房地产开发项目运营管理体系探究(毕业论文).doc

房地产开发项目运营管理体系探究 摘摘 要要 近些年来，随着社会的不断进步、国家经济的逐步发展，房地产开发也越趋成 熟，市场对开发商的要求也逐步提高，要在竞争激烈的房地产市场占得先机，获得 理想的盈利，必须要在开发过程实现进度、成本和效益上的最优化。能否顺利地实 现这目标，这就要求房地产开发商在项目开发过程中需将有限的资源进行有效的整 合，即将投拓、招标、采购、设计、报建、营销、物业及客关八个部门的运营工作 围绕整个开发过程进行协调、配合，明确各部门、各环节之间的目标和关系。这就 给房地产运营工作提出了更高的要求，在这种环境下，计划运营八步法体系应运而 生。 为了研究计划运营八步法体系给房地产开发运营工作带来的巨大影响，本文将 以碧桂园集团莞深区域在东莞严格的房地开发环境要求下展开研究，更是以取得巨 大成就的清溪项目实例进行分析。 关键词：关键词：协调、资源、八步法 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 1 页 共 33 页 Abstract In recent years, with the continuous progress of society, the gradual development of the national economy, real estate development has become more mature, the market demand for developers also gradually increased, in the fierce competition in the real estate market, to get the ideal profit, must be in the development process of the progress, cost and efficiency optimization. The, can successfully achieve this goal, this requires real estate developers in the project development process should be limited resources for effective integration, on the operations of the upcoming vote extension, tendering, procurement, design, construction, marketing, property and guest off eight departments around throughout the development process of coordination, cooperation and departments, the link between the target and the relationship is clear. This puts forward higher requirements for the real estate operation, in this environment, plan to run the eight step system came into being.To research program operates eight step system to the real estate development and operation of the work to bring a huge impact, the Biguiyuan group Wando deep areas in Dongguan strictly real estate development environment under development requirements, is to obtain the great achievement of the Cheonggyecheon project instance analysis Key words：Coordination, resources and eight steps 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 2 页 共 33 页 目目 录录 摘摘 要要 .1 ABSTRACTABSTRACT 2 1 1 计划运营八步法体系的简介计划运营八步法体系的简介 5 1.1 计划运营八步法的概念，目的 .5 1.2 计划运营八步法的优点，难点 .5 1.3 计划运营八步法的应用价值和前景 .5 2 2 计划运营八步法体系的构成计划运营八步法体系的构成.7 2.1 计划模板 .7 2.1.1 示范区计划模板.7 2.1.2 货量区计划模板10 2.1.3 职能部门计划模板12 2.1.4 基于八步法的项目开发流程图12 2.2 计划运营制度 16 2.2.1 信息上传下达16 2.2.2 进度分析预警16 2.2.3 会议培训16 2.3 计划运营考核 16 2.3.1 构架明晰16 2.3.2 分配有度17 2.3.3 评价合理17 2.3.4 重点突出18 2.3.5 奖罚公平19 3 3 计划运营八步法体系的应用计划运营八步法体系的应用 .21 3.1 清溪项目简介 21 3.2 计划运营八步法在工程前期策划的应用 21 3.2.1 策划先行，目标明确21 3.2.2 计划落实，紧密跟进22 3.2.3 执行效果22 3.2.4 改进思考23 3.3 计划运营八步法在工程项目实施的应用 23 3.3.1 充分协调，目标确定23 3.3.2 目标执行，协调帮扶24 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 3 页 共 33 页 3.3.3 考核落实，奖罚执行25 3.4 执行效果和改进.27 3.4.1 进度跟进落实27 3.4.2 工期对比分析28 结论结论 .31 参考文献参考文献 .32 致致 谢谢 .33 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 4 页 共 33 页 1 1 计划运营八步法体系的简介计划运营八步法体系的简介 1.11.1 计划运营八步法的概念，目的计划运营八步法的概念，目的 计划运营八步法的概念起源于区域大运营管理，即通过将项目开发过程以及与 其相关的投资拓展、设计管理、开发报建、招标采购、营销管理、物业管理和客户 关系等七个板块实现系统化管控为基础，对整个项目的开发全过程实现统一的运营 监控和管理，实现开发过程在进度、成本和效益上的最优化。 实行八步法体系的目的具体可包括以下几方面：1、通过大运营形成项目开发全 过程的管控大平台，主动发现问题，协调项目与区域职能部门资源。2、对项目开发 过程进行标准化，统一项目开发周期，对区域各项目实现统一管控。3、作为区域信 息交互大平台，为区域决策提供信息，反馈问题。 1.21.2 计划运营八步法的优点，难点计划运营八步法的优点，难点 计划运营八步法是对运营职能的一次扩展，赋予了运营职能比以往更多的权限 和职责，比如对职能部门的协调，对职能部门信息收集，以及对职能部门运营结果 的评价等等。这种职能的扩展也给予了运营职能更多的途径去解决工程项目存在的 问题，不仅如此，更使得运营职能协调各个部门更好实现区域经营目标成为可能。 第一点是计划运营八步法的初衷，而第二点则是根据新的要求其衍生的优势。 然而不论是更好的实现协调职能，还是实现经营目标监控，在对于一个成立不 久的部门和新产生的理念，其当务之急是建立或完善一套更加合适的制度，通过实 现其原有职能的标准化的前提下，探索并形成发挥新职能的体系依托。这套体系至 少应达到以下效果：首先，是各相关部门及项目按时对目前情况的全面反馈，有一 套行之有效的信息收集和分析模式，对目前存在的风险能进行及时的反馈并采取措 施。其次，是对项目和职能部门有一套较为全面的评价体系，较全面和真实反映其 计划的执行情况，发现目前存在的问题，及时的推进和协调解决。同时依据评价结 果可以对相关责任主体实施激励措施，促使项目和职能部门能够主动发现和提高其 计划的执行力。此外，是评价体系应有一套标准化的计划模板作为其评价依据，即 一套标准化的项目开发流程，根据标准化的原则，该模板应该在执行后仍然不断检 验和完善，通过和项目或者只能部门进行及时交流，或通过对项目或前期流程进行 跟进发现其中存在的问题。除了制度体系之外，同样重要的是形成一套行之有效的 执行模式，通过执行模式达到制度体系的有效落实，做到尽可能的公平和公正，能 为项目和各职能部门接受，并能在项目内和部门内实现自推广，即有很好的适用性。 以上两点是八步法实现的两个难点同时也是重点。 1.31.3 计划运营八步法的应用价值和前景计划运营八步法的应用价值和前景 运营八步法是以项目为核心，为解决项目问题，帮扶项目实现工程进度、质量 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 5 页 共 33 页 和成本三大目标而提出来的，其中最主要的还是解决工程的进度问题。其他部门作 为支持部门，定位为服务项目部实现项目进度、销售和经营目标的职能部门，而八 步法的存在是使得各个部门和项目部之间能实现更好的协同，项目作为实现区域经 营目标的个体，而部门则一方面扮演着将区域目标分解到项目或通过协助项目实现 目标而达成自己目标的角色。 运营八步法是实现区域甚至集团大运营的一个思想，而运营部门一方面是直接 对项目进度管控负责的部门，同时也对区域经营情况负责的部门，而这一思想正是 对这两种职能的综合。如何实现这两种职能的统一，即一方面服务好项目进度，一 方面落实区域经营指标，也就自然而然的成为了运营部的职责，这也符合行业目前 的发展趋势和对这个职能部门的定位。（存在的必要性） 另一方面作为一级区域，为更好实现对多个项目的有效管控，使区域做实做强， 更好帮扶项目从区域层面解决问题，需要区域对项目有更全面的管控，实现更好的 均衡和更有效的指引，运营八步法正是由此运用而生，也使更多区域甚至同行企业 开始重视这一职能。（发展前景） 八步法体系的建立是期望通过计划体系、制度和流程的完善明确隐性的相互影 响关系，确保产业链上有串联的工作，职能部门的配合上有并联的计划，确保项目 进程的有效控制。（王少军） 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 6 页 共 33 页 2 2 计划运营八步法体系的构成计划运营八步法体系的构成 运营八步法的完善经历了两个主要的步骤，但这也是关系密切的两个模块，首 先是对计划模板的完善，第二步则是对计划运营制度的完善。第一部分的完善的目 的主要是实现项目和部门的统一管控，其中主要还是项目，因为项目比职能部门更 容易统一标准。第二部分的完善的主要目的则是为统一管控的落实建立标准，实现 管控过程的公平公正，也对如何实现帮扶和协调提出了要求。 图 2-1 计划运营八步法体系构成图 2.12.1 计划模板计划模板 对项目的计划运营测评和对职能部门的计划运营测评可以说是两种不同的测评， 测评的目的和结果并不一样，这要求测评的方法和过程都要根据其特点进行分别设 计。其中对项目计划运营的考核可以统一考核计划模板，具有很好的对比性，也具 有较好的计划连贯性，处理好计划模板则可以较好的解决项目计划运营测评，测评 结果可以结合项目考核实现。而对职能部门的测评相对而言则没有这么好的对比性。 2.1.12.1.1 示范区计划模板示范区计划模板 示范区的计划模板则是对区域示范区施工进度进行统计和分析得到，节点均以 开工节点为参照进行其他节点的控制。同时对综合楼、洋房样板、别墅样板和室外 工程分别编制计划模板。 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 7 页 共 33 页 图 2-2 示范区综合楼计划模板 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 8 页 共 33 页 图 2-3 示范区洋房样板计划模板 图 2-4 示范区别墅样板计划模板 图 2-5 示范区室外工程计划模板 区域控制统一控制到二级节点，因此对二级节点的定义进行了多次的讨论确定。 以示范区综合楼为例，从 129 个节点中仅仅选取了 9 个节点作为二级节点，保持了 考核节点的精简。一级节点和里程碑节点则直接采用集团定义节点，节点时间则参 考区域内控要求。 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 9 页 共 33 页 2.1.22.1.2 货量区计划模板货量区计划模板 货量区的计划模板通过对交楼倒排计划进行扩展而形成，即在原有交楼计划模 板基础上将计划范围扩展到开工。总工期则参考集团的基准工期要求进行控制，开 放和开盘提前集团基准工期 2 个月（其中报建提前 1 个月，工程提前 1 个月），交 楼提前集团基准工期 1 个月。 图 2-6 货量区模板编制基准工期参考 具体节点的形成经过两个阶段： 1、计划节点的确定和基准时间确定。计划节点的编制参考了集团新计划体系模 板和交楼倒排计划，将原来只规定的从结构封顶到交楼的交楼倒排计划扩展到了项 目开工。设计和补充考核维度是前期最主要的工作。 节点基准时间则采取了开工、开售和交楼三段控制的原则进行设计。其中开工 日控制段为桩基施工至正负零，开售日控制段为正负零至土建移交精装修，交楼日 控制段为土建移交精装修至项目结算完成。这样划分的目的主要是一方面使得计划 模板具有更好的适用性，另一方面开售日控制段的延长能为后期精装和家居安装提 供更充分的时间。 2、考核节点的确定。区域对计划考核到二级节点，而一级节点和里程碑节点则 参考集团定义选取。二级节点的选取考虑了以下两点：一是考核节点的分布应是较 全面的，确定考核计划时是以半个月为时段对整个计划进行划分，并在时段内确定 考核节点以确保各个考核节点的考核节点数量的均衡，一般半个月不超过六个。二 是考核节点应是明确的，能够有明确的完成要求以便项目的执行。 为考核节点定义级别的重要目的就是为节点进行赋权，以及确定在考核执行时 不同的考核标准。同时对于职能部门影响工程进度且项目参与的节点是否纳入项目 考核也进行了讨论，最终除了开工节点（施工许可证获取）既作为项目考核点，也 是部门考核点，其它的都是独立的，但也对开工节点各部门按重要程度进行了责任 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 10 页 共 33 页 的划分。 图 2-7 货量区高层洋房（30 层）计划模板 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 11 页 共 33 页 2.1.32.1.3 职能部门计划模板职能部门计划模板 职能部门测评落实的重点还是计划模板的完善，即如何定义项目开发过程流程， 定义我们关注的重点，以及合理的时间要求，对于影响工程项目进度以及最终的客 户需求的所有事项应当作为测评内容纳入计划模板体系中。因此在具体执行过程中， 通过了解“各个部门是怎样活动的，为什么要这样活动？他将会提出什么样的要求， 为什么会提出这样的要求？”从而不断提高计划模板的标准化程度，总体思路还是 通过八步法的不断完善达到流程标准化的目的。 对职能部门的测评则存在以下两方面问题：首先是不同部门在测评方面存在弱 对比性；另外是有些部门计划持续时间较短，而且较难与测评周期（一般是在月中 和月末各一次）形成一致。解决的办法是部门分项目形成本部门内部对比，而不进 行部门之间的对比，同时调整测评周期。 测评周期与人力考核周期对应，即按季度落实，因此对于部门的测评周期可定 义为每月执行一次，季度进行总测评。具体落实的时候以项目为线条落实测评的可 对比性，即着眼于整个项目开发周期进行开发全周期测评，同时对项目开发周期进 行测评段的定义，对不同项目的同一测评段实现对比。进一步的工作是进一步对职 能部门模板进行细化，定义测评段，优化测评点级别，理顺工作项逻辑。 对于职能部门的测评划分三个测评段，包括工程前期阶段、开售阶段和交楼阶 段。重点是工程前期阶段，即获取施工许可证之前，这个阶段以开发部为主导，投 资、设计、招标采购配合；其次是项目开售阶段，即开售准备阶段至销售认购完成 90%，这一阶段以营销为主导，开发报建、物业配合；其次是工程的后期，即交楼准 备阶段至集中交付完成 80%，这个阶段以客户关系部为主导，开发报建、物业、营 销配合。 2.1.42.1.4 基于八步法的项目开发流程图基于八步法的项目开发流程图 对以上三大板块进行综合得到基于八步法的项目开发流程图，流程图囊括了八 步法体系中所有的里程碑节点和一、二级节点，包括各节点基准完成时间。流程图 比计划模板具有更好的直观性，具有指引项目开发过程计划制定和控制的依据。 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 12 页 共 33 页 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 13 页 共 33 页 图 2-8 职能部门专项计划 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 14 页 共 33 页 碧桂园集团莞深区域项目开发八步法流程图 项目 立项 会 项目 地块 投资 分析 定位 定案 会 土地获取 监理 单位 招标 土石 方施 工单 位确 定 桩基 础施 工单 位确 定 总包 单位 确定 园建 工程 施工 单位 确定 机电 安装 工程 确定 装修 工程 单位 确定 建设 用地 规划 许可 证 初步 设计 审查 建设 工程 规划 许可 证 竣工备 案 交楼联 合验收 办理 大产 权 (确权) 基础 工程 施工 报建 提交 详勘 报告 桩基 础施 工图 初步 设计 正负 零以 下施 工图 正负 零以 上施 工图 规划 施工 图 全套 装修 水电 施工 图 竣工 图完 成 提交 规划 设计 条件 户型 方案 区域 审批 完成 主席审批 规划设计 方案 货量 区电 梯采 购 精装 修甲 供材 料设 备 示范 区电 梯采 购 户型 配比 城市 展厅 方案 报批 销售 目标 与预 算申 报 城市 展厅 开放 项目 定价 方案 确定 示范区 开放 交楼 专项 策划 承接 查验 工地 开放 日 (客关) 合同 交楼 交付 率 80% 货量 区室 内清 洁 新建 物业 移交 总包 结算 资料 提供 交楼 后评 估会 总包 结算 成就 共享 复盘 报告 项目 开发 全过 程总 结会 临建 搭设 三通 一平 地勘 工程 施工 样板 开工 主干 道及 管线 预埋 工程 桩基 础工 程施 工及 检测 基础 施工 至正 负零 主体 结构 封顶 (6层) 砌体 抹灰 工程 室内 装修 工程 土建 移交 装修 作业 面 场地 移交 现代 家居 软装 布置 及整 改 示范 区外 装工 程(含 挂石) 外架 拆除 及修 补 开荒 及清 洁 示范 区联 合验 收通 过 架空 层装 修工 程 园建 单位 进场 绿化 单位 进场 大树 种植 石艺 摆设 看楼 通道 屋面 花园 主体 结构 封顶 标准 层砌 体样 板 屋面 工程 砌筑 工程 内墙 抹灰 工程 电梯 场地 移交 安装 单位 电梯 到货 及安 装 厨卫 防水 卫生 间沉 箱 外墙 抹灰 铝合 金门 窗框 安装 外墙 涂料 贴砖 等 阳台 栏杆 安装 精装 修交 楼样 板间 验收 外架 拆除 土建 场地 移交 精装 修 室内 装修 工程 墙地 砖铺 贴 室内 腻子 施工 场地 移交 现代 家居 现代 家居 四大 件安 装 入户 门安 装 室内 开荒 清洁 地下 室工 程 室外 回填 土 市政 工程 道路 工程 地下 室电 房泵 房工 程 消防 工程 园艺 工程 绿化 工程 正式 供水 电气 电梯 验收 规划 验收 消防 验收 建筑 工程 四方 验收 货量 区现 代家 居采 购 建筑施 工许可 证 前期 物业 服务 委托 合同 备案 外墙 清洗 及室 内初 开荒 高端 物业 服务 展厅 开放 销售 认购 70% 收地 工程 前期 策划 会 计划 运营 策划 会 项目 启动 会 项目 开盘 方案 评审 会 项目 开盘 后评 估会 精装 修前 期策 划会 成就 共享 风险 分析 会 交楼 准备 会 经营 目标 责任 书签 订 项目建档完成 预售许可证 基础 验评 完成 基础 施工 至正 负零 土方 工程 基础 开挖 主体 至预 售条 件 桩基 移交 总包 场地 桩基 础工 程施 工及 检测 节点类型图例 里程碑节点 一级节点 二级节点 重要经营会议 编制：区域工程技术部版本：v01编制日期：2015-4-15 招标设计 投资拓展 采购 开发报建 工程（示范区） 营销管理 物业管理 客户关系 开盘 工程（货量区） 说明：1、项目开发流程八步包括：投资拓展、招标采购、设计、开发报建、工程、营销管理、物业管理、客户关系。其中招标采购合为一步，工程合为一步。 2、别墅2-3层，多层4-6层，小高层7-11层，中高层12-18层，高层19层-100米，超高层100米以上。 前83天前70天前46天前7天 前5天前5天前5天后48天后125天后130天后140天 后140天 摘牌日控制开售日控制 开工日控制交楼日控制 节点完成时间类型 摘牌日 前275天后150天前40天 前30天前10天前3天后15天后25天后43天后57天后57天后68天后82天 规划 报建 文本 后20天 前30天 后7天后7天后14天前112天前100天前105天前90天前7天前5天 开工日 前1天后15天后15天后40天后55天后60天后87天后90天后80天 后103天后90天后90天后90天后75天后62天后83天后70天后103天 后105天开售日 国有 土地 使用 权出 让合 同 后2天后35天后60天后80天后75天后120天 前4天前60天前70天后33天后25天后20天 前1天 后15天 后8天 前90天前10天前30天前2天 交楼日 后90天后120天 后190天后85天前44天前71天前30天 后8天后65天后34天后125天后360天后115天后135天后165天后220天后190天后175天后175天后205天后245天后145天 以30层 为例 前105天前210天 后145天 前35天前180天前140天前120天前40天前45天前35天前30天前115天前75天前45天前45天前55天前45天前30天前10天前110天前25天前20天前20天 前15天 后25天后115天后45天后136天后112天后120天 审批：日期： 节点 类型 完成 时间 别墅、多层、小高层：交楼前45天 中高层和高层： 交楼前60天 后270天前7天前32天前23天后22天后7天 别墅、多层、小高层：交楼前90天 中高层和高层： 交楼前120天 别墅、多层、小高层： 交楼前90天 中高层和高层： 交楼前105天 别墅和多层： 封顶后30天 小高层： 封顶后50天 中高层和高层：封顶后40天 别墅： 交楼前240天 多层： 交楼前225天 小高层：交楼前240天 中高层：交楼前270天 高层： 交楼前300天 产品类型基准工期 低层 11天然基础 12地下室 14地下室，豪装 16 地下室，豪装 外挂石 多层洋房 12装修 13地下室，装修 11层 13装修 14地下室，装修 15层15地下室，装修 16层15.5地下室，装修 18层 15装修 16地下室，装修 20层16.5地下室，装修 21层16.5地下室，装修 23层19地下室，装修 24层19地下室，装修 25层20地下室，装修 26层20.5地下室，装修 21地下室，装修 21.5地下室，装修 29层21.5地下室，装修 30层22地下室，装修 32层22.5地下室，装修 34层23地下室，装修 27层 28层 36层23.5地下室，装修 基准工期表 图 2-9 碧桂园集团莞深区域项目开发八步法流程图 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 15 页 共 33 页 2.22.2 计划运营制度计划运营制度 2.2.12.2.1 信息上传下达信息上传下达 计划运营的一项重要职责就是进行信息搜集，新的八步法体系的应用，也要求 项目和职能部门进行信息反馈方式也进行调整。对于职能部门的要求是每周进行反 馈，而具体的执行格式则参考了项目周报。而项目则增加了日报制度，但是要求是 隔日汇报，缩短反馈节奏，对项目现场进度有更加连续的认识。但是取消了双周汇 报和月报形式的总结式汇报，减轻了月中和月末的汇报工作强度，这就可以让项目 将重点放到计划考核的落实和奖罚执行上来。 计划运营的另一项重要职能则是信息传达职能，即完成运营信息的上传下达， 经营双周报是在这个要求的基础上产生的。基于八步法思想，将项目和职能部门统 一纳入大运营体系下，而信息的汇总和反馈也在经营双周报中实现。 2.2.22.2.2 进度分析预警进度分析预警 进度预警综合了已有的两种预警制度，即日常的进度预警和里程碑预警，并且 重新定义了日常进度预警的名称以区别以前容易混淆的两种预警制度。预警制度的 另一项改进则是预警周报的编制，补充了经营双周报，将与项目相关的信息能够每 周得到及时的反馈。与此同时对预警的发文进行了规范，对不同预警定义了不同的 帮扶措施，并在日常执行中重点落实。 2.2.32.2.3 会议培训会议培训 会议和培训制度是人才培养、激励沟通和组织工作的重要方式，对于这两方面 的制度已具备较完善的制度规定，需要做的是将其合理纳入新的计划运营考核体系 中。具体做法是在计划运营综合考核中分别规定了 15%和 10%的分值比例作为会议考 核和项目培训考核的权重。 2.32.3 计划运营考核计划运营考核 2.3.12.3.1 构架明晰构架明晰 考核体系构建的第一项重要工作就是重新梳理其构架。考核体系与奖罚体系一 般来说是一一对应的，逻辑严密的考核体系构架是考核奖罚得到执行的一项重要前 提。原有的考核体系与奖罚规定较为分散，整体的逻辑性不强，往往是针对具体考 核事项进行规定，同时将区域和集团的考核奖罚混为一谈，不能使考核结果得到快 速和有效执行。 因此有必要重新梳理整个考核体系构架，梳理原则主要基于以下两点：首先， 将区域单独奖罚与集团相关联奖罚分开，而将区域考核作为重点推行。其次，将奖 罚制度分类成可以单独执行互不干涉的部分，增加考核执行的可行性。梳理后的考 核体系框架如下图。区域单独奖罚包括区域运营综合考评和关键节点管控两大板块， 也是区域实施计划运营管控的重点；与机关相关联的奖罚包括集团月度排名奖罚和 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 16 页 共 33 页 集团专项奖附加奖励两部分。梳理后的奖罚体系更有利于落实部门理解和执行部门 的推行。 图 2-10 区域计划运营考核体系框架 2.3.22.3.2 分配有度分配有度 对于奖罚的分配和考核结果引进了分配因子，将项目在建面积作为权重因素计 算考核结果和进行奖金分配。首先，是分配因子作为权重因素在完成率计算中进行 考虑，这样做的主要目的是考虑项目内部不同批次在建面积不同，对项目贡献不同 因而同时考虑了面积因素和批次划分，将大项目化整为零按照里程碑计划进行分离。 其次，是分配因子作为权重进行奖金分配，一般而言这里的分配因子受整个项目的 在建面积影响，通过分配因子将不同项目的重要程度通过其在建面积得到区分。 分配因子作为奖金分配因素是经过改进的，原始的想法是参考集团的做法，在 面积因素中还考虑批次完成率，这样就导致一个问题，在奖励分配是会使得完成率 越高的分配会更多，但是进行处罚分配是会使得完成率越高的项目处罚越多，这是 适得其反的，因此在最终计算是进行了简化，即分配因子计算不考虑完成率。 2.3.32.3.3 评价合理评价合理 对于节点进行级别的定义一个重要的原因就是对不同节点考核制定不同标准的 需要。原计划完成率计算规则是参照集团原来对节点考核进行定义的。 表 2-1 节点分级和考核标准（修改前） 序号类别分值扣分原则 1里程碑节点30一旦延误，批次归零 2一级节点15一旦延误，节点零分 3二级节点10一旦延误，节点零分 4 其它考核节点（除里程 碑、一、二级节点外） 5一旦延误，节点零分 结合计划考核试行结果和项目运营目标责任状指标，发现按修改前考核标准进 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 17 页 共 33 页 行评价使得得分偏低，而且不能对项目目前计划完成情况进行全面反馈。因而对计 算规则进行了调整，对二级节点和其它节点按照实际完成率进行计算，调整的目的 是使得项目过程的努力在考核中得到体现。但同时也规定了若节点完成率大于（或 等于）80%，则按实际值，若节点完成率小于 80%则该节点考核归零。这样规定的目 的是鼓励项目将节点做到更高的完成率。 表 2-2 节点分级和考核标准（修改后） 序号类别分值扣分原则 1里程碑节点30一旦延误，批次归零 2一级节点15一旦延误，节点零分 3二级节点10按实际完成率计算 4 其它考核节点（除里程 碑、一、二级节点外） 5按实际完成率计算 2.3.42.3.4 重点突出重点突出 奖罚增加了对重要节点的奖罚规定，这样改动的目的是使得计划的过程管控更 容易落实，使项目对重要的过程节点也给予充分的重视，也保证了激励的持续性。 这项改动也是借鉴了广清区域计划运营考核的做法。 月度考核所有内控计划节点完成率100%，且存在考核段提前完成，则对项目 所提前的考核段进行奖励；重要阶段节点逾期，则对项目部进行处罚。奖励和处罚 标准如下： 表 2-3 重要节点提前奖励标准 提前完成天数 重要阶段节点 10 天20 天30 天 施工许可证50001000020000 施工至正负零100020003000 预售许可证50001000020000 主体封顶200030004000 砌体完成300050008000 外架拆除完成50001000020000 交楼联合验收 奖励标准 （元/个） 100002000030000 表 2-4 重要节点逾期处罚标准 重要阶段节点处罚标准（元）重要阶段节点处罚标准（元） 施工许可证10000主体封顶3000 施工至正负零2000砌体完成5000 示范区开放20000外架拆除完成10000 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 18 页 共 33 页 预售许可证10000交楼联合验收20000 2.3.52.3.5 奖罚公平奖罚公平 奖罚对象的确定经过较长时间讨论，质量的做法是对施工单位和项目部都制定 了奖罚措施，但是考虑以下三方面影响最终决定奖罚单独对项目部：首先，是项目 部的奖罚可以通过项目部自己的奖罚措施对相关责任主体进行处罚，给于了项目自 主管理的空间。而直接由区域处罚施工单位则可能豁免了项目对于施工单位的再次 处罚，而责任主体的界定和责任强度的划分由区域做出过于武断，而另外一种方式 是通过项目提交方案区域审核则降低了执行的效率。第二，奖罚执行的问题导致对 施工单位的处罚难以得到落实，因为涉及区域对施工单位的处罚需要经过集团总裁 审批才可以得到执行。第三，工程技术部属于区域职能部门，与项目施工单位没有 合同关系，因此严格意义上来讲没有法律上的甲乙方关系，不能直接执行处罚。基 于以上考虑将奖罚对象定义为项目部，同时规定了分配原则：项目处罚金额项目总 占 30%，运营专员不少于 10%，项目其他人员处罚由项目总进行分配，并报区域工程 技术部备案，同时，项目总经理需在区域月度质量运营会上发言检讨。以期项目运 营专员能更充分发挥运营专员的作用，使项目总和运营专员对运营工作进行重视。 奖罚执行方式的确定也经过较长时间讨论，一种想法是将质量奖罚和运营奖罚 综合执行。首先，对计划运营的考核是一种“过程的考核”，需要通过每月的计划 下发、跟进、考核、奖罚落实来循环促进，也可以对每月的奖罚结果实现平衡。目 的是使得项目对每个月中的过程节点都引起重视，防止项目不断出现各种里程碑节 点风险而控制时间太短的情况。其次，计划运营和质量不同，进度奖罚周期太长容 易导致奖罚累计金额过大使得最终执行困难，而质量可以通过整改实现奖罚周期内 的平衡。特别是如果周期定为半年，单个项目的运营奖罚将累计到 2030 万，执行 困难而且达不到对项目进行过程激励的作用。基于以上两点确定将运营考核奖罚落 实周期按月度执行。 考核的落实是考核执行最重要的一环，为了使考核体系得到更有效落实，专门 设计了考核表格实现所有结果的自动生成。考虑考核难以得到落实，因此将奖罚和 排名设计在同一份表格中，使结果得到快速体现。奖罚表中较难明确的是重要节点 奖罚，因此通过联系单的形式提前发至各项目确认，也留时间给项目对节点进行申 诉。 奖罚的执行还必须考虑奖罚总体金额的平衡，以及全年奖罚总额的可行性，即 奖励金额能够用区域奖金包实现。在奖罚执行的过程中，还应该考虑到罚款是否可 以得到执行，因为允许项目对结果进行免责申诉，这将会影响对奖罚结果的平衡。 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 19 页 共 33 页 图 2-11 区域 2015 年 4 月份计划运营考核结果 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 20 页 共 33 页 3 3 计划运营八步法体系的应用计划运营八步法体系的应用 3.13.1 清溪项目简介清溪项目简介 清溪项目位于东莞市清溪镇东南部，与深圳、惠州接壤。清溪镇区面积 143 平 方公里，常住人口 31.57 万。项目地块位于清溪镇政府旁，占地 110.78 亩，北邻清 溪河，南望清溪文化公园，北眺三坑水库及清溪森林公园，自然资源优越。项目布 局如图 12 所示。项目总建筑面积 146934.6m2，容积率 1.8，总户数为 998 户，总货 值为 10.26 亿，货量计划将在今年全部推出。 图 3-1 清溪项目总平面布置图 清溪项目是同心共享项目，也是区域唯一一个“建筑理念做地产”的项目，在 资金获取，工程资源配置和工程前期都得到区域的重视，这使得项目前期的进展非 常的顺利，也为项目工程的开展提供了很好的条件。 3.23.2 计划运营八步法在工程前期策划的应用计划运营八步法在工程前期策划的应用 3.2.13.2.1 策划先行，目标明确策划先行，目标明确 清溪项目是第一个采用八步法体系作为前期工程策划工具的项目，在项目摘牌 后不久，通过运营策划会的形式不仅确定了示范区及货量区的各项计划，同时确定 了工程前期的投资拓展、开发报建、设计出图和招标采购计划。八步法体系在各项 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 21 页 共 33 页 计划中规定了较全面的工作项，理顺了前期工程策划阶段工作的逻辑关系，为工作 项的开展有较好的指引，为项目工程前期策划提供了快速和准确的反应工具，是工 程前期策划的一套系统性的解决方案。 八步法体系的应用的好处在于：首先，通过计划体系和会议决议保障了开发报 建的团队性工作；其次，通过规定设计任务书，明确设计详细要求，确保设计图纸 的及时性和质量；再次，出图计划和图纸标准化，满足图纸的齐全性，材料清单和 采购计划确保关键路线资源保障。 通过区域开发部及其他职能部门的协同努力，清溪项目在开发报建时间上取得 的突破，3.5 个月获取施工许可证，为项目示范区开放和开盘争取了半个月的时间， 减轻了项目工程建设的压力。在项目部的努力和合同管理部的助力下，工程进展顺 利，有望实现 4 个月开放，4.5 个月开盘的目标。 3.2.23.2.2 计划落实，紧密跟进计划落实，紧密跟进 紧密跟踪是落实职能部门计划的最佳途径。对职能部门相关计划落实的执行监 督应充分发挥区域集中办公的优势，运营组可以更加深入的跟踪计划的执行，要求 做到全过程参与。特别是项目开工节点实现应充分的跟进并发挥部门的协调职能， 及时发现问题反馈问题。此外，通过计划的跟踪落实实现了较好的预警和提示功能， 使区域资源得到更好的调度和安排，加强了部门间的协作，实现了工程前期工作的 统一管理。 在清溪项目工程前期计划跟进中，确定了以开发报建为主线，设计和招标采购 全力配合的思路。具体包括：1、投资拓展的土地出让合同应全力配合开发报建，与 合作方签订框架协议时就进行开发报建。2、设计的修详规文本应在保证质量的前提 下满足报建进度要求。3、设计的全套施工图按照进度提供给报建和招标采购进行后 续工作。4、招标部应在摘牌后优选总包单位，及时确定监理单位，做好报建准备资 料并做好工程现场的提前工作。 同时在项目部也采取积极措施开展工程前置工作：1、开发报建同时进行地勘等 前置工作，将工程前期工作周期缩短在 4 个月内。2、同时签订工程运营责任状，明 确工程进度的激励措施。3、充分做好工程前期的准备工作。工程前期的三通一平， 施工道路，管道埋设工作前置到基础施工证之前，通过获取基础施工许可证开展桩 基施工和检测，保证施工许可证获取后开展地下室结构的施工。4、前期桩基施工非 常重要，地下室采用潜孔锤引孔，虽成本有所提高，但避免使用旋挖桩，缩短施工 时间。 3.2.33.2.3 执行效果执行效果 八步法体系已在职能部门开始执行，清溪项目的效果较好，但是其他的新项目， 比如大朗蔡边、大岭山则执行监督过程也出现了各种问题，但总体效果是好的。大 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 22 页 共 33 页 岭山项目由于是三旧改造项目，土地转让协议签订时间大大超出了预期，从计划的 4 月底延迟到 6 月份。设计出图方面，由于政府先前提供的地下车位配比有误，导 致项目所有规划方案需重新设计。这使得原定年底供货的大岭山项目也因此更难得 到实现。大朗项目前期的问题是东莞市确定 5 月 1 日执行消防新规，而大朗项目的 图纸是按照旧规进行报建，因此要求设计部全力配合，在 4 月 30 日前将消防图纸送 件，因此也避免了图纸大修的风险。厚街项目前期由于沟通问题，对上城建会工作 不重视导致准备不充分，造成施工许可证按期获取的重大风险。 清溪项目工程前期按照 4 个月报建（跨春节），7.5 个月开放，8 个月开盘的目 标冲刺。在项目全力推动下，清溪项目 2014 年 11 月 26 日摘牌，2 月 13 日取得基 础施工证，3 月 23 日取得施工许可证，4 月 2 日桩基施工完成，4 月 21 日桩基检测 完成，高层区 5 月 22 日施工至正负零，按期保质完成了工程任务。 3.2.43.2.4 改进思考改进思考 职能部门对项目的主要工作主要集中的工程前期，因此对职能部门执行测评， 前置的策划会议是十分重要的一环，这主要是由于部门任务受摘牌时间不定性的影 响导致。通过运营策划会议确定工程前期重要节点，并沟通协调各个部门之间存在 的问题，确认项目工作目标。与投资拓展、开发报建、设计出图和招标采购确定项 目开工节点，与营销管理和开发报建确定项目开放开售节点，确保项目前期两大节 点的落实。对于客户关系部和物业则是在交楼协调会中明确各项责任的落实。 由于现在对各个职能部门的测评指标较多，测评部门不统一，在监督执行中存 在一定的阻力。运营组目前对各职能部门直接测评的是计划的执行情况，同时参与 由财务部主导五大经营指标的考核。除此还有人力资源部对职能部门的绩效测评等 等，因此对于职能部门的定位是辅助考核，统一的考核最后还是由人力资源部实现。 测评的定位变成了监督执行为主，测评考核为辅，测评也只是作为推动日常工作项 推进和监督执行的辅助工具，八步法功能的实现主要通过紧密的跟踪和充分的协调 来实现。 3.33.3 计划运营八步法在工程项目实施的应用计划运营八步法在工程项目实施的应用 在工程项目中，八步法体系是以目标管理为宗旨的体系，通过目标的公示使目 标在执行主体中得到明确，同时也给予了项目更多的自主权去管理项目实现目标。 更加可实现的考核目标和更加严格的考核执行更有助于目标管理过程的公正公平， 也有助于各项目自身的主动管理。 3.3.13.3.1 充分协调，目标确定充分协调，目标确定 在考核执行前期的重要工作是目标的明确。更早的目标公示有利于项目明确目 标，尽早将管理目标在项目执行团队中进行落实和责任分配，对于目标节点的可实 现性，以及重点管控目标节点都有更早的认识，是八步法体系在月初对项目进行进 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 23 页 共 33 页 度管控的一种重要指引。 图 3-2 考核目标确认表 项目对目标的认可也是考核执行前期的重点。通过与项目进行充分协调，了解 项目节点实现的管控重点难点，一方面督促项目针对这些重点难点制定措施，另一 方面从区域层面寻求能够对项目实施帮扶的资源。这种协调的最终目的也是使项目 部更愿意执行这一套考核体系。 3.3.23.3.2 目标执行，协调帮扶目标执行，协调帮扶 执行过程中主要以到项目协调帮扶为主，主动发现问题、反馈问题和协调问题。 而考核表中的重要节点是现场巡检发现问题的主要依据，对比现场实际进度偏差， 对于进度滞后的要求采取赶工措施，及时做好进度风险预防。对于影响重要节点的 风险则进行重点关注，协调区域资源和力量，及时解决项目存在的困难。对于逾期 严重的节点则首先应该自省计划的可行性，是否对计划进行适当调整以达到激励项 目努力实现预期可达目标，对于不可调整项目则需要采取必要赶工措施。 目标执行过程中重要的是反馈重要节点情况和发现其存在风险，确定月度重点 跟进事项并对其采取帮扶措施。完善问题发现和反馈的良好机制，以及问题处理和 帮扶的有效措施是这个阶段应重点处理的问题，风险预警机制和相应的处理措施正 是针对目标执行过程中重大风险事项采取特殊帮扶措施而建立的。与之相配合的还 有协调会会议，督扶帮办措施等。 为对项目过程执行情况有量化的评价，月中对项目执行方式进行一次考核。考 华南理工大学继续教育学院 土木工程 2013 级本科 房地产开发项目运营管理体系探究 第 24 页 共 33 页 核的目的一方面是提前发现问题，