基于寡头垄断格局下的企业国际化战略毕业论文.doc

毕 业 论 文题 目：基于寡头垄断格局下的企业国际化战略：以中集集团为例 （英文）:The Internationalization Strategy of a Business Under the Oligopoly Structure: A Case Study of the CMIC院 别： 专 业： 姓 名： 学 号： 指导教师： 日 期： 1基于寡头垄断格局下的企业国际化战略：以中集集团为例基于寡头垄断格局下的企业国际化战略：以中集集团为例摘要随着国际市场竞争日益激烈，国内市场经济发展日趋完善，国内许多企业为扩大自身规模，进一步开拓目标市场，纷纷制定国际化战略，跻身国际市场。但是，他们往往忽视了一个问题，中国企业走入国际市场参与竞争，所面对的通常是一个不平衡的竞争，是一个寡头垄断的格局。本文浅议企业国际化过程各阶段、各方面的战略设计，并深入研究中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团）成功走向国际化的案例。以此为例，从市场选择策略、市场竞争战略、产业竞争战略、技术创新策略、企业竞争战略五个层面总结归纳出五条启示，为本土企业迈向国际化提供参考。关键词：寡头垄断；中集；企业国际化1The Internationalization Strategy of a Business Under the Oligopoly Structure: A Case Study of the CMIC ABSTRACTWith the fierce competition of international market and the maturing economic development of domestic market, more and more domestic enterprises have to develop an international strategy to enter the international market in order to expand their scale and further develop the target market. However, they tend to ignore a problem. That is an unbalanced competition of oligopoly structure in the international market.This article mainly focus on all stages of enterprise internationalization process and strategic design. Take the example of China International Marine Containers (Group) Co., Ltd. (abbreviated: CIMC) which successfully going global. In this instance, from the market selection strategy, market competition strategy, industry competition strategy, technological innovation strategy, competitive strategy summarized to sum up five enlightenments. Providing reference for local companies who want to go global.Key Words : Oligopoly Structure; CIMC; Business Internationalization目录一、引言1二、文献综述3三、中集的国际化历程5（一）第一阶段：原始积累服务中远，扭亏为盈5（二）第二阶段：“圈地运动”规模扩张，成本制胜5（三）第三阶段：技术创新高端跃进，世界第一6（四）第四阶段：“双管齐下”开拓市场，引领行业6四、基于寡头垄断格局下的中国企业国际化战略7（一）立足市场集中化，转向选择专业化7（二）立足市场利基者，转向市场挑战者10（三）立足低成本聚焦，转向最优成本供应商战略11（四）立足工艺性技术创新，转向破坏性技术创新12（五）立足“橄榄”价值曲线，转向“橄榄+微笑”价值曲线13五、结论16参考文献一、引言随着国际市场竞争日益激烈，国内市场经济发展日趋完善，国内许多企业为扩大自身规模，进一步开拓目标市场，纷纷制定国际化战略，跻身国际市场。但是，他们往往忽视了一个问题，中国企业走入国际市场参与竞争，所面对的通常是一个不平衡的竞争，是一个寡头垄断的格局。而由于许多本土企业片面高估自身实力、对国际环境没有一个较为全面的认识、制定的发展战略与企业实际情况有偏颇等原因，许多企业都在国际化的道路中中途折返，有的甚至因此严重损害企业原有资本。近年来，越来越多的学者在研究本土企业国际化进程同时，往往会与“创新”挂钩。制度创新、业务创新、经营理念创新、人力资源管理创新、技术创新是否所有类型的企业在走向国际化的同时都要考虑这些方面的创新？到底哪一层面的创新才是企业冲出重围的突破点？企业国际化是指企业以国际市场为基础, 以国际价值规律为调节, 通过产品、技术、资金、劳动力等要素同世界各国发生各种技术经济联系及合作,在竞争中形成各种不同的组织管理体制, 并按照国际市场需求导向, 提供商品和劳务的过程。当前,世界经济一体化的发展态势正在向我们昭示中国企业国际化的时代已经到来。中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团）初创于1980年1月，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建，是中国最早的集装箱专业生产厂和最早的中外合资企业之一。20世纪90年代，中国经济持续增长，进出口贸易繁荣，中国集装箱工业发展迅速。其时，全球集装箱被韩国寡头垄断，中国的集装箱企业基本没有影响力。中集集团于1982年9月22日正式投产，1987年改组为中远、招商局、宝隆洋行的三方合资企业，1993年改组为公众股份公司，1994年在深圳证券交易所上市，1995年起以集团架构开始运作。集团致力于为现代化交通运输提供装备和服务，主要经营集装箱、道路运输车辆、罐式储运设备、机场设备制造和销售服务。截止2008年底，中集集团总资产345.58亿元、净资产134.29亿元，在国内和海外拥有100余家全资及控股子公司，员工近50000人。集装箱制造为中集的主营业务，中集集团拥有华南、华东、华北三大区域二十多个生产基地，产品包括干货集装箱、冷藏集装箱及其它各类特种集装箱。中集集团是全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团，客户包括全球最知名的船公司和租箱公司，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统。自1996年以来，中集集团的集装箱产销量一直保持世界第一，目前国际市场份额超过50%，中集集团在集装箱行业确立了世界级地位。二、文献综述瑞典学者Johanson 和Vahlne 于1977 年开辟了企业国际化成长过程理论研究的先河。在此后近30年中, 学者们对该模型加以不断修正和发展, 使过程理论成为企业国际化成长研究的主流理论之一。该理论认为企业国际化成长是一个企业渐进地参与国际经营活动的动态过程。在这个过程中, 基于不确定性的风险规避, 通过经验学习获得的外国市场知识和企业运作知识的增加与企业对该国的决策行为和资源投入相互影响、相互作用, 这个因果链就是企业国际化成长的机理所在。过程理论认为, 企业国际化成长过程中某一阶段的市场知识和市场投入决定了下一阶段的企业对于该国市场的投入决策及企业行为, 而这又决定了企业在再下一阶段经验学习的效果及风险认知, 由此也就决定了企业在更下一阶段的市场投入。需要说明的是, 市场投入包含两个层次的含义: 投入的资源和投入的程度。投入的资源表示资源投入的多少, 而投入的程度表示这些投入的不可转移性。如果企业投入的资源不能被移作它用, 则表明企业的投入程度大, 反之则反。这个概念类似于“沉没成本”。这样一个闭环的因果链是过程理论分析企业渐进国际化成长的核心所在。过程理论存在研究背景的先天性缺陷，该假设前提过于苛刻且已经不合时宜。过程理论关于企业国际化过程中的组织学习的范畴界定过于狭窄。目前，我国的许多企业与国外的跨国公司存在较大的差距。具体体现在公司实力、技术创新能力、品牌战略、经营理念等方面的不均等。在此当中，技术创新与经营理念又成为企业能否成功走向国际化的关键因素。李东红和王兆斌（2007）年提出，我国绝大多数的企业在国际竞争当中都处于低端、低价、微利、不知名的劣势地位。要改变这一现状，创新是提升企业国际竞争力的根本途径。企业必须在观念、制度、人才这三个方面进行创新，并在此条件的保障下有效地进行生产经营活动，向国内外市场提供高质量、高附加值的产品。对于生产企业来说，技术层面上的创新尤为重要。彭靖里、邓艺和李建平（2006）深入分析了国内技术创新理论研究及应用的现状、特点和存在的主要问题, 并对未来技术创新理论研究中的三大发展趋势进行了探讨和分析。汪欢于2008年提出中国企业国际化经营战略的制定，不仅要考虑各种战略本的特点，还要考虑中国企业的内部条件和外部环境。企业应把国际化经营目标市场的确定、经营领域和方式的选择以及经营模式选择作为战略思考的主要内容。三、中集的国际化历程中集集团,从第一台集装箱生产下线，到成为集装箱行业内全球规模最大、技术最好、最全并且已经开始做新的技术突破的企业。中集的轨迹，描绘出一条中国制造业企业随着中国经济崛起而腾飞，成功走向国际化的完整成长路径。中集集团的国际化历程经历了4个主要阶段：（一）第一阶段：原始积累服务中远，扭亏为盈中集集团于1980年正式成立，以生产海运集装箱为主。当时的进口关税和工商税率高企，公司一度陷入亏损状态。1986年8月，董事局决定暂停集装箱生产，转产多种经营。11月，公司首次盈利。1987年7月改组为中远、招商局、宝隆洋行的三方合资企业。确定其经营方针为：“以生产集装箱为主，兼搞多种经营”，集装箱生产得以恢复。中集依靠股东中远的订单得以复苏并扭亏为盈，开展早期的原始积累。（二）第二阶段：“圈地运动”规模扩张，成本制胜20世纪90年代初，全球集装箱行业形成寡头垄断的格局。在国际市场中，60%的集装箱产量被韩国垄断，独占鳌头的分别是韩国现代（Hyundai）和韩国进道(JINDO)。当行业内很多企业都沉溺于劳动力成本的血拼之中时，中集正在奋力完成其产业布局。从1993年开始，中集先后将大连集装箱厂、南通集装箱厂、新会集装箱厂、天津北洋集装箱厂、上海远东集装箱厂、青岛现代集装箱厂等10多个企业收归麾下。1993年2月，中集收购大连货柜工业有限公司（台资）51%的股权。1994年7月，中集全资子公司中集香港在江苏南通收购了顺达集装箱公司（港资）72%的股权。1995年12月，中集集团取得广东新会大利集装箱厂80%的股权，增加产能4000万TEU（标准箱）；随后与住友合作在上海建立了国内最大的冷藏箱厂。经过一连串低成本并购之后，中集的干货箱生产基地形成了产能和布局的优势。1996年中集年产销量首次超过寡头垄断企业韩国现代和韩国进道，成为世界第一，占全球市场份额的20%。并成功避过90年代末行业内的“价格斗争”。（三）第三阶段：技术创新高端跃进，世界第一中集在干货集装箱市场取得规模优势之后，以此为支撑，进入技术要求更高的冷藏箱领域。经过研究之后，中集选择引进当时并非处于主流地位的德国“三明治发泡”技术。1995年成立上海中集冷藏箱有限公司。中集的技术团队熟悉了生产线后,改造了德国生产线的生产流程，并将流程改造延伸到技术上，把德国人的“三明治发泡”技术提升到更先进的“改进型三明治发泡”。从1997年到2003年，中集冷藏箱的产量增长了7倍。中集2003年生产了6.35万TEU的冷藏箱，占全球市场份额的44%。中集逼退了日本冷箱厂随铝箱和德国钢质冷箱厂，成为冷藏箱领域的第一供应商。之后，中集又进入了更高端的罐式集装箱、折叠式集装箱以及其他特种集装箱领域。把在冷藏箱领域的故事在一个又一个细分市场中复制。1998年，中集集团集装箱产销量占世界行业份额的25%；1999年，占全球市场份额的29%；2000年，中集集团生产了71.7万标箱（TEU），销售69.7万标箱，占全球市场份额的35%；生产冷藏箱2.99万TEU，居世界第二位，市场占有率为30%。2001年，中集占全球市场份额的38%；到该年中期，中集冷藏箱综合竞争力与Maersk（马士基）公司相比，已处于均势或略占优势。2002年，中集打破垄断格局，在国际集装箱市场中的份额达46%，是目前世界上最大的国际标准干货集装箱和冷藏集装箱的制造商。2003年，中集占全球份额超过50%。2004年7月，中集成立青岛中集特种冷藏设备有限公司，拥有了全球第一个特种冷藏箱生产基地。至此，中集成为目前全球集装箱行业的第一品牌。（四）第四阶段：“双管齐下”开拓市场，引领行业中集在向国际化道路挺进时，一边细分市场，开疆拓土，一边不断改造创新自己整个经营系统。随着中集规模的不断扩大和实力的不断增强，一系列“止血”方法应运而生。中集还积极介入上游原材料市场，切入新技术开发（木板）以及合作（钢板）。随着中集的越来越强大，其介入产业前沿技术的程度也越来越深，开展智能开发。2003年，中集和一家美国科技公司合作开发加装在老式集装箱上的新一代电子封条。另外，中集还和一家在集装箱电子安全解决方案领域领先的瑞典公司合作，开发智能集装箱的通信模块。之后和GE合作，推出侵入探测安全集装箱。中集通过技术创新、产品多元化确保了其领导地位。四、基于寡头垄断格局下的中国企业国际化战略（一）立足市场集中化，转向选择专业化中集在走向国际化道路历程当中，在市场选择方面经历了由市场集中化到选择专业化，再到市场全面化的阶段。市场集中化（图4.1.1.）是一种最简单的目标市场模式。企业选取一个细分市场，生产一种产品，供应单一的顾客群，进行集中营销。国内企业在迈向国际化的初期，其规模一般难以支撑选择市场全面化战略。所以其出发点应重点攻击某一特定的目标市场。 M1：海运市场 M2：冷藏市场 M3：高端市场P1：海运集装箱P2：冷藏集装箱P3：特种集装箱 图4.1.1.市场集中化 （P=产品 M=市场）选择专业化（图4.1.2.）是企业选取若干个具有良好盈利潜力和结构吸引力，且符合企业目标和资源的细分市场作为目标市场，其中每个细分市场与其他细分市场之间较少联系，可以有效地分散经营风险。采用选择专业化模式的企业应具有较强资源和营销实力。 M1：海运市场 M2：冷藏市场 M3：高端市场P1：海运集装箱P2：冷藏集装箱P3：特种集装箱 图4.1.2.选择专业化 （P=产品 M=市场）市场全面化（图4.1.3.）是指企业生产多种产品去满足各种顾客群体的需要。一般来说，实力雄厚的大型企业在一定阶段会选用这种模式，以求收到良好效果。 M1：海运市场 M2：冷藏市场 M3：高端市场P1：海运集装箱P2：冷藏集装箱 P3：特种集装箱 图4.1.3.市场全面化 （P=产品 M=市场）在寡头垄断的格局下，市场集中化能使公司的有效使用有限资源。一个公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，通过了解这此细分市场的需要，在选中的细分市场上，运用成本领先、产品差别或两者兼有的战略。同时，公司又不断地寻找可为其服务的其他补缺领域。中集在初期就是利用了市场集中化的原理，使之扭亏为盈。在20世纪八、九十年代，全球贸易持续发展，集装箱工业成为各国进出口贸易最主要的载体。当时的进出口贸易主要依靠海上运输，海运集装箱备受青睐。海运集装箱要求的技术含量及制造成本较低，利润率较高。中集于1987年改组之后，其复苏主要依靠股东中远的订单。中远，即中国远洋运输公司，是我国最早进行远洋集装箱运输经营的企业。其给予中集的订单主要是生产海运集装箱，使中集得以弥补之前的亏损。中集在干货集装箱取得规模优势之后，立即要进入技术要求更高的冷藏箱领域，采取选择专业化的市场策略。中集在经过研究，以其独特的判断力选择引进德国Graaff公司的“三明治发泡”技术。并对其生产流程及技术予以改造，将“三明治发泡”整体提升到“改进型三明治发泡”，比德国的技术前进了一大步。这样，中集有效地降低了投资成本和专利费。最终击退业内寡头垄断的企业，彻底掌控了冷箱的全部技术体系。中集继在干货集装箱、冷箱领域取得绝对优势后，在更高端的罐式集装箱、折叠式集装箱以及其他特种集装箱领域上演“中国式流程改造”的故事。成功实施市场全面化的市场选择策略。2000年11月，中集与英国UBHI公司签定“技术转让协议”，获得UBHI的“Light Weight Beam Tank”罐箱生产技术。15个月以后其市场份额达到了30%。2004年3月，中集收购英国Clive-Smith Cowley公司60%的股权，获得该公司折叠式集装箱的关键专利技术。中集在高端产品市场逐步进入了成熟收获期，如托盘箱、日本铁路箱（JR箱）、北美国内陆运输箱、油罐箱及运车箱等均受到客户和市场的好评。（二）立足市场利基者，转向市场挑战者各个企业作为市场活动的参与者，其实力和资源会有不同程度的差异，因而各自占据不同的竞争位置。而本文所研究的中集集团在逐步走向国际化的历程当中，先后经历了市场利基者、市场挑战者和市场领导者这三个阶段的进化。在寡头垄断的格局下，像当时中集这样的行业中的小企业只能专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业化经营来获得最大限度的收益。在当时，作为利基者的中集选择了特殊顾客专业化的竞争战略。特殊顾客专业化指的是公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。许多小公司只向一家大公司提供其全部产品。中集在1987年7月，由中远、招商局、宝隆洋行改组为三方合资企业后。并制定其经营方针为：“以生产集装箱为主，兼搞多种经营。”中集的复苏主要依靠股东中远的订单，扭转之前的亏损。并进行其原始积累。中远是国内首家经营远洋集装箱运输的企业。背靠全国最大的集装箱运输企业，是中集发展最稳固的后盾。当中集以利基者的姿态在市场上站稳脚跟之后，随即转型为市场挑战者，尝试对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动。20世纪90年代，全球集装箱行业被寡头垄断的大背景下，作为市场挑战者的中集主要选择了“迂回进攻”的挑战战略。即避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力。当时，中集没有跟从劳动力成本血拼潮流，而是不断并购同行业其他企业，以扩大自己的规模，形成规模优势。90年代中后期，国内同行企业先后陷入“价格战”时，中集凭借其19.9万标准箱的年产销量，成为世界第一，占全球市场份额的20%。中集在干货集装箱取得绝对强势之后，转战高技术含量的冷箱领域。，中集在成功取得德国的专利之后将其进行改进，形成自有的技术优势，降低投资成本，成功击退冷藏箱领域巨头，成为第一供应商。中集运用竞争对手尚未涉足的高新技术制造出可取代现有产品的新产品，在高端产品市场逐步进入成熟收获期，成为市场的领导者。占据着市场领导者地位的公司常常成为众矢之的。要击退其他公司的挑战，保持第一位的优势，必须从3个方面努力：扩大总需求，保护现有市场份额，扩大市场份额。中集占据了产业龙头位置，要进一步成为产业前沿技术的引领者才能保住其领导地位。中集积极介入上游原材料市场，进行新技术的开发和合作。其生产的新型桉木地板带领中集进入了新的细分市场，有效地扩大了市场需求总量，同时也保护了现有的市场份额。（三）立足低成本聚焦，转向最优成本供应商战略中集的聚焦战略主要是在早期集中低成本扩展，积累资本；之后聚焦于技术创新，从而带来成本的进一步降低；最后综合之前的经验，成为最优成本供应商（如图4.3.）。在寡头垄断的格局下，企业要建立自身的竞争优势，应当选择最有成本供应商战略。该战略兼备低成本聚焦及差异化聚焦的优势，致力为客户提供物美价廉的产品。市场目标广泛跨越广泛差异化战略总体低成本战略购买者群最优成本供应商战略差异集中化战略成本集中化战略狭窄的购买者 追求的竞争优势细分市场 低成本 差异化图4.3.五种一般竞争战略低成本聚焦即成本集中化战略，即在细分市场中集中精力寻求低成本优势。中集在1987年改造完成之后，在集装箱市场并没有形成品牌效益。1991年制定了“圈地”计划，以低成本并购同行企业。整个扩张的过程基本上是对现有工厂实施“先承包经营、再收购”，收购中主要利用商誉、品牌等无形资产降低并购成本。中集通过这一举动，迅速扩大了自身的规模，拥有了初期的资本积累。到了企业成熟期，中集通过加强自身技术开发能力，自主研发、创新技术，大大降低投资成本。统计显示，从1996年到2000年，中集单位产品材料成本降低了33%，单箱的人工、制造、管理和财务费用下降了46%。差异化聚焦即差异化集中战略，是指企业向某一特定购买群体提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。中集通过产业布局，扩大了自身在干货集装箱市场的占有率，成为了该领域的领导者。此后，中集不断向科技含量更高的冷藏集装箱、罐式集装箱、折叠式集装箱以及其他特种集装箱领域发展，推出产品组合，走产品多元化路线。中集是目前全球集装箱行业的第一品牌。最优成本供应商战略是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势战略。中集基于前期扩张的原始积累，形成强大的规模经济效益。在生产高技术含量的优质产品方面，中集从一开始的高成本引进外国技术，到后期改进技术、自主创新，大幅降低了投资成本，且自主研发的技术较外国更为先进。借此优势，中集向市场大量提供了高技术含量却又物美价廉的产品，保持了其领先的地位。（四）立足工艺性技术创新，转向破坏性技术创新在寡头垄断的格局下，使用破坏性技术创新能有效帮助企业建立自身在技术上的领导地位。中集在技术创新方面经历了工艺性技术创新、破坏性技术创新以及突破性技术创新的阶段。而中集在发展冷箱领域时所运用的破坏性创新，是指引中集最终走向成功的关键因素。工艺性技术创新是指企业采用某种方式对新产品及新服务进行生产、传输, 主要是企业研究和采用新的或有重大改进的生产方式, 从而提高劳动生产效率、降低原材料及能源消耗或改进现有产品生产, 从而最终实现企业产出的最大化的创新活动。破坏性技术创新是指与原有技术发展逻辑不同, 超出原有技术路线,并且对原有技术有不可逆替代作用的技术。破坏性技术具有两面性:一方面, 破坏性技术具有“破坏性”。主要表现在: 第一, 它改变了现有技术标准, 颠覆了竞争规则。第二, 它改变了已有的商业模式和企业现有战略。这些破坏性技术带来的变革对于一些企业来说, 可能是毁灭性的打击。另一方面, 破坏性技术可增强企业的竞争优势。第一, 破坏性技术可以让企业保持技术领先的地位。第二, 有利于获得顾客品牌忠诚度。第三, 增加顾客的转换成本, 巩固企业的市场地位。第四, 可以率先获得使用新技术所需的稀缺资源, 并与供应商和分销商建立良好的合作关系。第五, 破坏性技术有利于企业发现新的目标市场, 避免了在原有产品市场上的激烈竞争。中集在前期恢复生产干货集装箱，主要运用了工艺性技术创新的原理，提高生产效率以及质量。1996年，中集年产销量高居世界第一。中集进军冷箱领域选择引进国外技术时，没有选择世界主流的日本“整箱发泡”技术，而是并没有那么热门的德国“三明治发泡”技术。并对其开展改进，突破其极限，研发出自己的领先技术“改进型三明治发泡”，最终统领了冷箱的市场。中集控制了冷箱之后，继续开拓高端产品领域。在整个过程当中，中集不断吸收外国先进技术，且继续对其进行改进，成为集装箱行业的世界第一。中集还不断进攻高科技新产品，如木地板、安全智能集装箱等。开发世界前沿技术，保持自身的领导地位。（五）立足“橄榄”价值曲线，转向“橄榄+微笑”价值曲线企业的价值链指的是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。企业在自身不断完善发展的同时，必然要进行价值链整合。中集在整个成长路途当中，曾多次调整价值链。其价值曲线整合路线基本如下图：附加价值高低 价值活动研发 制造 营销图4.5.1.橄榄曲线中集在发展初期的价值链用“橄榄曲线”（图4.5.1.）来分析。当时的集装箱主要以干货集装箱为主，技术含量低；且中集主要是生产来自中远的订单，并没有自己接订单的能力。于是中集的研发和营销业务都是处于低附加值，相对获利较薄。只有在制造环节才能获取相对的利润。附加价值高低 价值活动 研发 制造 营销图4.5.2.微笑曲线到了中集拥有自主研发技术的水平时，适时调整了其价值曲线，转为“微笑曲线”（图4.5.2.）。加工制造位于产业链附加值曲线的最底端，利润相对薄弱，要获得更多的附加值，就必须向两端延伸。此时的中集正积极介入上游原材料市场进行新技术的合作和开发，研发新产品，推动钢箱市场。同时，和大公司合作，推出高技术含量的“智能箱”。附加价值高低 价值活动 研发 制造 营销图4.5.3.橄榄+微笑曲线中集为站稳其领导的地位，再次调整其价值链。其价值曲线呈一条平缓波浪线的状态，称之为“橄榄+微笑曲线”（图4.5.3.）。此时的中集已拥有属于自己的技术研发中心及多项技术专利，生产设备不断升级，并不断向市场推出前沿技