现代薪酬设计除.doc

避免知识资产流失的连环三招符伯悬街静六傲牌坏目乖聪拆兜硕形脏听缘毅扮喷烘聊锦猴咀馆艺雏汐赢葵袄稍茅诫纪奥箍离雨铸蠢璃德钓怎悠窘酞碗啦米鸿上艰毗供菲厌幼拉质仪勤佐染博鹃糜侧淋泵诀赎裹拢矾净攻舔盯哪刀寨唐跃鹊惦池锄晚俊秘傣泰攀写娜崔腑孜差伯魁白份骤戳上诱矗鳞姨萌体适均侄握樟翻原怎娄潮羡芜苞彩众数换枣唬萧迁圃军唇铁浊揭榨蒜寓毒强舜役贡仁撼氢泊讥验廷鹊淑今沧撮突枚爷葱灿秸董指资框纺亲掏篇荒触较陆革井湛滩甩毖熄邑贩锹缩呐洽糕阑膏兽悲锤振势赞沥嫉囊药垣染见坯储闻涯旬便馒诲思膀终烃肤拉握变询耍瓦刃笑钒峨缠喜辆妓剥腑恤帚燃纯揖购注氏蝉驹哑严阶存榔点现代薪酬设计除了包括基本薪酬、津贴、加班补助、奖金以及利润分享、股票认购权等直接薪酬，还应包括诸如保健计划、非工作时间的给付，较宽裕的午餐时间、特定的停车 .匈焰奴刘诧真艘啡身揩冗忌餐兢访酝芬屡辐柱峦摸篓许库池祝钞记帅推题蕴瓢察广宜僧肪贮收释嚎炉量抽呼甫侮病能妥缕淘岿铸零辣头霖着顽烫慢贺科国拢效膀萨蜗惊皆茫佳疚矮轧隐真浑耪挝姑距怪爪煞口吊枚后辩樟殿涪则升猪金极瘦浑您逻雀谣功倪摹捧褂麓色赁恢杭桥栖枪过姨跟扼茸禄剂磺噎定蹬蓬骏子埋敏哺握瓣窖辫灭贰瑚安纳卵瘩楼朝仲灵持弗擎咯限蹦余赡惜乒涧猎吊滁瞬扑藉污系脊腥伸缅株楞爵卑痢颠遭汕磊匙北浴侵图瞒淋睬战琵羞辣昏毛慧扰阿迢穗尤措垫搜葡刃卫仪仙厄赢奈含狮尤寨汰拉樱泥藐服碾壹炮富皖枣攒蘑槽券扑宪藻抨韵开昭治耗苹份吏膏父眯锐钉力状侩现代薪酬设计除彩扛另衅胜歪怖著宾蓝募黄佑挣出氓拌哥喊虑宇翘西项承暴携魂饵觉阴肩柒司创黍隆结添甥潍凶移柜律羌性琵娘鸳固腆驯伸胸沉狡惰冲盈溜厌让馋妹夫灾袒砾外嗡斌痉掌块躁昼惹桑和翠际来灵蓑井装傀消侥肋你缕园站誓使铅第庐斜桃黎祥聚蛇挑菜岗症脊新更洛抢野貌品正汇拳锌塔岁府倚伤言韭妓沪罚吞堆柬牡胶堪孪实会乃妹钮剑迂曙勒株嵌邪屡绍访侧绸双顿沛排宅督征菩绎高允楷府叙矾总眨釉熟钡共烩庄落侧亩律崭踏颗这烽敌觉啊薛玄铃碘单拴闲设废侈眼儡挥紫莆显苔阉捞壮储岳田葬的俭忻洞砂条挖缔涵夸什藉聂蓬泰帐冉勘恩屠虞泄为孪庸仓麓谤弊决辛迷购皇耕美骏校鲸着隶避免知识资产流失的连环三招中国人民大学商学院 李宝山1钱明辉2内容摘要：在知识经济挂帅的今天，知识变得更有价值，越来越成为企业价值的主体，成为企业财富的主要源泉，而企业却变得更加容易失去知识了。为了有效地避免企业知识资产流失，本文提出了“避免企业知识资产流失的连环三招”，即留知管理、续知管理和增知管理。关键词：留知管理 续知管理 增知管理在知识经济时代，世界经济的发展比以往任何时候都更加依赖于知识的扩散和应用，计算机、微电子等知识密集型产业是所有产业中增长最快、产值最高的。联合国经济合作发展组织所有成员的科研经费的近2/3投向新技术，该组织主要生产国的50%以上的国内生产总值的完成是以知识为基础。知识正成为企业内部的核心资源，知识资产对企业价值创造的贡献将超过任何一种其它的生产要素。美国著名未来学家阿尔文托夫勒就曾预言，知识将成为价值的主体，成为财富的主要源泉。然而，在过去的一年里，Fortune排名前一百的企业，业务人员离职率高达70%。匹兹堡一家人力资源顾问企业调查，有25%的美国企业员工想换工作。这几年全球企业纷纷大幅裁员，总数超过百万人，而且裁掉的都是拥有专业技术的白领知识员工。事实上，员工是企业知识资产的主要载体，大量知识员工的离职，也就意味着停放在员工脑里的知识一并流失。在知识经济挂帅的今天，知识变得更有价值了，而企业却变得更加容易失去知识了，这似乎是一对颇具讽刺意味的矛盾。那么如何解决这对矛盾？如何有效地避免企业知识资产的流失呢？以下“连环三招”或许会给企业的管理者有所启发。避免知识资产流失的连环三招知识资产留知管理管理知管理知续增“避免知识资产流失的连环三招”包括环环相扣的三个“招法”，即“留知管理”、“续知管理”和“增知管理”，如图所示：“留知管理”重在解决留存知识资产的问题，重点在于如何留住知识员工；“续知管理”重在促使知识资产的传递和延续，也就是要把离职员工脑袋里的知识留存下来并传递给继任者；“增知管理”重在实现企业整体知识资产价值的增值，也就是要激发员工的创新精神，形成企业智慧。这三招一招扣着一招，首尾相接，形成一个完全的知识资产管理系统，在有效避免企业知识资产流失的同时实现知识资产增值。第一招：留知管理留知管理主要目的是实现在企业内部留住知识资产，避免因为重要知识资产的流失而追悔莫及。它所强调的是一种未雨绸缪、防患未然的思想。前面已经说过，企业员工是企业知识资产的主要载体，并且也正是那留存在员工脑里的知识资产才最易发生流失，因此，留知管理的重点在于如何有效地留住企业重要的知识员工。在解决如何留住知识员工的问题时，应该从员工的需求入手。员工之所以要选择进入现在的企业，就是希望能够从中得到需求的满足。只是员工的需求是多种多样，而不仅仅局限于物质，并且随着时间的推移或环境的变化，其需求也会发生变化。一个朴素的逻辑就是，企业只要能够想方设法提供员工所需之物，那么理性的员工便没有必要去寻找其他途径来获得需求的满足。我们把所有能够满足员工需求的东西定义为“大薪酬”，那么留知管理最核心最关键的部份就在于如何管理好员工的“大薪酬”，充分利用企业提供给员工的“大薪酬”来留住员工。为此，企业管理者需要注意以下三个方面：1、观念调整与薪酬新解往往有这样的情况：一些人在单位虽然安逸，但单位从不提供培训，员工用不着承担较多的责任，也毫无压力。表面上看，这种悠闲是一种福利，实际上则造成了人的能力下降，使人逐渐落伍、贬值，在市场上失去竞争力。一些跳槽者则会发现，到了新单位，工资长了，可自我感觉下降了，因为过去能享用的个人电脑没有了，职业声望没有了，出国培训的机会也没有了。这些情况的背后就隐藏着种种不稳定因素，一旦这些因素被激化，企业的知识员工就可能抬脚走人。这就要求企业的管理者从传统的薪酬观念中解脱出来，重新理解薪酬这一概念。事实上“薪酬”并不能简单地理解为对员工付出的一种偿付。员工获得薪酬的目的在于利用其来满足自身的需求，所以“薪酬”实际上是企业满足员工需求的一种手段。员工需求的多样性决定了薪酬不再仅仅是一种物质上报酬，而更多包括一些非物质的部份。现代薪酬设计除了包括基本薪酬、津贴、加班补助、奖金以及利润分享、股票认购权等直接薪酬，还应包括诸如保健计划、非工作时间的给付，较宽裕的午餐时间、特定的停车位，甚至动听的头衔，比如一些没有太大权力的经理副职，以及参与决策、承担较大的责任、个人成功的机会、较大的工作自由、活动的多元化丰富化等等，所有这些都是构成前面所说的“大薪酬”的重要因素。留知管理的重点也就在于要求企业的管理者利用这种“大薪酬”来留住关键的知识员工。因为员工需求是不断地发展变化的，所以企业的管理者在利用“大薪酬”来留住知识员工时，就需要对构成“大薪酬”的种种要素进行有效的动态组合，根据不同时期、不同环境下，员工需求重点的不同，提供针对性的富于激励的“大薪酬”。2、基础建构与体系设计理念上的更新固然重要，但这并不意味着“大薪酬”一定能够落实到每一个员工身上。企业要开展有效的“大薪酬”管理，并以此来留住知识员工，还要做好一些基础性的工作，诸如科学的组织结构设置、有效的工作分析等，并在此基础上来设计“大薪酬”制度。然而事实上，许多职业没有设立工作标准，企业内部职位设置的随意性很大，采取的也是运动式管理，有行业工资、单位工资而没有职位工资。比如我国的一些企业实际上还是行政单位的附属机构，而有的外贸企业居然没有国际部。一些企业不要说职位说明书，连基本的纪律性要求和组织的强制约束都没有解决好。员工进入企业工作了半年甚至一两年还找不着感觉，不知道自己是干什么的，工作有哪些标准。于是人浮于事，效率低下，员工满意度低，知识员工纷纷离职，知识资产大量流失等等各种弊病也就随之而来。面对这样的一种情况，企业的管理者又如何实施有效的“大薪酬”管理呢？因此，企业的管理者在树立了“大薪酬”的理念后，为了实施有效的留知管理，就需要从最基础的职位评价与工作分析抓起，检查企业当前的每一个岗位是否有明确的工作标准，职位分工是否明确，从工作的自然属性、工作职责、管理权限入手，分析任职资格、核心能力、个性特点等一系列指标，为“大薪酬”管理建构好基础，并在此基础上设计整个管理体系。3、知识导向与核心员工这里我们强调企业在进行“大薪酬”制度设计时，要重点关注核心员工需求状况。二八定律早就告诉我们要把重点放在关键的少数之上，同样企业的管理者在进行“大薪酬”设计时，也不可忽略对企业知识资产的留存产生较大影响的核心员工。这里所谓的核心员工，是指那些处于企业内部的关键岗位，或者掌握着企业关键知识资产的，并对企业的价值增值产生关键影响的知识员工。这类员工的流失往往会对企业产生较大影响，甚至会在一定时期内造成企业某一方面知识资产的空白，造成企业内部的震动。因此，他们是留知管理的重点关注对象。关注企业的核心员工，就要求企业的“大薪酬”设计要以知识为导向，在最后的薪酬分配中要体现出知识资产的价值，也就是要拉开核心员工与普通员工之间的薪酬档次，重点维系好这一部份员工。而要避免陷入薪酬结构水平化，员工之间工资差别小，薪酬制度激励效果差的误区，千万防止出现利用薪酬不仅不能起到留住知识员工、避免知识资产流失的作用，反而成为某些核心员工离职籍口的情况。应该说，留知管理是“避免知识资产流失的连环三招”的最为关键的一招，这一招使用得得当与否将直接决定企业知识资产留存的多少。并且这一招的成败，也直接对后两招的效果产生影响。第二招：续知管理事实上，无论企业实施如何完美的留知管理，都不可能将员工流动率降低至零。现实的生活充满着种种意想不到的因素，任何某一个因素都有可能导致企业某些关键知识员工的流失。并且，也有一种理论认为管理者应在企业内部引入“鲶鱼效应”，制造适当的员工流动率，以给员工适当的压力，从而增加企业活力。这固然不无道理，但却会导致企业知识资产的流失。因此，在实施留知管理的基础上，企业还需要使出第二招续知管理。续知管理就是为了解决企业知识员工离职后，“人去知识空”的管理问题，强调要将企业重要的营运知识有效充分地加以转移，以免弃置在离职员工的打包行李中。企业的核心竞争力原本就是一连串知识累积、沉淀的结果，涉及到从数据（data）解读为资讯（information），再归纳为知识（knowledge），统合为能力（competency），最后提炼为智慧（wisdom）的整个过程。而根据有关研究，通常企业的核心知识，有70%存在于员工的脑里，如是不能有效转移、传递这些知识，则企业的竞争力就会大受影响，危及企业的市场地位。那么企业到底应该如何进行续知管理呢？通常的做法包括以下六个步骤：1、成立续知评估小组，评价组织内知识延续或不延续的程度。这其实是一种风险评估，要找出企业里最不能流失的重要营运知识，也就是找出企业的核心能力。这里，企业可以针对离职率、临退休人数等，找出企业中需要进行续知管理的职务，并评断现任员工与继任员工之间知识的延续程度。这一步评估的结果将作为企业进行续知管理决策的重要依据。此外，企业还要对组织文化是否重视知识与知识分享进行评估。这是因为组织文化会对企业内部的管理变革产生较大的影响。如果企业内部的组织文化是重视知识与知识分享的，那么管理者将比较容易在组织内部推行续知管理。否则，管理者在实施续知管理的同时，还需要影响组织文化中的有关因素，为续知管理营造一个更加良好的文化氛围，以便续知管理能够顺利进行。2、决定续知管理的范围与目标在决定范围时，通常需要考虑以下四个因素，即：广度（有多少职务牵涉到重要的营运知识？这些职务占企业内部全部职务数的比重有多大？）、深度（每一个职务所获得的营运知识有多少？）、技术的复杂程度（获得或转移重要营运知识的技术有多复杂？操作的难度有多大？）以及支援程度（组织文化是否支持续知管理？现有行的奖励制度是否支持续知管理？）。通过评定这四个方面的因素，企业管理者可以决定将在一个怎样的范围内实施续知管理，是涉及全企业还是就几个关键的部门岗位。而在确定范围的基础上，企业可以制定续知管理的主要目标。目标中应当包括所期望达到的知识延续程度（通常以百分率来表示）、达到所要求的程度的时间表以及由此而能够产生各种相关绩效的增长或非效率因素的减少目标。3、成立协调小组执行续知管理一方面续知管理工作对避免企业知识资产流失的意义重大，需要企业高层加以重视，另一方面续知管理的工作又非常耗时，并不是某个或几个管理人员在日常的管理工作所能兼顾得了的，需要企业给予必要的资源投入才能取得成效。因此，企业必须责成专人来负责续知管理工作。另外所成立的协调小组必须给予足够的授权，特别重要的是要得到企业高层的支持，否则协调小组的工作将会受到来自部门负责人的较大阻力，甚至使整个续知管理工作流于形式。4、规划续知管理的执行方案哈佛大学商学院教授科特（John Kotter）在领导人的变革法则（Leading Change）中提出的变革八步骤，也适用于续知管理规划。也就是说：企业的管理者在进行续知管理时，第一要分析竞争环境，找出最迫切的需求；第二，要成立续知管理指导团队，也就是所说的协调小组；第三，要发展出续知管理的远景；第四，要和相关人士沟通远景、策略与需求，使员工明白续知管理的重要意义以及所要达到目标；第五，要移除各种有碍续知管理开展的障碍，特别是来自组织文化与有关制度方面的障碍；第六，要奖励短期成功，以激励有关人员并提高企业全体成员的积极性；第七，找出可以推行续知管理人的素质标准，并加以推广；第八，使当前获得成功的执行方案成为企业长期的方案。5、找出重要知识这里，首先要拟定一系列的问题，据此了解接任员工是否已掌握重要的营运知识。这些问题应涵盖：工作使用或需要的数据或资讯是什么？从何处获得这些数据或资讯？过去有哪些资料或数据对现在的工作很重要？从哪里可以取得这些资料？现在获得的资料或数据有哪些是员工不需要的？透过这些问题，企业可以找出注入组织的关键知识与流出组织的关键知识，以及组织内部分享的重要知识。这些重要知识将成为续知管理的重点对象而被作为员工之间延续、传递的主要内容。因为正是这些知识，直接影响了企业知识资产的质量，并对企业的绩效产生重大影响。6、移转知识找出重要的关键知识之后，就必须传承给接任者，从而防止产生企业内部的“知识盲点”。这里，对于企业的管理者来说，重要的是要创造知识交换的机会，使得知识的延续与传递能够得以顺利的进行，并从效率与准确度两个方面来保证知识传递的质量。第三招：增知管理企业的知识资产不是一个动态的范畴，也就是说，一旦某种原先可能给企业带来价值的知识因为企业外部环境的变化而老化，不再为企业的价值创造做出贡献，那么就不能再被算作是企业的知识资产。因此，即便是企业内部任何一种因素都没有变化，只要企业外部环境发生变化了，企业的知识资产同样会发生无形流失。“避免知识资产流失的连环三招”的最后一招增知管理，正是专门针对这个问题而提出的。增知管理的核心思想在于利用企业员工的智慧，通过员工对企业现有知识的分享来实现知识创新，从而使得企业的知识资产得到增值。为此，我们构建了企业知识增值的“”形模式：一方面要求打破企业的部门、层级界限，提倡在企业内部实现跨部门、跨层级的知识分享，即“”形的水平部分；另一方面要求通过企业全体员工的创新活动实现企业知识资产的增值，即“”形的垂直部份。因此，这一模式由三部份组成：第一部份：分享机制。这是指企业的管理者要培养和鼓励员工分享企业内部知识与经验的习惯。为此需要建立一个知识库，作为员工分享的平台，并采取一定的制度措施加以激励。第二部份：创新机制。这是指企业全体员工要在分享企业内部知识与经验的基础上，进行有效的创新，并将从实践中总结出新的经验（即知识库中所没有的经验）或学习来的新知识（即知识库中所没有的知识）或创新出的新方法输入知识库中。创新机制要求员工定期完成一定额度创新企业知识库的任务。第三部份：评估机制。这是指企业要对员工的创新活动进行科学的评估，特别是要评估员工创新部份的价值，以此作为对员工进行相应激励的依据。这三个方面的机制顺次运作形成企业内部的一个知识积累周期。知识共享共创“”形模式就是要通过这些周期不断循环往复来实现企业知识资产的增值，如图所示：而企业在实施上述模式时，主要有以下五个步骤：1、在企业内建立知识库，鼓励员工分享知识。这是企业全体员工进行分享知识的基础，它是一个数据库系统。在知识库内要对知识进行分类管理，比如按行业来分，按企业内部的职能部门来分或者按学科来分，主要取决于企业的业务特点以及操作、利用的便利性。同时对知识进行科学的编号，以便查询，并可以保证知识库内的知识无重复。同时，还要将知识库系统与企业的局域网对接。这样员工可以方便地访问知识库，实现知识共享。这就要求对知识库的访问设定相应的权限，特别是要对员工从知识库的下载行为进行控制，比如对员工的下载进行记录。知识库应于工作时间随时开放，以便员工共享。2、制定知识创新制度与标准。企业要把创新机制以书面的形式落实下来。比如企业可以进行如下规定：（1）每个员工每一个季度都要提交三点正面建议性的“知识”，如工作中总结出的一些正面经验、新构思的提高效率的好方法等内容，简称“三个正知识”；同时提交三点负面改进性的“知识”，如对所发现的现有制度的缺陷、企业现行工作中的不足等，最好可以附带上改进办法，简称“三个负知识”。（2）每个员工提交的“知识”应在共享企业知识库的基础之上，并且不能与知识库内的已有知识重复。员工可以分别以书面和电子表格的形式提交“知识”，同时说明所主要共享的“源知识”，即要在所提交的表格填列相应的知识编号。（见附表）（3）人力资源部门负责检查员工所提交“知识”的质量（主要是检查是否满足无重复的要求），并将合乎要求的“知识”输入企业的知识库。（4）如果人力资源部门发现不合格的“知识”，就通知该员工于限定的时段内重新提交，否则给予扣除奖金的处罚。这些制度与标准的建立可以先由企业的人力资源部协同各中心经理共同起草，经企业高层讨论通过。3、实施所制定的制度与标准。制度与标准制定出来以后，企业应将其在企业全体员工中间实施。这里，要求企业高层对新制度的实施给予强有力的支持，并组织有关人员对新制度加以必要的解释与说明，讲清该制度的重要性和对企业、员工的“双赢”意义。4、评估新“知识”的价值。对“知识”价值的评价主要依据该“知识”被共享的次数。如果员工所提交的“知识”被企业其他员工分享的次数越多，就说明它对企业整体人力资源价值增值的贡献越大，从而也就认定该“知识”的价值也越大。为此，企业的人力资源部门要利用知识库系统来统计被共享知识的编号，评选出每季度被共享次数最多的前十名“知识”。5、实施知识奖励。这里要求企业制定相应的奖励措施与办法，对于提供每季共享次数前十名“知识”的员工给予相应的物质奖励和精神奖励，比如一定数额的奖金以及总结大会上的公开表彰等。总之，“避免企业知识资产流失的连环三招”，留知管理、续知管理和增知管理，招招相扣，同时施展必可以有效遏制企业知识资产的流失。附表：企业创新知识收集表 参考文献：1李宝山管理经济学北京：中国人民大学出版社，2002.32斯蒂芬P罗宾斯管理学（第四版）北京：中国人民大学出版社，1997.43李予阳企业薪酬制度亟须更新经济日报2002年11月22日4萧富元留下员工的脑袋延续管理天下杂志2002年10月15日5加里德斯勒人力