控制与控制过程1.ppt

第6章 控制与控制 过程,扁鹊论医术,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”,实证案例：君子餐厅的得与失,1995 上半年，在江苏省江阴市三星级宾馆扬子大酒店内，经营自助餐的“ 君子餐厅 ”装修一新，开门迎客。该餐厅的经营负责人表示，一是为了扩大酒店影响，报答各界关怀，二是为了营造轻松、文明、高雅的环境气氛，决定实行一种新的经营方法，餐厅不标价格，顾客可在用餐之后，根据饮食的质量、服务的好坏、满意的程度自由付账。 餐厅内备有冷菜、点心、水果等共 共40个左右 品种的食品，质量很好。依事前的预算，每客成本价约在 22元上下。,开业四天，虽顾客盈门却血本无归，不得不暂停营业，回到明码标价、按价收费的老路上去。是什么原因导致这样的结果？ 是因为当地人的素质太低吗？ 这个餐厅如果开在大学校园内会怎样呢？ 请从管理学的角度分析这一经营方式的得与失及其内在原因，它对我们有何启示？,对比案例：杭州老字号“知味观”,1990 春节前后 杭州日报 刊发公告： “知味观为真诚感谢众人的关心和支持，现特举办免 费寿星点心宴 凡满 90岁到 95岁者，供应点心宴 1桌（合家人10位）；凡满 95到 99岁者，供应点心宴 2桌 （合家人20位）； 100岁以上者，供应点心宴 3桌（合家人 30位），请凭本市区居民身份证联系。 公告刊出后第一个星期天，知味观前人头攒动，寿星点心宴会厅灯光通明，三世同堂、四世同堂共来了23 家。每桌免费提供的点心有虾肉小笼包、幸福爽、长寿面、糯米素烧鸡等 7道价值达 80元左右的菜点。 你认为 “知味观 ”的这一经营策略会带来什么样的结果 呢？,寿星们在尽享天伦之乐后题词：“人寿道圣明，年丰方知味”。 不久，知味观又专为75岁以上的老红军、老干部 特设了免费“功臣宴”，大厅内挂有一幅对联“饮水不忘掘井人，美酒一杯寄深情”。 据调查，如果当时杭州市90岁以上的老人都来， 需提供的免费宴共600多桌。 1990年“知味观”营业额达470万元，比上一年增 长25%，利润上升40%。 “知味观”更大的无形收入是： 消费者心目中敬老孝老、以以“情”动人的良好形象！ 成为杭州人做寿和庆贺生日的“定点饭店”。,两个案例对比得到的启示：,“君子餐厅 ”的失败在于其基本规则不合理。 餐厅经营者与消费者本质上是价值交换的平等交易关系，前者有明码标价的义务和按价收费的权利；后者则有按价付费的义务和明白知情的权利。权力和义务的模糊混淆使不合理的行为披上了合法的外衣。缺乏标准、无法控制埋下了最终失败的祸根。 “ 知味观” 的成功在于事前有定量的预估和计 算，实行中有明确的标准，事后有及时的统计与反馈。,第一节 控制活动,一、概念 控制系统地设置标准，以此对照进程，必要时采取矫正措施，将工作纳入规划和预定的轨道。 管理控制检查工作是否按既定的计划、标准、方法进行，若有偏差，就要分析原因，发出指示，并做出改进，以确保组织目标的实现。,控制与计划的关系构成了一个闭环和连续过程。,计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。 计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。 只有管理者拥有整个组织、各部门的相关信息后才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数是通过控制过程得到的。 如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。,控制的对象有哪些？ 人、财、物、信息等组织拥有的资源与组织的总体绩效,二、控制的特点： 整体性是指管理控制是全体组织成员的职责，控制的对象是组织工作的所有方面。 动态性是指控制标准和方法应随环境的变化而调整以提高有效性。 管理控制有可能受到人为因素的干扰，减少人为因素的负面影响是管理控制的工作难点。 管理控制是提高职工能力的重要手段，提供指导和帮助是工作重点。 困惑？,三、控制的重要性 1.控制是必要的： 环境的变化性 管理权力的分散 工作能力的差异,2、控制的功能： （1）适应环境的变化。 （2）限制偏差的累积。“蝴蝶效应”反映了系统长期行为对初始条件的敏感依赖性。 （3）促进管理者授权。合理授权可以提高效率，有效的控制系统能及时提供绩效信息减轻管理者的担忧。 （4）降低成本。,三、控制的类型,依照控制活动在组织运行过程中不同阶段的分布，分为三个基本类型。 前馈控制 （事前控制、预先控制）feed-forward control 同期控制(现场控制) concurrent control 反馈控制 （事后控制）feedback control,预先控制：在工作开始之前对投入的资源和工作进行数量和质量上的测定，或对工作中可能出现的问题和偏差进行预测，采取措施防患于未然。 预先控制的优点是克服了时滞现象，最大限度地避免和减少了可能的损失，其次是针对行动所依赖的条件而非具体人员，易于被接受。 预先控制的局限是难于获得所需要的全部 信息，影响了针对性。,现场控制:指在工作进行之中实施的控制，主要有监督和指导两项职能。包括主管人员深入工作现场和操作人员的自我检查控制。 现场控制有利于及时发现工作中出现的问题并立即采取纠偏措施，减少重大损失。 现场控制的主要缺点是有可能造成当事人心理上的冲突，其次是应用范围受到一定限制，有些工作不适用，管理者的时间、精力也只能在关键项目上使用这种方法。,事后控制:是在工作完成之后利用反馈信息采取纠偏措主要将注意力集中于工作结果上。如不合格产品的返修、滞销产品的减产和转产、对违纪员工的处理等。 事后控制的最大弊端是时滞问题，即偏差带来的损失已经形成。 其优点是为管理者提供了大量准确真实的信息，纠偏措施针对性强，又为今后工作的预先控制和现场控制创造了条件，是常用控制方法。,第二节 控制过程,一、确定标准 标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。制定标准是进行控制的基础。 确定控制对象 选择控制的重点 制定标准的方法 制定标准的方法有三种：统计分析法、工程测量法、经验估计法,标准应当明确 定量标准优于定性标准 标准应符合实际 讨论:是低而达得到的标准好,还是高而达不到的标准好?,二、衡量工作 衡量什么（制定的标准所对应的因素，很大程度上决定了成员的的追求）； 如何衡量 亲自观察、分析报表资料、召开会议、听取汇报、抽样调查等是常用方法，在实践中可同时合用以相互补充，更符合实际。,资料：,走动管理（Managing By Wandering Around 简称 MBWA）提倡深入第一线，与基层员工、顾客、销售商保持直接接触，建立非正式的公开信息网络，促进交流。 走动管理的重点工作是：倾听、教育和促进，关心对方、传播价值观、提供帮助有助于员工的发展。 局限？,企业主管应摒弃传统的上级走向下级，内部走向外部的单一式的走动，创立上下联系、内外结合的互动的管理机制，才能真正显示走动式管理的魅力。 实现互动式的走动管理，让管理不再只是管理人员自己的事情。正如经济学家们所讲的那样：只有企业价值链上的各个参与者都建立起“走动式”的心理模式和企图心，才能使他们具有一种不断上行，以凸现更高人生境界的动力机制。这种创新而来的“向前求索”，对于管理本质的“即时领悟”以及对企业发展的“不断思索”，将最终带领“走动式管理”走向卓越。,走动式管理不再局限于公司内部而是应走向客户，走向投资者，走向政府，甚至走向竞争对手。-Peter. F. Drucker,三、分析衡量结果 计划或标准本身存在偏差；组织内部因素的变化；外部环境的影响等 具体分析 理智分析,一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化； 二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段； 三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。,四、纠正偏差 改进工作绩效； 修订标准,第三节 控制的要求,一、适时控制 预防性为主、及时 二、适度控制 防止控制过多或控制不足； 处理好全面控制与重点控制的关系管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效； 使花费一定的控制费用得到足够的控制效益。 三、客观控制 实事求是,四、弹性控制 灵敏适应环境 制定多种应付变化的方案 留有一定的后备力量 采用多种灵活的控制方式和方法 五、系统控制 六、以人为中心 七、参与控制与自我控制原则 八、应当有纠正措施,资料：控制方法 ISO9000质量控制体系,ISO9000简介 ISO 9000族标准是国