体系的根本目的在深化人力资源改革的过程中，为了配合人事、劳动、分配制度的改革，增强员工市场意识、危机意识、竞争意识，进一步加强和发挥HF股份的核心竞争力，有必要建立科学的薪酬体系。一个科学的薪酬体系必须具备三个功能：（1） 公平公正的分配功能首先薪酬系统实现了组织和员工之间的第一次分配，在保证组织利润合理积累的基础上，让员工也得到了合理的劳动回报。这一职能主要通过薪酬预算和薪酬控制来实现，比如薪酬预算总额控制在创收总额的5%内，绩效薪酬的封顶上限是150%等，这些指标使员工与组织在利润的分享上达成了均衡。其次薪酬系统实现了员工之间的第二次分配，通过职位族划分、层级划分、岗位价值评估和绩效评价，让承担不同工作的人、不同工作绩效的人得到不同的薪资回报，这一职能主要通过岗位价值分析体系和绩效评价体系来实现。（2） 优秀的保健功能薪酬的保健功能主要体现在以下三个方面：一是满足员工的物质需求。员工通过在组织的劳动和生产行为，换取劳动收入，以满足个人及其家庭的生活需求，在市场经济条件下，薪酬是组织员工获得本人及其家庭生活开支，满足物质生活的主要来源。二是满足员工的安全保障需求。有保障、稳定的报酬收入可以使员工产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对组织的信任感和归宿感；反之，没有保障，或者不合理的薪酬制度和工资水平，则容易使员工丧失心理平衡，并对组织产生不公平和不信任感，影响员工工作积极性的发挥。三是满足员工的精神和个人地位的需求。对员工而言，薪酬可以在一定程度上起到满足精神和社会地位需求的作用。例如收入的高低是工作绩效的显示器，它反映了员工的能力和素质，表明了员工在组织中的地位和作用。薪酬变动更是一种位置晋升和事业成功的信号，员工薪酬的提高，表明他的工作业绩得到组织的肯定和认可，或者预期在组织的地位还可以上升，从而使员工产生成就感，激发更大的工作热情。（3） 良好的激励功能激励功能是薪酬的核心功能，高薪可以吸引和留住优秀的人材，也可以发挥员工的潜能，提高员工的工作绩效。激励功能分两个层次：初级的激励使人愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更进一步的激励是广泛的导向功能，让得到薪酬的人按组织所希望的方向发展，这个希望的方向可以是价值观方向、工作目标方向，也可能是能力发展方向、责任方向和行为标准方向等。价值观方向就是要求员工的价值观与组织文化相符；工作方向就是对目标确定的内容给以更大的奖励；能力发展方向是对组织核心能力有关的员工给以更大的奖励；责任方向就是对关键岗位员工尽到本岗位的职责而付出的报酬；行为标准方向是对员工遵循组织文化要求、工作标准要求的行为给以适当的奖励等。基本原则公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则个人能力激励企业业绩激励薪酬总额控制利润合理积累法律法规企业制度团对责任激励劳动力价值平衡薪资结构多元薪资价值取向薪资水平领先外部公平内部公平过程公平结果公平个人公平12薪酬体系设计的基本原则在设计珠海HF股份实业公司薪酬体系时，我们遵循了五项基本原则。图1-2 设计薪酬体系时遵循的原则公平原则是薪酬系统的基础，只有员工认为薪酬体系是公平的前提下，才可能产生认同感和高的满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制订薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。员工对公平的感受通常有五方面的内容，一是与外部其他类似组织（或类似岗位）相比较所产生的感受；二是员工对本组织薪酬体系分配机制和人材价值取向的感受；三是将个人薪酬与组织其它类似职位（或类似工作量的人）的薪酬比较所产生的感受；第四是对组织薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公开性所产生的感受；五是对最终获得收入多少的感受。一个组织要获得具有真正竞争力的人材，还需要有竞争力的薪酬体系。除较高的薪资水平和正确的薪酬价值取向外，灵活多元的薪酬结构也能够激发人的创造性和潜能。因为这时的组织不是为一个人的工作岗位付钱，而是在为一个人的工作价值和工作绩效付钱。员工能够及时感受到自己的成绩得到了肯定，因而更加努力。因此简单的高薪并不能有效激励员工。一个能让员工或团队有效发挥自身能力和责任的机制，一个能让组织业绩在员工努力下变得欣欣向荣的机制，一个努力得越多回报就越多的机制，一个按“绩效”而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决组织的激励问题。经济原则在表面上与竞争原则是相互对立和矛盾的竞争原则和激励原则提倡较高的薪资水平，而经济原则提倡较低的薪资水平，但事实上三者是统一的。薪酬设计时要考虑组织承受能力的大小、利润的合理积累等问题，要合理配置劳动力资源。当劳动力资源数量过剩或配置过高，就会导致薪酬浪费。最后，薪酬体系必须建立在遵守国家相关政策、法律法规和组织一系列管理制度之上。13薪酬体系设计的思路本次薪酬体系的设计是基于工作分析、岗位价值评估做出的（图1-3）。在对HF股份进行人力资源管理方面的全面摸底内部调查之后，我们按照部（室）进行了组织结构、岗位设置调查，对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析。然后基于组织结构和部门的二级结构理出了岗位清单，进行岗位工作说明书的编写，对有关岗位在组织中的定位、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作性质作了书面描述。根据岗位说明书中的工作职责和能力素质要求，我们运用海氏测评法进行岗位价值的量化岗位测评价 值 表薪酬战略激励模式薪酬预算总额每点薪金数薪 酬 比 例 结 构岗位工资绩效工资福利津贴保险个人年标准薪酬图1-3 HF股份薪酬体系设计技术路线评估 海氏测评的详细过程及结果见岗位测评报告，由此设计员工薪酬通路。在薪酬结构设计过程中，我们综合考虑了层级关系、个人的技能和资历、工作时间、个人绩效、福利待遇五个方面因素，因此薪酬结构上分别设计为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利。基本工资由岗位等级决定，它是一个区间，而不是一个点。相同岗位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对组织的贡献并不相同，因此在基本工资的设置上应保持差异，即职位相同基本工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资必须与员工为组织所创造的价值相联系，因此根据绩效考核的结果确定具体数量。另外薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。在图1-3中各名词定义为：价值表是岗位测评的结果，体现了岗位的相对价值，是我们这次薪酬体系设计的基础，岗位价值表可以直接作为薪点表，也可以通过一定的方式换算成薪点表，从而更为直观地看出岗位价值作为薪酬的基础性特征。每点薪金数-每一薪点所代表的薪资数量，体现每一薪点的具体货币价值。薪酬战略是人力资源管理战略的重要组成部分，是薪酬政策与薪酬改革方案的重要依据。激励模式依据组织内具体的人力资源情况所选择的用来激励员工的各种方式的总和，激励模式一般要在以激励为主（使组织内展开更多的竞争）还是以保健为主（给员工以更多的保障）中做出选择。薪酬预算总额由薪酬战略、激励模式等决定的电台全台预计要发放的薪酬总额。个人年标准薪酬由每点代表的薪金值和个人所在岗位薪点数的乘积可以得到各岗位的年标准薪酬。它大致确定了相应岗位员工的年薪总额。薪酬比例结构由激励矩阵决定的各类薪酬的数量比例关系，年标准薪酬按此种比例关系可以得到各类薪酬的具体数据。由于国家在加班工资和福利待遇的计算和设置方面颁布了相关的规定，本报告不再做重复阐述。14薪酬体系的基本框架组织追求与使命人力资源战略与机制组织发展战略组织核心价值社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境内部公平性外部竞争性员工贡献薪酬架构薪酬制度薪酬管理实现战略目标提升竞争能力促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统战略层面制度层面技术层面图1-4 结构化薪酬体系模型要使薪酬体系持久地促进组织往战略目标方向发展，必须从战略层面思考薪酬分配与战略目标的内存关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。基于战略的薪酬体系模型如图1-4。薪酬体系一般分岗位工资、绩效工资、福利保险、津贴及特殊奖励四大部分（图1-5）。为了使管理者、经营者与组织共担风险，共享利益还可以设置年薪制和提成制。薪酬体系 岗位工资保障工资变动工资 绩效工资 津贴及特殊奖励 岗位工资绩效工资福利保险 福利保险住房公积金社会保险补充保险自助福利季度奖月度奖年终奖特别奖励出差补贴夜班津贴职称津贴年资津贴津贴及特殊奖励图1-5 薪酬体系的基本框架二、HF股份薪酬体系现状分析21目前薪酬体系分析211 体系结构表2-1 现行工资结构显性工资基本工资固定工资按档案记录计算岗位工资按岗位级别计算工龄工资按工龄长短计算职务工资按职务级别计算浮动工资业务提成业务经营人员层级递进业务经营人员超额奖效益提成业务后勤技术人员加班费完成全年任务奖全年超收奖经营特别奖月度基本奖金经营责任人隐性工资津贴福利清饮补误餐补春节补五一补国庆中秋补工会补保险补充养老保险其它目前HF股份编制内员工基本工资的计算依据是根据事业单位有关规定确定，合同工则是协议工资。浮动工资与部门或全台的经营收入直接挂钩。212 薪酬管理全台层面的薪酬管理浮动部分主要根据关于实施经营实绩考核的暂行管理办法（广台字200217号，简称十五条）和关于继续实行集中管理系列台承包经营的决定（广台办字200117号）计算实施，工资总额、人员编制由党务人事部负责，全台财务预算、工资成本核算、个人收入税务管理工作及有关财务规定的制定和实施由台办公室属下的财务科负责。另外台办的广告管理科定期为台领导、各部门提供各项经营管理数据及数据分析报告，这也是计算各部室浮动工资的依据。绩效工资根据月、季度、年终三重考核结果发放。213 效果分析 本节数据来源：珠海HF人力资源改革诊断报告及调查原始数据推算目前HF股份员工收入最高及最低相差在十倍以上（含部室级领导、科组长、普通员工），半数员工认为差距太大。从员工分类数据看，收入差距主要体现在普通员工和编制内管理人员之间（有61%的编制外人员认为收入差距过大,但持同样观点的编制内管理人员只有19%）。根据我们进一步的分析发现，员工认为收入差距大的真正原因在于他们认为目前的报酬与自己所做的贡献没有什么关系或者关系不大（只有15%的员工认为报酬和贡献是密切联系的），而不在于收入的具体数据。从访谈中该观点也得到证实。但是绝大多数员工（74%）表示与外界相比对自己的收入状况还不错，说明HF股份的收入在市场上具有较强的竞争力。从多次调查中我们发现，HF股份员工薪酬处于绝对数值较高，外部竞争力强，内部分配存在不公平的状态。但即使与内部人员比较有些不满，但和外部市场比较又觉得有相当优越性，因此HF股份员工对薪酬体系的改革并不特别积极，或者说存在“搭便车”心态，不会主动要求变革。本次人力资源薪酬改革是一次从上到下的变革，台领导必须充分认识到实施过程中可能遇到的阻力。因为不少员工担心改革后工资总额会变小，即使实现内部公平，可能自己的绝对收入反而下降；或者担心最终通过裁员方式来调整工资比重，造成内部不稳定情绪。我们建议在薪酬改革中，以员工目前满意度低的项目作为突破口，也就是： 提高考核过程、结果透明度，强化考核结果与收入的关系； 加大工作质量、工作量、承担的压力责任对收入的影响比重。以提高透明度和绩效工资比重为宣传实施重点的原因在于： 有70.25%的员工认为考核程序及结果不够透明，55.24%的员工表示不太清楚自己的工资奖金构成。 从图2-1的象限分析数据中可以看到，实际与期望的主要收入影响因素（实际上是员工心目中的地位）有较大出入。 图中列出的15个因素中，我们按照“工作质量”、“工作量”、“经济效益贡献”、“工作态度”、“团队精神”、“个人品德”、“人际关系”为浮动工资（绩效工资）影响因素，“职务大小”、“职称高低”、“压力责任”、“工作难度”、“工龄”、“编制”、“学历”、“台龄”为基本工资（固定工资）影响因素进行分析，可以发现对固定工资的影响因素期望值与实际值无明显区别，但对浮动工资的影响因素，实际值低于期望值28%（表2-2）。这在图2-1中则直观表现为靠近红色对角线的基本上是固定工资的影响因素，而浮动工资的影响因素则明显偏离对角线（点恰好落在对角线上表明实际值与期望值相等）。表2-2 工资结构影响因素期望值与实际值比较固定因素期望实际浮动因素期望实际承担的压力责任4.013.04工作质量4.453.09工作难度3.962.92工作量4.253.25职务大小3.534.02经济效益贡献3.973.40职称高低3.033.66工作态度3.942.88工龄2.982.96团队精神3.342.36台龄2.802.72个人品德3.142.28学历高低2.802.82人际关系2.612.80不同编制2.323.20单因素平均3.672.87单因素平均3.183.17 再从实际值与期望值的偏离程度看（表2-3），员工期望决定固定工资的主要因素是工作难度和承担的压力责任，而实际主要影响因素却是编制。编制的不同是我国人事制度的现状决定的，但目前固定工资的最大缺陷也就是较多考虑人的因素（职称、职务）而缺少考虑岗位因素（工作难度、承担的压力责任）。表2-3 工资结构影响因素实际与期望的偏差度比较因素性质影响因素期望值实际值偏差度浮动工资因素工作质量4.453.0944%浮动工资因素团队精神3.342.3641%浮动工资因素个人品德3.142.2838%浮动工资因素工作态度3.942.8837%固定工资因素工作难度3.962.9235%固定工资因素承担的压力责任4.013.0432%浮动工资因素工作量4.253.2531%浮动工资因素经济效益贡献3.973.4017%固定工资因素台龄2.802.723%固定工资因素工龄2.982.961%固定工资因素学历高低2.802.82-1%浮动工资因素人际关系2.612.80-7%固定工资因素职务大小3.534.02-12%固定工资因素职称高低3.033.66-17%固定工资因素不同编制2.323.20-28% 表2-3还清楚表明目前浮动工资（绩效工资）总体比重过小，而且过多依赖经济效益贡献和工作量因素，忽视了工作质量、个人工作态度的因素。 经济效益贡献与个人工作态度（包括团队精神、个人品德、工作态度）因素间的矛盾说明，目前HF股份的管理导向侧重目标管理，而少过程管理。从管理学理论上说，目标导向的激励作用大，利于短期内迅速提升营业额，容易吸引调动销售精英潜力，管理相对简单，但容易导致经营人员为达到创收目标不择手段，形成大量短期行为，破坏组织的信誉和长期发展能力。在电台这种缺乏人才流动机制、人员沉淀严重的组织，现有人员的潜力发挥到一定限度，金钱的刺激也未必能使经营业绩上涨。事实上对层次越高的员工，目标管理的比重应该越大，但对低层普通员工，过程管理有利于稳步提高工作业绩，同时发挥普通员工的潜力。当然，过程导向管理需要更多的培训、管理资源，短期内造成管理成本上升。 工作量和工作质量因素间的矛盾也是目前HF股份考核的主要矛盾，即重数量轻质量。造成这种现象的原因包括：u国内新闻单位定位模糊的体制问题造成全国都存在类似通病；v目前条件下要简单、高效、公正地评价节目质量也有相当大的技术难度和客观限制；w目前HF股份管理体系存在简单、不完善的因素。22改革重点和依据221 薪酬改革的重点本次薪酬改革的重点在三个方面： 提高浮动工资在整体收入中的比重，合理调整收入结构。根据调查数据推算，总体浮动工资收入幅度应提高30%，即做到重奖重罚。浮动工资：固定工资的比例大约在1.15：1； 确定固定工资时充分考虑岗位工作难度、承担的压力责任因素，这也是我们采用海氏测评法确定岗位相对价值，以此为依据确定岗位工资的现实依据； 确定浮动工资时充分考虑工作质量、工作态度因素，加强与绩效考核结果的相关性，加大对工作过程的管理，对工作结果的评定既看数量也看质量。222 薪酬制度的比较与选择2.2.2.1岗位工资制岗位工资制主要根据岗位所需的知识、技能、解决问题的难度和岗位所承担的责任来确定岗位的价值，从而确定岗位工资。知识、技能是岗位任职者的投入，解决问题可以看作任职者的工作过程，所承担的责任则是任职者的产出。从而任职者的投入产出可以通过岗位测评（海氏测评法）的结果充分体现出来，这就是任职者对组织的价值。因此以岗位测评为基础的岗位工资制是很有科学性的。岗位测评法有如下优势： 具有较强的操作性。岗位工资基本是依照岗位测评的结果，得出岗位的相对价值的数据（薪点表），从而分级分档，整个流程思路清晰，从而在实践中应用较广。 能解决人事纠纷。很显然，岗位工资只针对岗位，不针对人，其前提是人岗相配的。 岗位工资制将岗位分级分层，把薪酬通道和升迁通道叉开，可以为员工提供较大的提升空间。 岗位工资制只要岗位清晰，岗位之间界限比较明显，就有实用价值，因此在各种行业中被广泛利用。 缺点： 前提假设未必能成立。岗位工资的前提假设是人岗匹配，但由于组织内部人事制度的各种因素，人不适岗的情况是很普遍的。 缺乏动态性。岗位工资不能动态地体现人的工作业绩，稳定性比较大，保健功能大于激励功能。 没有将人的因素考虑进去。岗位工资只能考虑岗位因素，不能考虑岗位上人的因素，因此决定了岗位工资必须以绩效薪酬为补充。2.2.2.2技能工资制技能工资是根据员工的工作技能、知识确定其工资。技能工资制的假设前提是Y理论，认为人只要有能力，他是能在工作中主动发挥出来的，积极性、主动性是必然的。实质是将价值创造因素具体化为个人拥有的知识技能，认为员工拥有知识技能的高低决定了员工价值创造的多少。技能工资制度的局限性在于： 易造成员工竞相考资格认证，提升自身能力，把自身能力提高而不把做好本职工作作为首要目标。 知识、技能只是潜在的，转化成现实的生产力还得靠自己的努力，因此努力的激发成为最大的困惑。 对员工知识技能的评价较为困难，哪些对组织是必要的，哪些与岗位是直接相关的，很难有一个判断标准，而且，知识技能靠的是信号显示来评价（如文凭），但信号显示未必是真实的、可判断的。 技能工资制适用的对象有较大的局限性，对知识密集型组织（比如高校、科研机构等）比较适合，在其它的组织很难单独施用。在工资方案中，一般作为补充形式，适当考虑员工的知识技能情况，对专业技术人员给予一定的技术职称补贴。2.2.2.3 年功工资制年功工资制是日本企业常采用的一种工资制度，主要根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定员工的工资。其前提条件是认为组织的完善能够保证个人的能力、工作熟练程度随着个人在组织的连续工作时间和年龄而提高的，实质是将价值创造因素具体化为工作时间。年功工资制度最大的优点是能结合员工历史和现实的贡献，从而能提高员工对企业的忠诚度。另一方面，年功工资制度也能促使组织采取措施提高员工的技能和知识水平，以及解决问题的能力。年功工资制与民族文化、组织文化密切相关，在日本企业采取的这一制度正是日本强信任文化的结果。正因为如此，年功工资制度有很大的局限性，一般不可能单独施用，而只是作为其他制度的有限补充部分。如我国国有企事业单位采用的工龄补贴、教龄补贴等等。年功工资制度的缺点是显而易见的： 易造成资格晋升过度，弄虚作假，把资格当人情，人为地制造“人事纠纷”。 把资格作为一种才能的认定，能上不能下，论资排辈。 过于看中以往的贡献，对过去贡献小的、但有能力的年轻人重视不够。 薪酬晋升与职位晋升通道单一，可视的“奔头”易于使人循规蹈矩。2.2.2.4 其它除了上述三种较为流行的工资制度外以外，还有其他的一些工资制度。在实践中，任何一种工资制度形式都不能单独使用，而是要以其中一种或几种为主，搭配使用，再结合绩效考核，实行结构工资制度。总体来看，付酬方式分传统者和非传统者。我们在图2-2中把二者进行比较：基于岗位重 德产生秩序强化等级指导行为岗位测评估传统付酬方式利润 绩效 个体 可视 分享 评估 激励 奖励非传统付酬方式团队激励鼓励共享组织至上正向激励重 能利益共享基于贡献图2-2 付酬方式比较从图中我们可以看出，传统的付酬方式和非传统的付酬方式虽有差别，但联系也是很明显的。它们都要通过绩效评估达到来分开个体贡献，都要通过发放可视奖励来达到个体的激励。所以并不能说孰是孰非，谁优谁劣，而要根据组织本身的特点来辨证施用。我们也结合传统和非传统的优势，采用结构工资制度，以岗位工资为基础，将年功工资、技能工资等分情况考虑进去，既重视岗位评价，又重视能力特征，既尊重既有秩序、等级，又强调个体和行为。我们还通过建立起绩效考评体系衡量员工岗位职责的履行情况，相应地把岗位工资适当地动态化，以反映员工的动态工作绩效。三、HF股份薪酬设计总额及结构31薪酬总额预算电台的薪酬主要来源于福利基金、奖励基金、利润及国家下拨人员工资。电台的新进人数一般是可以估计的，而且数量很少；再有，电台的经营额度一般在年初计划中是提早规定的，这样电台的总薪酬增长率是可以大致估算的。因此，我们采用简单预算法进行薪酬总额预算，即通过上年薪酬总额及人数变化对薪酬增长进行简单预算的一种方法。其公式为：Q=Q岗r%Q绩R%nM其中，Q是本年度薪酬总额预算值，不含津贴福利保险等费用。Q岗表示上年度实际支付给员工的岗位工资总额。Q绩表示上年度实际支付给员工的绩效工资总额。r%是电台预计的岗位工资增长率，与员工层级结构、政策等因素有关。R%是电台预计的绩效工资增长率，与电台经营创收情况有关。如果设T=福利基金+奖励基金+利润+国家下拨人员工资，那么r%、R%的复合增长率要少于T的年增长率。r%、R%的具体数目的决定要由薪酬委员会成员来表决决定。n是预计的下年度可能增加的人数，M表示上年度全台员工的平均工资。32HF股份薪酬体系结构的选择我们主要从以下几大模块岗位工资、绩效工资、福利津贴及保险出发来构建电台的薪酬体系（图3-1）。本次设计的薪酬结构由两层组成：上面的是一级结构，下面的是二级结构，二级结构是一级结构的具体化。岗位工资由岗位的价值决定，因而与岗位测评直接相关。岗位工资具有高差异性和高稳定性的特点。绩效工资由工作绩效决定，因而与各种考核结果直接相关。绩效工资具有高差异性、低稳定性的特点。图3-1 HF股份薪酬体系薪酬总额岗位工资福利津贴变动工资保障工资月度奖金季度奖金年度奖金提成工资记时记件年薪职称津贴夜班津贴工龄补贴特殊津贴其他福利养老保险工伤保险生育保险事业保险医疗保险保险加班工资绩效工资福利津贴对全台员工适用，在同等条件下，在员工之间没有多大差异，因此，福利津贴具有低差异性、高稳定性的特点。稳定性差异性高低低高绩效工资岗位工资福利工资加班工资保险图3-2 各类薪酬形式特点各种保险由国家法律法规决定，电台依照国家法律办事，国家规定的保险对全体员工适用。绩效工资、岗位工资、加班工资、福利等薪酬形式的特点在图3-2中表示。为了电台的长远发展，也为了员工的切身利益，需要尽量处理好差异性与稳定性、激励性和保健性之间的辨证关系。激励性的工资结构模型一般具有高差异性、低稳定性的特点，因而把绩效工资作为设计的重头；而保健性的工资结构模型一般具有低差异性、高稳定性的特点。激励性有利于展开竞争，保健性有利于保障收入公平。在电台，津贴福利部分是按照国家事业单位有关规定执行的，设计中主要通过岗位工资、绩效工资的不同比例处理，从而将激励性和保健性结合起来。33薪酬激励矩阵根据HF股份不同部门的性质我们将电台的部门分为不同的类别，以采用不同的薪酬结构（表3-1）。表3-1 电台部门类别类别部门名称1、行政类： 党务人事部、台办、物业中心、纪委、工会2、技术类： 技术部3、业务类： 八个系列台（报）、新闻中心、总编室4、经营类： 广告部、信息部不同的岗位所需要的激励程度是不同的，按所需激励程度的大小我们将岗位分为四个层次。A级：高层管理人员；B级：中层管理人员；C级：基层管理人员；D级：一般人员结合岗位类和岗位层级，我们可以得到管理层级与类别的综合分类（表3-2）。表3-2 管理层级与岗位类别高层管理人员（A）党务人事部/台办/物业中心主任、纪委书记、工会主席技术部主任系列台总监；新闻中心主任；总编室主任广告部、信息部主任中层管理人员（B）党务人事部副主任；台办副主任；物业中心副主任；纪委副书记；工会副主席技术部副主任节目副总监；新闻中心副主任；总编室副主任广告部/信息部副主任；经营副总监基层管理人员（C）科长、干事科长科长、副科长（主任监制、副主任监制/组长、副组长）经营科长、业务科长一般员工 （D）科员、文员、教师、保育员、服务员、广告管理员各类技术员、增音员记者、编辑、主持人、策划员、制作员、录音员业务员行政类1技术类2业务类3经营类4从上图中岗位类和层的结合，我们得到岗位系：A1，A2，A3，A4；B1，B2，B3，B4；C1，C2，C3，C4；D1，D2，D3，D4。并将它们作成矩阵图（图3-3）。对不同的岗位系，我们针对激励与保健的需要，采取不同的薪酬结构。表3-3中数值为岗位工资：绩效工资，两者之和设为100。岗位工资和绩效工资的具体结构在第四、五章分别阐述。这样，不同岗位的员工具有不同的薪酬结构。高激励高激励图3-3 激励矩阵图高保健高保健A1A2A3A4B1B2B3B4C1C2C3C4D1D2D3D434薪酬体系构成341 A3、A4对系列台总监和广告部、信息部主任，以激励为主，建议实行年薪制。薪酬结构为：表3-3 不同岗位薪酬结构1行政2技术3业务4经营A高层60：4060：4030：7030：70B中层70：3060：4050：5030：70C基层70：3060：4050：5025：75D普通70：3060：4050：5025：75岗位工资+年薪+津贴+福利（其中岗位工资可以是年薪中的基本年薪，具体见第六章年薪计划）岗位工资（基本年薪）与岗位测评结果直接相关，年薪的其他部分与考核指标及其达成情况直接相关，福利与津贴和其他员工类型及确定依据相同。其一级结构和二级结构如图3-4。图3-4 A1、A2、A3岗位薪酬结构薪酬总额岗位工资年薪福利津贴变动工资保障工资职称津贴夜班津贴工龄补贴特殊津贴其他福利养老保险工伤保险生育保险事业保险医疗保险保险342 B4、C4、D4对经营类管理者及一般员工，以高激励为主，采取较低的薪酬保障措施，因此对他们实行提成制。薪酬结构为：岗位工资+提成+津贴+福利（具体见第七章提成计划）岗位工资以岗位测评为依据，但在薪酬总额中所占比例较低；提成以部门和个人图3-5 A4、B4、C4、D4岗位薪酬结构薪酬总额岗位工资提成福利津贴变动工资保障工资职称津贴夜班津贴工龄补贴特殊津贴其他福利养老保险工伤保险生育保险事业保险医疗保险保险广告营销额度为依据；福利与津贴和其他员工类型及确定依据相同。其一级结构和二级结构如图3-5。341 A1、B1、C1、D1、A2、B2、C2、D2、B3、C3、D3岗位工资变动工资保障工资月度奖金季度奖金年度奖金加班工资绩效工资图3-6 A1、B1、C1、D1、A2、B2、C2、D2、B3、C3、D3岗位薪酬结构薪酬总额福利津贴职称津贴夜班津贴工龄补贴特殊津贴其他福利养老保险工伤保险生育保险事业保险医疗保险保险其他类型管理人员及一般员工主要结合岗位工资与绩效工资设计。岗位工资以岗位测评为依据，绩效工资以绩效考核为依据。岗位工资与绩效工资的比例还可以照不同的岗位而不同。但薪酬模块却基本一致，结构如图3-6。在本报告中我们重点讨论岗位工资和绩效工资，因为这两部分分别是结构工资的基础和核心。四、岗位工资计划41概述岗位工资计划主要是以岗位测评结果为依据，根据全台岗位的相对价值确定薪资基数，然后再确定各岗位的年岗位工资总额，最后落实到个人的一种工资计划。实行岗位工资的主要目的： 确定全体员工所在岗位的相对价值，并让员工明确自己所在岗位的相对价值； 确定员工的薪酬通路，给员工展示薪酬愿景； 将薪酬通路和升迁通路结合起来，给员工创造更多的机会； 适当保持薪酬稳定性，发挥薪酬的保健性作用，提高员工的归属感； 适当拉开薪酬级、档差距，发挥薪酬的激励作用，极大地调动员工的积极性。设计原则： 一致性原则:岗位工资可以人人享受，其中保障工资部分在数量上大致相等，变动部分一般也不是因人因岗而变，而是在整体绩效的基础上人人、岗岗都有变； 差异性原则：不同的岗位由于价值不同，从而具有层次性；而且这种以岗位价值为基础的岗位工资结构与层次性一般会延递下去； 交叉性原则：两级工资之间保持一定重叠的空间，使得在低一层级的优秀员工的工资能超过高一层级的一般员工，薪酬通路是畅通的； 因岗原则：基本上对岗不对人，以岗位本身的价值为分配依据。施行对象：岗位工资计划适用于电台全体员工。42岗位工资级与档根据岗位测评结果得到薪点表4-1、4-2、4-3，全台总薪点为1302。根据薪点表，我们将全台岗位工资分为17级，在1-5级和12-17级内，每级平均分三档，6-11级内平均分为五档，每级和档的薪点范围如表4-4。最后根据薪点范围取中位值作为该级、档的标准薪点，并将全台所有岗位对应到具体的级、档（表4-5、4-6、4-7）。表4-1 中高层管理人员薪点表高层管理人员中层管理人员部门岗位薪点数部门岗位薪点数珠江台总监15.94音乐台节目副总监10.62新闻中心主任15.36珠江台副总监10.62音乐台总监15.13音乐台经营副总监10.41城市台总监14.89城市之声节目副总监10.15卫星台总监14.75卫星台节目副总监9.95交通台总监14.53交通台总监助理9.69健康台总监14.21卫星台经营副总监9.32教育台总监13.59技术部副主任9.09股市台总监13.46党务人事部副主任8.95投资快报总编辑13.46新闻中心副主任8.88党务人事部主任11.92健康台副总监8.47技术部主任11.59信息部副主任7.93台办主任11.18台办副主任7.68广告部总经理10.41台办主任助理7.68信息部主任10.41广告部总经理助理7.53总编室主任10.38总编室副主任7.51物业中心主任8.82表4-2 基层管理人员薪点表部门岗位薪点数部门岗位薪点数技术部播出管理科科长7.04音乐台策划部主任监制5.29新闻中心政文组长7.04广告部策划制作科长5.29新闻中心专题组长6.87技术部录音科科长5.19新闻中心广州新闻组长6.79总编室宣传业务组副组长5.14新闻中心编辑组组长6.79总编室广播研究室干事5.13珠江台新闻部科长6.62技术部外转科副科长5.05珠江台专题部科长6.62投资快报编辑组副科长5.04新闻中心播音组长6.46投资快报网络排版副科长5.04音乐台有声资料组长6.46新闻中心节目发展副组长5.02技术部播出管理科副科长6.39珠江台专题部副科长5.01音乐台节目主任监制6.39党务人事部组宣干事5.01教育台外语组组长6.33技术部事业科副科长5.01总编室宣传业务组长6.27珠江台新闻部副科长4.99技术部外转科科长6.24物业中心拓展部经理4.82城市台节目主任监制6.20健康台公共服务组长4.78卫星台主任监制6.20健康台咨讯副组长4.72教育台中文组组长6.20珠江台综艺部副科长4.58技术部事业科科长6.19卫星台副主任监制4.53交通台节目组组长5.99音乐台节目副主任监制4.49投资快报记者组科长5.91新闻中心播音副组长4.49投资快报编辑组科长5.84台办广告管理科科长4.49技术部技术科科长5.75股市台副监制4.48党务人事部人事科科长5.75物业中心大院管理处经理4.46新闻中心编辑组副组长5.71技术部器材科副科长4.45健康台咨讯组长5.71技术部技术科副科长4.45珠江台公关部科长5.66技术部电脑科副科长4.45珠江台综艺部科长5.62台办公关策划副科长4.45城市台节目拓展主任5.61音乐台广告部副经理4.41党务人事部培训科科长5.60城市台营销中心副经理4.41技术部器材科科长5.58健康台综艺副组长4.38新闻中心专题副组长5.47交通台广告组副组长4.36新闻中心政文组副组长5.47党务人事部老干科副科长4.33新闻中心广州新闻副组长5.47台办外事科副科长4.29城市台营销中心经理5.41物业中心拓展部副经理4.25教育台教育培训中心主任5.40台办保卫科长4.19总编室外宣节目组长5.39城市台技术主任监制4.06总编室网络宣传组长5.39台办财务科副科长4.02信息部经营科长5.33健康台公共服务副组长3.87音乐台广告部经理5.33技术部录音科副科长3.84广告部经营科长5.33台办秘书科副科长3.60健康台综艺组长5.33台办广告管理副科长3.54党务人事部老干科科长5.33总编室声报副总编3.54交通台广告组组长5.32总编室信息资料组副组长2.98表4-3 普通员工薪点表部门岗位薪点数部门岗位薪点数音乐台节目监制5.60总编室外宣节目组员3.87音乐台策划监制5.60城市台文案策划3.82新闻中心专题记者5.18音乐台技术领班3.74新闻中心新闻记者5.17城市台技术领班3.74台办公关策划员5.08广告部业务员3.71卫星台时政主持人5.01信息部业务员3.71城市台时政主持人5.01音乐台业务员3.71交通台时政主持人5.01城市台业务员3.71教育台时政主持人5.01健康台业务员3.71股市台时政主持人5.01投资快报业务员3.71卫星台时政编辑4.99党务人事部人事科科员3.55珠江台时政主持人4.99工会计生专干3.48交