良好的绩效反馈是有效绩效合约管理的关键因素.doc

蝿羀膆蒃蚅聿芈蚈薁肈莀蒁袀肇肀蚇袆肆节葿螂肆莅螅蚈肅蒇薈羆肄膇莁袂肃艿薆螈膂莁荿蚄膁肁薄薀膁膃莇罿膀莅蚃袅腿蒈蒅螁膈膇蚁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂芅蒄蒂螈芅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀葿螆羈衿膈蕿袄袈芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅羆膅薅袁羅芇莈螇羄荿薄螃羃腿莆虿羂芁蚂羇羂莄蒅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅聿芈蚈薁肈莀蒁袀肇肀蚇袆肆节葿螂肆莅螅蚈肅蒇薈羆肄膇莁袂肃艿薆螈膂莁荿蚄膁肁薄薀膁膃莇罿膀莅蚃袅腿蒈蒅螁膈膇蚁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂芅蒄蒂螈芅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀葿螆羈衿膈蕿袄袈芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅羆膅薅袁羅芇莈螇羄荿薄螃羃腿莆虿羂芁蚂羇羂莄蒅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅聿芈蚈薁肈莀蒁袀肇肀蚇袆肆节葿螂肆莅螅蚈肅蒇薈羆肄膇莁袂肃艿薆螈膂莁荿蚄膁肁薄薀膁膃莇罿膀莅蚃袅腿蒈蒅螁膈膇蚁蚇膇芀蒄羆膆莂虿袂芅蒄蒂螈芅膄蚈蚄袁芆蒀薀袀葿螆羈衿膈蕿袄袈芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅莀羅羆膅薅袁羅芇莈螇羄荿薄螃羃腿莆虿羂芁蚂羇羂莄蒅袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅聿芈蚈薁肈莀蒁袀肇肀蚇袆肆节葿螂肆莅螅蚈肅蒇薈羆肄膇莁袂肃艿薆螈膂莁荿蚄膁肁薄薀膁膃莇罿膀莅蚃袅腿蒈蒅螁膈膇蚁蚇膇芀蒄羆 良好的绩效反馈是有效绩效合约管理的关键因素绩效合约是我行绩效管理的有效手段之一，每年从总行到省行,从省行到营业部，从营业部到支行，从支行到部门，最终从部门到员工，均要逐级向下签订绩效合约，它不止只是一纸合约，不是简单的将上级指标分一下，和每一个人签一个合约，到期再反馈一下结果。其实绩效合约是一个复杂的系统工程。绩效合约是由绩效界定、绩效考核、绩效反馈三个环节组成，绩效界定是明确衡量绩效高低的具体指标和标准；绩效考核是使用合适的方法对员工在每个绩效指标上实际表现进行客观公正的评价；绩效反馈是指充分利用所获得的绩效信息来促使被考核者和考核者根据组织目标来改进的提高自己的绩效，三个环节循环运作，周而复始。我作为一名网点负责人，每季均要先与支行签订部门绩效合约，再与部门每一名员工签订个人绩效合约，我个人觉得在网点绩效合约（部门与个人绩效合约）管理中绩效反馈是整个绩效合约成败的关键因素，如果不很好反馈控制，整个绩效合约的执行就会打折扣，甚至执行不下去，最终可能不了了之，应付了事，但在现实中考核者往往会对绩效反馈存在三个误区，只有走出这三个误区才能取得高绩效的成绩。一是只强调对绩效考核结果的反馈，不强调对过程的反馈。我翻了一下人力资源管理书籍中关于“绩效反馈”的一些说法，均是将考核结果用奖罚、沟通等手段反馈给被考核者，强调是考核结果的反馈，我们是一个季度与员工签一次绩效合约，那么一个季度后反馈一次，员工再根据组织目标来改进的提高自己的绩效，周期太长了，等员工调整好了，一个季度已经过去了，员工的考核结果也已经产生了，对部门整体的绩效的影响也已成了既成事实，结果反馈是“立足现在看过去”，容易给人秋后算帐的感觉，过程反馈是“立足现在看未来”，给人帮助提升的感觉。所以我认为考核反馈应分为过程反馈和结果反馈两种，缺一不可，打一个比方，将绩效合约比为弹钢琴，绩效合约的每个指标就是钢琴的键盘，平时一个键盘都不弹，到演出时一起弹，必定弹的是烂曲子，如果平时那个指标不好就弹一下，到演出时必定弹的是让人心旷神怡的神曲。既然是过程反馈就对我们的管理者的考核数据统计提出了更高的要求，要能够实时、准确的反映出来，所以我们在众安支行的信息系统中设立了两个统计模块，一是营销统计，由柜员或营销人员每日根据业务情况录入，由本级主管复核确认，这样我们实时可以查询到每一天、每一产品、每一个人的营销情况；二是内部管理统计，主要是差错、违规、反交易、服务检查等，由主管每日将履职中发现的问题录入系统，并每条记录均会标明是与绩效合约的哪条相关，快捷的信息采集为过程反馈提供了必要的保证。过程反馈要还要注意二点，一是过程反馈要贯穿整个考核期，晨会、周会、月会均要围绕着考核信息来进行，随时监测哪些指标不理想，哪些人的绩效指标完成的不好，每日晨会分析一下不好的指标，周会分析一下重点指标，月会则所有指标都分析一下，让每一个员工都知道自己的进度，能够及时根据反馈的信息进行调整，这种反馈才是有效的，对被考核者的过程反馈还有一个问题，就是虽然你反馈了信息但不是所有人均会去分析，所以在实行绩效合约的初期，我们在绩效合约的项目中加入了自我分析的项目，每季的第二个月末，每一个员工要根据反馈的信息自己按照合约去打一次分，然后上交，强制每一个员工去分析。二是过程反馈对考核者也十分重要，指标不好了不全是员工的因素，作为一个部门主管，要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题，好比任务是过河，没有桥或没有船就不能过，不解决桥或船的问题，过河就是一句空话，考核者不仅仅是考核，还要对反馈的信息深入分析原因，有时个别员工绩效不理想是由于缺乏所需要的知识、技能和能力，绩效奖罚很难起到提升员工绩效的作用，管理者的注意力要集中在培养这些缺乏工作能力和经验的员工，如果整体绩效均不佳，则管理者要认真分析原因，寻求方法突破一点，从个别人员取得经验，加以总结提炼，然后推广应用，提升整体绩效水平。二是只强调考核信息对被考核者的反馈，不强调对考核者的反馈。绩效反馈的原定义是“充分利用所获得的绩效信息来促使被考核者根据组织目标来改进的提高自己的绩效”，只是对被考核者反馈，我特意加入了对考核者的反馈，这里不是指部门负责人与支行签的绩效合约的完成情况反馈，而是员工完成绩效合约的信息对考核者的反馈，为什么要强调考核结果对考核者的反馈，因为前面说了绩效合约是由绩效界定、绩效考核、绩效反馈三个环节组成，三个环节循环运作，周而复始，绩效反馈起到一个承前启后的作用，考核者在制定下一个周期的考核办理时，必须将前期员工完成绩效合约加以分析，及时进行相应调整。一般我们会做以下几项分析：一是考核分解效果分析，来确定支行对部门的考核是否有效分解，将部门绩效合约得分与个人平均得分对比，如果相差不大，则说明部门将绩效指标分解到个人时偏差不大，如部门绩效合约得分小于个人平均得分，则要考虑绩效指标未有效分解，个人任务不足，如部门绩效合约得分大于个人平均得分，则是过度分解任务，个人任务太重。二是各考核项目完成分析，以确定弱项作为下期工作关注点，员工的绩效合约包括营销、制度执行、服务等项目，每一个项目的实际考核得分与考核权重对比分析，以我网点去年四季度为例，营销、服务得分高，制度执行得分低，则下一阶段重点是整顿制度，制度执行项目中又包括差错、反交易、基础履职、检查等项目，每一个项目的实际考核得分再与考核权重对比，发现反交易得分最低，通过以上分析，下季度在保持优势的同时，要重点要关注反交易的情况。三是员工个人绩效合约得分分析，以确定重点关注人员，每季绩效合约得分靠前和靠后的均要特别关注，靠前的总结经验推广，靠后的分析原因，进行帮扶，每一个柜员在绩效合约得分中都有自己的强弱项，可作为以后员工工作的依据，也可作为下期绩效合约调整的基础，将个人绩效得分与个人平均得分对比，偏差超大，说明柜员间的素质相差越大，需要加强业务培训。三是只强调考核结果用奖罚手段反馈，不强调面对面沟通反馈。虽然绩效反馈可以通过将考核结果与薪酬、晋升等激励手段挂钩的方式间接进行，每到月末、季末或年末，统计人员奖员工的奖励或扣罚进行汇总，然后结合奖金基数计算出他们的奖金数额，在这种情况下，员工只能根据实发奖金数额的变化来推测考核者对自己的绩效评价，他们不清楚绩效高低的原因，不知道应该在哪些方面改进。员工在不清楚自己的绩效表现是否达到预期要求的情况下去改进绩效显然非常困难，甚至不可能。如果不能提供正式的关于员工绩效信息反馈，那么员工就会寻找非正式的渠道去了解，如小道消息等。所以管理者与员工就考核结果进行直接的沟通是必不可少的，管理者应该与员工一起认真分析本考核期绩效高低的原因，并提出下一个考核期应该采取的措施，保证每一次绩效考核都能够为提升企业整体绩效做出贡献。我们网点每季初均会有一个绩效合约面谈工作，由网点负责人与参加考核的员工逐个面谈，面谈前要作充分准备，首先是在每人上季完成绩效合约（电子版）项目上标注加分和减分原因，这样一目了然，总分是多少，失分多少，是什么原因，加分是多少，是什么原因。整个过程是网点负责人讲解上季绩效合约得分情况，分析优势，指出不足，提出改进要求，分析下季绩效合约的变化，员工提出意见和建议。这里要注意一个问题，就是与绩效不良的员工进行绩效合约面谈是比较困难的，员工很容易产生自我防卫，处理不当会激化矛盾，恶化关系，削弱员工凝聚力，所以在沟通中注意三点，一是对于绩效不良的员工，首先要尽量寻找出一些优点，先加以肯定，再指出不足；二是指出不足时不是一味指责，而是扮演教练的角色，帮助提高；三是员工的不足之处改进了，虽未达到标准，也要对进步加以肯定，以帮助树立信心，正面引导。2011年是营业部“五年规模翻番、利润超百亿”两大核心目标的开始之年，一份份绩效合约是实现这一宏伟目标的一块块基石，让我们用良好的绩效反馈去经营好每一份绩效合约，为顺利实现营业部五年规划添砖加瓦。 工行众安支行本级 童安 2011年03月20日 蒂蚈袅膈蒂螁螈肄蒁蒀羄羀肇薃螇袆肆蚅羂膄肆莅螅肀膅蒇羀羆膄蕿螃袂膃螁薆芁膂蒁袁膇膁薃蚄肃膀蚆袀罿膀莅蚃袅艿蒈袈膄芈薀蚁肀芇蚂袆羆芆蒂虿羂芅薄羅袇芄蚇螇膆芄莆羃肂芃葿螆羈莂薁羁袄莁蚃螄膃莀莃薇腿荿薅螂肅莈蚇蚅羁莈莇袁袇莇葿蚃膅莆薂衿肁蒅蚄蚂羇蒄莄袇袃蒃蒆蚀节蒂蚈袅膈蒂螁螈肄蒁蒀羄羀肇薃螇袆肆蚅羂膄肆莅螅肀膅蒇羀羆膄蕿螃袂膃螁薆芁膂蒁袁膇膁薃蚄肃膀蚆袀罿膀莅蚃袅艿蒈袈膄芈薀蚁肀芇蚂袆羆芆蒂虿羂芅薄羅袇芄蚇螇膆芄莆羃肂芃葿螆羈莂薁羁袄莁蚃螄膃莀莃薇腿荿薅螂肅莈蚇蚅羁莈莇袁袇莇葿蚃膅