改制企业设备管理新思路.doc

改制企业设备管理新思路迟仁波 陈渝 改制企业是从大型国企剥离改制的，与民企、私企相比，有一定的不同之处。所以，改制企业不能照搬国企和外企模式，而应从设备管理机构和组成人手，开创改制企业自己的设备管理新思路。思路一：建立满足生产需要的设备管理形式。 “管理就是竞争，就是效益。”这是早已经过实践证明的先进意识和观念。企业的管理机构和组成形式不尽相同，改制企业应根据设备管理的实际需要，设置管理机构和配备管理及维修人员，原则是满足设备管理工作的实际需要，专兼职人员易精不宜多，设备管理的内容落实到具体部门和人员。具体部门设置如下： 1、将生产、计划、技术、检测、安全、环保的管理内容溶为一体，成立总工程师办公室，简称“总工办”。人员可由3-5人组成，每人身兼多职，分工不分家，相互协作、目标明确、责任分明。此做法改变了旧的设备管理体制管理人员多、互相扯皮、层层有卡、管理不到位、各个位置脱节，决策迟缓的弊病，有利于同化当前的现代管理体制的形成，既合理减员增效，又加强了设备管理工作的权威性。 2、成立维修工段或大班组，建立健全规章制度，落实除特种设备的专业维修外，其余的维修实行不定时间的轮换岗作业办法。效果是：每人在精通一门或两门专修工作后，还可以维修其他所有设备，既压缩了维修定编人员，又很好地满足了生产实际需要。轮换岗作业办法，经过我们几年来的生产实践证明十分有效，值得改制企业推广实行。 思路二：设备购置进行投资论证。 这是改制企业设备管理工作不可省略的重要程序之一。改制企业的固定资产包括设备是由投资者一企业的股东所有，投资论证是设备进入前期规划管理的重要步骤，关系到全体员工的切身利益。 新研发成功的建筑材料产品项目从中期试验到规模生产需要投资设备，其中还包括部分设备的报废更新，所以在设备购置投资前，组织专业和有关人员论证，紧密结合生产实际对设备进行功能性分析、论证，确实可行，要求务必做到主要从以下几个方面分析论证： 1、设备的生产效益性 ； 2、工作可靠性；(寿命周期长，故障率低) 3、维修难易性；(配件通用化、标准化、互换程度高的优选) 4、安全性；(防止操作失误性能高优选) 5、节能性；(节省耗电、耗油、辅助材料等) 6、配套性，项目配套好； 7、环保性，优胜劣汰。 论证结果：可以有效的保证设备能选购到功能好、技术先进、适应性强、效益高、价格合理的低耗高效产品。此办法的实行，能够克服以往“想当然”、“拍脑门”购置设备时容易出现的盲目性、随意性，避免造成设备闲置或意外损失。 思路三：设备运行后的效益评价。 为了检验设备投资论证的正确与否，强化设备管理人员的责任，防止失误，积累成功的设备购置经验，对运行后的设备要进行效益评价，内容是根据一定时间、运行周期内的设备效率、各项经济指标逐一分析评价。评价结果：例如，某公司4年来先后投资的FA高效塑化掺和料、粉煤灰烧结陶粒两条生产线的设备效益显著。其中有购置的新设备，有自行制造的配套设备，完美地结合了生产实际，效益与评价基本一致，每年增创利润数十万元。效益较为显著的是：投入使用的三台“粉煤灰商品灰”专用运输槽车年创利润百万元。 思路四：设备制度化管理。 制度是管理工作的基础，是管好设备实现高效益的规范性工作。它能有效规范设备管理人员、运行操作者的行为，规范维修、保修人员的行为，保证设备正常运转。企业应根据产品生产厂房、设备、环境的实际状况，编写各种设备管理、维修、操作岗位的工作规程，组织全部有关人员学习、熟练掌握，考试竞聘上岗。此办法实行后，可使设备运行人员受到激励和触动，人人学技术，努力掌握岗位技能，个人素质得到极大的提高，所操作的设备故障率、缺陷大幅度下降，设备完好率相应大幅度提高，潜在的效益是建材产品的产值、利润也将大幅度提高。 思路五：设备维修与社会化服务相结合。 设备维修要具备一定的人力物力条件，才能满足其质量标准和所需时间等严格要求。很多企业设备种类、型号庞杂，改制企业自家的维修人员技术水准及维修条件不一定都能具备合格条件，为了保证“设备完好率”和维修质量需求，走社会化服务不失为一条好的捷径。 而且，企业部分常年维修困难的高精设备维修，通过社会化服务也可以得到圆满解决。比如，某企业“罗茨风机 ”因为维修精度要求较高，企业专修人员技术欠缺，设备修理后达不到运行要求，导致该“罗茨风机”常年无法运行。采取社会化的专业部门维修后，试车后立即投入 了使用，维修得又快又好费用又低，而且跟踪服务保修十分的快捷方便。双轴搅拌机叶片采取社会化加工后，比到原来制造厂去采购节省资金60，加工的配件质量也得到大幅提高。 思路六：深挖设备潜能、盘活闲置设备、加大设备技术改造力度。 这项工作是大中型国有企业改制后普遍存在的难以解决的弱项，解决不好，企业发展会受到相当大的牵连，产品更新换代受到局限，资金紧，设备改造难，举步维艰。 在此项设备管理工作中，大连汇海建筑材料研发有限公司的做法是：对建材厂的所有三条生产线设备实施整合，进行效益评价并决定： 1、加大对正常加气混凝土一条半生产线设备的维护，拆除一条闲置多年的已经淘汰的小砖生产线。拆下的设备进行技术处理，变现、安装新生产线或留做备品备件。 2、技术改造另外半条生产线。闲置就是浪费，优化配置加大技术改造力度就是增效。该公司投资20万元改造了加气混凝土半条原料输送管线，利用相邻电厂输送粉煤灰的“仓泵”给原料生产线上料，增设相关联的两个粉煤灰干料放口，使商品粉煤灰销售创产值100余万元，改造后，拆掉了三台螺旋输送机、两台斗式提升机，节省了日后五台设备的大量维修费用，直接、间接效益十分可观。 实行此举措，改变了公司过去旧的设备投资理念，多快好省地挖掘利用了现有的生产设备，甩掉了多年的不良资产沉重包袱，使企业轻装上阵，增添了活力、勃发了生机，资金得以良性运转，设备得以良好运行，安全生产后劲十足。 思路七：做好设备管理人才培训，加强技术信息交流。 设备管理人才的选拔，是一项价值工程。有条件的可以引进知识性高素质人才，条件差一些的，不妨从现有专业管理人员和技术工人中选拔。要进行必要的培训，以达到改制企业中，一专多能、一人多岗的实际需要。培训要投入一定 的资金费用，包含将计算机技术纳入设备管理之中，建立技术信息系统进行交流，资源共享。而设备技术状况、维修数据、缺陷处理等做好记录，建立档案、电脑储存、随时可查。 设备再优良、技术再先进，也要靠高效能的管理，这里面首先要