罗宾斯管理学组织结构与设计.pptVIP

第8章 组织结构与设计,第一节 组织结构与组织设计的定义 组织、组织结构、组织设计 第二节 组织设计的基本问题 工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权化、正规化 第三节 组织设计决策 机械式和有机式组织、组织设计的权变因素 第四节 常见的组织设计 传统组织设计、现代组织设计 第五节 组织变革,一、组织的定义,1、实体组织 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。 组织必须具有共同目标 没有分工与协作也不能称为组织 组织要有不同层次的权力与责任制度,一、组织的定义,2、组织职能 为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。 组织结构的设计 适度分权和正确授权 职务人员的选择和配备 组织文化的培育和建设 组织运作和组织变革,二、组织结构,组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。 组织结构的构成要素 复杂化：组织的分化程度。一个组织的劳动分工越细化，纵向层级越多，地理分布越广泛，人员与活动的协调和控制越困难，称之为复杂化的组织。 正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度。一个组织使用的规章制度越是详细明确，组织结构越是正规化。 集权化：组织的决策权在上层的集中程度。如果决策高度集中，由高层管理者下达命令，员工由下至上请示并服从，为集权化的组织；反之，分权化组织。 组织结构是对组织的复杂化、正规化和集权化程度的一种量度。,三、组织设计,管理者在设计或变革一个组织的结构时，就是进行组织设计工作。 组织结构的三个要素的结合和匹配，可以创造出各式各样的组织设计。,第二节 组织设计的基本问题,工作专门化：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。 部门化：反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。 指挥链：从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。 管理跨度：一位管理者能有效监控直接下属的人数。 集权化：反映决策集中于组织中某一点的程度；分权化指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度。 正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。,一、工作专门化,工作专门化是指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。 专业化能带来许多有利之处，但过于专业化也可能带来非经济性。 现代管理学者主张工作扩大化和工作丰富化。 工作扩大化是把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。增加横向宽度。 工作丰富化则是增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。增加纵向深度。,二、部门化,部门化：将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。,职能部门化,地区部门化,隧道视野,产品部门化,过程部门化,顾客部门化,该公司运用了几种部门化的方法？,三、指挥链,指挥链：从高层延伸到基层一条持续的职权线。包括职权、职责和统一指挥。 传统的组织设计强调职权，即直线职权、参谋职权和职能职权三种类型。 （迷恋职权） 现代的组织设计更重视权力，矩阵结构就是对统一指挥的否定。（重视权力） 职权与权力,职权的类型,直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。 参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。 参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下行政指令权。 三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权。,四、管理跨度,管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员的数量。 影响管理幅度的因素 工作能力 工作内容和性质 主管所处的管理层次、下属工作的近似性、计划的完善程度、非管理事务的多少。 工作条件 助手的配备、信息手段的配备、工作地点的近似性。 工作环境,管理幅度与管理层次,管理者的管理幅度是有限度的，必须通过增加层次，把工作交给下级去做。 格拉丘纳斯 的上下级关系理论 C = n 2n-1 + ( n 1) 当下属数目以算术级数增加时，上下级需要协调的关系数呈几何级数增加。这一原则要求管理组织必须分为数个层次。 管理幅度同管理层次成反比关系,管理幅度的对比,各 层 员 工 数目,扁平结构和高耸结构,扁平结构 有利于缩短上下级距离，信息纵向流通速度快，被管理者有较大的自主性和创造性，有利于选择和培训下属人员。但不能严密地监督下级，增加了同级间相互沟通联络的困难。 高耸结构 具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。但层次增多，需要的管理人员多，协调工作急剧增加，影响下级人员的积极性与创造性。 早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便对下属保持紧密控制，管理层次多。 近年来，越来越多的组织努力扩大管理幅度，出现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。,五、集权与分权,集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 组织中的集权倾向：经营环境条件和业务活动性质；组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者的素质；组织的历史；领导的个性；方针政策一致性的要求。 分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。 评价分权程度的标志：决策的频度；决策的重要性；对决策的控制程度。 分权的实现途径：一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。,授权,上级（管理者）把手中的权力部分委让给下级（被管理者）的过程。 分派职责、赋予职权、确立责任。 职权可以下授，责任不能下授，上级管理者要承担最终责任。 传统管理倾向于高度的集权，现代管理主张更多的分权和授权。,六、正规化,高度正规化的组织 明确的职位说明 许多的规则条例 对工作过程订立明确的程序,第三节 组织设计决策,机械式组织和有机式组织 组织设计的权变因素 战略与结构 规模与结构 技术与结构 环境与结构,机械式组织和有机式组织,机械式组织僵硬的、刻板的结构 有机式组织松散的、灵活的、高度适应性的结构 东财是机械式结构还是有机式结构？,机械式组织,有机式组织,高度的专门化,僵化的部门设计,指挥链明确,窄管理跨度,高度正规化,跨职能团队,跨层级团队,信息自由流动,宽管理跨度,分权化,低度正规化,集权化,1、战略与结构,结构应当服从战略 随着企业战略从单一产品向一体化、再向多样化经营的转变，组织结构将从有机式转变为更为机械的形式。 创新战略以创新求生存，有机式结构具有灵活性和适应性。 防御战略寻求稳定性和效率性，需要机械式的组织与之相配。 成本领先战略通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制。 模仿战略同时使用两种结构，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向。,2、规模与结构,大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。当然，这种影响不是线性关系。 组织规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。 成长的早期，简单、灵活而集权； 规模扩大、员工增多，由松散结构转变为正规、集权的职能型结构； 多元化、跨地区，形成分权的事业部结构； 进入集约经营阶段，创新型组织形态。,3、技术与结构,常规化技术需要高度结构化的组织 非常规技术要求更大的结构灵活性 伍德沃德有关技术、结构和绩效的研究,技术与结构,单件生产（unit production）：服装、家具等单件、小批量生产 大量生产（mass production）：冰箱和汽车之类大批、大量生产 连续生产（process production）：炼油和化工类的连续流程生产,伍德沃德有关技术、结构和绩效的研究,四、环境与结构,环境的不确定性程度越大，越需要有机式结构增加灵活性；在稳定简单的环境中，机械式结构更有效。 传统的以高度复杂性、高度正规化和高度集权化为特征的机械式组织，不适于企业对迅速变化的环境作出灵敏的反应。 适应新的环境条件的要求，目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。,第四节 常见的组织设计,传统的组织设计 简单型结构 职能型结构 事业部型结构 现代的组织设计 基于团队的结构 矩阵型结构 项目结构 内部自治单位 无边界组织 学习型组织,简单型结构,低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。六个问题 适用于新创设的企业，特别是所有者与经营者合一的小企业。随着组织的成长、员工的增多，过分依赖个人是有风险的，组织会逐渐采取职能型结构或事业部型结构。,职能型结构（U型Unitary ）,职能型结构是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。,职能型结构,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,高度集权，内部设不同的部门,事业部型结构（M型Multidivisional）,事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。（斯隆模型） 迪斯尼：相互间独立的主题公园、电影、商品部等 惠普：计算机、打印机、扫描仪、电子医疗设备 对比职能型结构与事业部型结构 东北财经大学是一种什么结构？,事业部制结构,总经理,经营,财务,PC,笔记本,销售,生产工厂,打印机,传真机,网络技术,广告销售部,内容服务部,微机事业部经理,研发部,采购部,设备部,计划部,人事部,财务部,网络事业部经理,外设事业部经理,董事长,总会计师,总经理,总经济师,研究部,旅馆业,投资部,零售业,财务部,制造业,办公室,综合大商场,钢铁,家电,纺织,家具,超市,专卖店,汽车旅馆,连锁饭店,豪华宾馆,一个多元经营公司的组织构架,现代组织设计,倾向于简约、灵活、创新 组织扁平而不是高耸 以团队结构取代层级结构 依据过程而不是职能进行组织 划分为若干较小的经营单位 六个问题,现代组织设计,1、基于团队的结构 由执行各项任务的工作小组或团队组成。打破部门壁垒，对员工授权。 2、矩阵型结构 从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的一种组织设计。 纵横两维：按职能划分的部门与按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构。 灵活性和适应性强 稳定性差，双重领导,矩阵结构,会计系,旅游系,信息系统系,管理系,市场营销系,数量方法系,部 门,本科生部,硕士生部,博士生部,规 划,研究部,咨询服务部,某工商管理学院的矩阵型结构,现代组织设计,3、项目结构 员工持续地变换工作的项目小组的组织设计。 与矩阵型结构的不同，不设正式的职能部门 与基于团队的结构不同，员工没有头衔 4、内部自治单位 独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。 与事业部型结构的区别，这些单位是自治的，事业部型实行集权式的控制或资源的集中分配。,5、无边界组织,无边界组织是指其边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计。边界包括： 横向边界是由工作专门化和部门化形成的 纵向边界是将员工划归不同层级 外部边界是将组织与顾客、供应商等利益相关者分离 无边界组织是取消内部的纵向和横向的边界，打破外部边界障碍 跨层级的团队、参与式决策取消纵向边界 跨职能的团队、围绕工作流程取消横向边界 战略联盟、虚拟企业、H型结构取消外部边界,6、学习型组织,所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力。,学习型组织,组织设计 无边界 团队 授权,组织文化 强互动关系 团体意识 关爱信任,领导力 共同的愿景 协作,信息共享 开放 及时 精确,学习型组织的特征,第五节 组织变革,一、两种不同的变革观 渐进观与激进观 二、组织变革的动力与阻力 组织变革面临两种力量的对比 降低组织变革阻力的措施 三、组织变革的趋势 组织结构扁平化 组织运行柔性化 组织边界模糊化 建立学习型组织,一、两种不同的变革观,组织变革是对组织任何一部分所实行的重大调整，涉及工作进程、部门化原则、管理幅度、组织设计和人员。比如，成长性企业可能决定放弃职能型设计、采用事业部型设计。 渐进观（静水行船） 变革应以保持一定的稳定性为前提，长期的稳定伴随着偶尔、短期的变革。 激进观（急流泛舟） 变革是不断的、持续的行为，长期的变革伴随着短期的稳定。,Lewins 的变革三步骤,解冻 变革的前奏，认识到变革的重要性。 营造危机感、塑造是大势所趋的氛围、描绘变革的蓝图。 变革 变革本身的实施。试验和推广。 冻结 支持、强化和巩固变革。,二、组织变革两种力量的对比,动力：发动、赞成和支持变革，并努力实施变革的驱动力。 阻力：反对、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。 个体和群体方面的阻力 个体行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧。 群体规范的束缚，原有人际关系的改变和破坏，群体对变革的顾虑等。 组织的阻力 现行组织结构的束缚，组织运行的惯性，追求稳定、安逸的保守型组织文化。 外部环境的阻力 缺乏竞争性的市场造成组织成员的安逸心态，束缚变革的进程，社会对变革发动