关于油田地面工程管理的建议V.docVIP

关于油田地面工程管理提升的建议姚观2010年4月3日1. 前言通过对2个油田地面设施现状的初步调查，对规划、设计、招投标、项目管理等活动的参与、了解与分析思考，提出了应进一步认清现状、制定策略、理清思路、解决存在的各种问题、加紧推进地面工程项目工作，提高项目管理水平的一些建议。 2. 现状、策略与思路截至2010年3月底，二个油田的日产量为19000BBL，其中Oudeh产量为5600BBL，Tishrine为13400BBL. 产量本年度内呈窄幅下降趋势。井口产出液含水率逐步提高，平均达到54.60%，输出（外运）原油质量较差，外运原油含水率为5%，API指数为16.4. 就地面设施对产出液的集输、处理效率的技术经济指标来讲，原油损耗率较高、原油生产用电单耗较高，天然气自用率很低；就地面设施的建设与运作情况来讲，2个油田从井场、集输站、主站的处理能力、布局等缺乏统一规划、统一设计；设备选型、设备布置比较混乱；设备陈旧、流程设备残缺不全、仪表残缺不全；就技术水平来讲未达到密闭输送的技术水平、未采用较为先进的油田处理设备与仪表控制手段，所用技术设备总体水平落后。鉴此，本文提出对地面工程建设的总的策略应是全面规划、分段设计、滚动实施。全面规划：按800万吨、500万吨进行规划，提出PAD、集输站、主站的数量规模、管线的初步路由、管径、主要设备的数量、控制手段等。分段设计：在总体规划下，按钻井以及产量预计情况进行系统设计，提出较为超前的设计。滚动实施：按钻井以及产量预计情况，滚动实施项目。以下就有关问题分为4类，逐条探讨解决的方案：3. 问题与解决方案1) 总体规划类问题：由于历史的原因，目前二油田的地面工程尚缺乏比较完整的油田开发规划与地面工程建设规划。由于没有全盘规划，在战略上无法形成项目建设的依据。就现两个油田的各安排的14个项目来看，容易形成局部处理能力不足、或局部重复建设的问题；或缺少某一关键功能、或缺少某一关键工序、容易造成环境与安全的隐患。解决方案、资源与时间油田总体开发规划与地面工程建设规划是油田开发的纲领性文件。地面工程的年度建设项目与工作应符合总体规划的系统性的要求。编制“总规”应提到议事日程。可在国内外找油田规划设计院在3个月内完成开发大纲的编制、在6个月内完成整个规划的编制。如果暂时不能完成，可以依据开发大纲开展实际工作，如专题立项，解决油气密闭输送问题、天然气排放问题。其中地面工程建设规划应包括以下内容：确定油田开发、地面设施总的处理规模能力、分别确定两个油田的处理能力。并按照产量递增预测，确定地面设施建设的不同的阶段与规模。如按800万吨、500万吨进行规划。滚动发展如4年达到300万吨、6年达到500万吨、8年达到800万吨。确定油田地面集输的总的工艺与总图运输如采用密闭输送工艺、先炉后泵工艺、多相混输工艺；确定PAD、集输站、主站的数量与规模。采用先进的集输、处理工艺进行工艺设计、采用先进的设备、材料。确定合理的主站、集输站的平面布局。在规划阶段进行初步的物热平衡的规划。确立在输出原油的同时、平衡利用伴生气的思路与规模。利用伴生气进行加热或发电，节约能源、改善环境。推进新技术新设备的利用。如加快高效水套加热炉、真空相变加热炉、多相泵的采购与使用，尽快提高管道输送的比例。研究气体处理、使用与发电设备的引进实验。 积极采用新的控制仪表与手段如在线分析仪、大罐油水界面测定仪、SCADA (Supervisor Control And Data Acquisition)等系统的使用，提高自动化水平、减低工人劳动强度，降低物耗能耗，保证安全生产。管网的规划尤为重要，其是地面工程重要的投资部分。对管线的初步路由、管径、选材、主要管线设备的数量、控制手段等要进行规划确认。投资预测与计划。针对油田地面工程的规划方案，应进行投资预测并编制投资计划。对当地的工程服务、材料设备以及采购环境等进行研究、确定较为准确的投资预测。根据油藏地质研究成果与钻井生产等进度预测安排，确定地面工程建设的阶段，分期进行。并编制阶段以及年度的投资预算。建设专业精干高效的项目管理团队与项目管理组织。引进利用先进的项目管理技术，抓好项目的进度、费用、质量与安全的控制。并注意解决好老设施升级改造与新设施建设协调的关系。2) 设计管理类问题: 由于没有总体规划，存在的设计问题是局部设计与总体设计矛盾、设计出现结构性冲突或错误、对水电气等缺乏统一的规划，容易造成资源的浪费。PAD、集输站、管线布局不合理。未充分采用新技术新设备。存在设计院为了增加工作量故意增加设计成果的篇幅与工时问题。解决方案、资源与时间确定不少于2家的设计院以形成竞争机制，按照单价设计合同安排进行阶段性设计。加强对设计工作的领导与管理、对设计成果应加强监督与审核。地面工程的设计可分为基本设计（或FEED）、初步设计与施工图设计。在油田地面工程总体规划方案即“总规”确定之后，应立即开展基本设计，确定油田地面工程的设计规模、建设分期策略、以及技术方案；基本设计的内容是对总体规划方案的细化与延伸。主要包括各种主要计算以及基本设计的图纸。主要计算如油田内物料运输平衡计算、热能平衡计算、产气与用气平衡计算、公用工程能力平衡计算。并分工艺、设备、总图、仪控、土建、通讯、安全、环保、等专业的设计图纸。并对主站、集输站、管网、PAD进行基本原则性的设计。初步设计应按照“全局规划、分段设计、滚动实施”的原则以及基本设计确定的原则，进行分段设计。如对主站的设计、对集输站的设计、对集输工艺的设计、对管网的设计，这些可以进行到初步设计的阶段。施工图的设计按“滚动实施”的原则，按标准化、模块化进行施工图的设计。标准化、模块化设计问题应作为专题进行研究。如PAD的设计、GS的设计。标准化的设计可以重复用于施工，节省设计时间与费用，提高项目实施效率。3) 主要技术类问题：就目前2个油田的总体技术水平来讲，存在未达到密闭输送的技术水平、未采用较为先进的油田处理设备与仪表控制手段，技术落后。应进行油田现场的技术问题征询、基本摸清实际有多少技术问题。并对所有技术问题进行分类排序，编制解决问题的时间与方法，使现有设备与技术达到最优化。并扩大对外技术交流，获悉成熟的先进技术设备信息，逐步推广采用。具体来讲，要解决这些问题，完全有成熟的技术方法可以采用。通过2步走的办法逐步提高地面工程的技术水平：方法与时间与组织第一步是进行油田地面设施技术能力查定。通过查定弄清油田地面设施能力大小、效率高低、物料消耗、能耗大小、技术水平高低、设施潜力大小、操作可靠性、安全性等等问题。第二步是采用成熟的技术与设备进行专项改造，同时进行新设施的建设。加快新技术新设备的利用。如加快高效水套加热炉、真空相变加热炉、多相泵、螺杆输出泵的采购与使用，尽快提高管道输送的比例。对有些技术问题应单独立项作为技术专题尽快解决。如解决高效3相分离器问题、研究气体脱硫处理方案、使用与发电设备的引进实验。尽快消灭火炬与气体排空的问题。积极采用新的控制仪表与手段如单井自动计量系统、智能井站计量系统、在线分析仪、射线型原油含气含水率自动监测仪（含水与密度自动分析）、淘汰取样器和人工化验的方法，大罐油水界面自动测定仪、SCADA数字采集与监控系统、站内DCS等系统的使用。促进仪表化、高精度、快速化，数字化进程，提高自动化水平、减低工人劳动强度，降低物耗能耗，保证安全生产。4) 项目管理类问题：地面工程项目管理存在机构不明、责任不清、系统运作不畅；管理粗放、进度滞后、项目超支严重；项目质量差（如有的项目建起后无法使用如LACT、FWKO），安全事故时有发生。方法与时间与组织机构明确化：应明确OPC公司地面工程部的职责、组织机构。厘清大马士革地面工程部与项目部、维修部、二个油田地面部门的工作职责划分。对地面工程按规模大小、改造与新建的不同类别、复杂程度、紧急程度等进行级别划分。按项目级别确定项目主管责任部门。基本思路如下：I 类项目：具有独立功能的新建、投资在10万美金以上的项目。由大马士革地面工程部经理负责。II类项目：较小改造项目，投资在10万美元以下的项目。由油田地面部门报告油田经理负责。III类项目：日常改造与维修工作、投资在10万美元以下项目、由油田维修部门报告油田经理负责。部门主要职责：l 大马士革地面工程部的职责：油田开发方案与地面工程总体规划方案的制定、对I类（10万美元以上）项目经理的选派与包括投资、质量、进度管理的项目的管理、招投标的组织管理、设计工作的组织管理、技术方案、设计图纸文件的审核。l 项目部职责：应取消或隶属于大马士革地面工程部。l 2个油田地面部门职责，对油田经理负责，接受大马士革地面工程部的业务监督与领导。负责对II类项目的管理，参与对I类项目的现场管理。l 2个油田维修部职责：对油田经理负责，接受大马士革地面工程部的业务指导。对III类项目的管理。管理程序化：按项目管理的内容要素，制定切实可行的项目管理制度与标准化程序、逐步推行实施、并进行业绩考核，按业绩实行奖惩制度。应按5个模块清理与修订制度、程序并标准化报表，如下：l 综合管理：项目立项程序、承包商管理制度、设计承包商管理办法、项目经理考核方法、油田地面工程总监考核方法。l 计划管理：项目工期控制程序、项目日报、周报、月报程序l 投资控制：工程合同管理程序、预算程序、技术标书评标程序、现场工单程序、项目验工计价方法与程序、现场签单程序、工程款支付审核程序。l 质量管理：专项质量计划程序、现场质量验收程序、HSE管理相关程序。l 技术管理：新设备、新技术交流程序、技术方案文件审批程序、图纸审核程序业绩考核化：应对项目、项目经理、油田地面工程总监按制度进行业绩考核，奖惩兑现。案例：目前28个项目进度滞后的问题分析2010年地面工程部已获得立项与预算批准2*14个项目，目前最大的问题是进度严重滞后。一般认为原因是人手少、招标太慢、设计太慢；应该对问题深入分析、提出解决问题的办法，而不是束手无策。以下提出分析与解决问题的基本思路：l 综合管理：没有界定每个项目的范围、明确每个项目的责任人以及项目责任。l 项目划分：项目的立项缺乏依据与论证。从2*14个项目的内容来看，项目的划分不太合理。如主站改造项目、输出泵项目、卸车站项目并列为3个项目，由于在一个主站内，可以合并为一个项目；水套炉、多相泵、燃料气压缩机由于存在工艺上上下游的关系，可以合并为一个项目；以便在设计与布局上统一考虑。l 招标管理：本人另有文章已经提出专题建议。可以马上可以实施的几点如：限定招标书编制时间与内容、推广突出主要招标要求、易于评标的标书格式；把关标与开标时间由现行的10天到1月改为30分钟；技术评标由原来的30-60天改为1-2天；商务评标改为4小时。合同谈判限定在1-2天。这样可以极大的缩短招标的时间，如果再结合本人提出的对开标、评标方法进行改革，则可大大缩短招标时间。l 投资控制：没有专业预算人员、无法对项目投资进行较为准确的预算。一般采用估算的方法误差较高。应研究既往工程的工时、材料消耗、机械台班消耗、造价等，逐步编制OPC公司的工程定额，用于工程预算。适时推出无标底招标，即公开工程招标项目的最高限价，投标人的报价自然就在限价之内，也消除了打听与泄露标底的问题。对于定型设备的招标预算，应在招标前向3家潜在投标人进行予询价，以分析确定预算。l 设计管理：由于项目划分设置时，对相关项目划分成几个小项目，形成项目数量较多。容易造成设计任务订单过多、设计项目多、无法对同一流程的物料、热量进行衡算，对布局进行统一考虑。容易造成重复计算、重复设计、反映在管理上就是设计文件重复提交、与重复收费。或者造成局部遗忘或错误。由于缺乏计量等手段、以及经验，现场操作人员、总监等少有操作数据的记录与积累、难于分析、提供设计