信息系统项目管理工程师核心学习内容不下回悔要死.doc

l 项目整体管理1 综合性，全局性，系统性。2 项目章程制定（可能需要招标），项目范围说明书编写（WBS），项目管理计划的制定，项目监督与控制（正规和非正规PDCA），整体变更控制，项目收尾（项目后评价，组织过程资产）。l 项目范围管理1范围管理计划编制，范围定义，工作分解结构，范围确定，范围控制。l 项目进度控制1 实际状态与进度计划对比，对比分析采取措施是进度控制的关键。2 进度控制步骤：PDCA。3 进度控制方法：规划，控制，协调。4 进度控制的目标：信息工程项目最终投入运行的计划时间。5 进度控制范围：时间维度和工作维度。6 时间维度：确定项目的各项活动（工作包），确定活动的顺序，时间估算，编制时间进度计划。7 进度控制各阶段的工作任务：概念阶段：里程碑控制，项目周期初步估计。执行阶段：规划的进度控制，规划审查（对各种计划评审）。实施阶段：工程施工进度的检查（对比法，S型曲线对比，香蕉型曲线对比），工程施工进度的调整（压缩关键工作的持续时间，改变工作顺序）。结束阶段：监督验收准备工作，验收后经验交流，取得相关工作的进度经验值。验收后工作安排。8 成本控制必须和项目进度结合起来，发现实际费用和成本计划的偏差。9 进度控制的方法和技术：LOC（项目规模，每行代码钱数），Delphi，类比法，甘特图，CPM，PERT计划评审技术，挣值法。10. 进度控制的基本程序和主要措施：关建路经，项目进度报告，比较分析（横道图比较法，S曲线，香蕉曲线）。l 项目成本管理1. 项目决策成本，招标成本，项目实施成本。2. 成本估算：COCOMOMO模型。自顶向下，自底向上。常见错误：草率的成本估算，在项目范围尚未确定时就进行成本估算，过于乐观或者保守的成本估算。3. 成本预算：非直接成本，隐没成本，学习曲线，项目完成的时限，质量要求，保留。4. 成本控制：必须和进度控制相结合，发现实际费用和成本计划的偏差，阻止不合理的费用变更。失控原因：缺乏计划，目标不明，范围蔓延，缺乏领导力。EAC：最终估算成本，3种方法。ACWP。l 项目质量管理1. 软件产品中能满足给定需求的各种特性的总和。这些特性称为质量特性，包括功能度，可靠性，时间经济性，资源经济性，可维护性，移植性。2. 质量管理系统主要流派与质量管理组织：戴明环（PDCA），朱兰理论，克鲁斯比理论，石川馨理论，费根堡姆理论，6西格玛理论，全面质量管理，目标管理，马可姆科里奇奖，国际标准化组织，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所，国际电工委员会，美国质量管理协会，中国质量协会。3. 质量管理和项目管理是相辅相成的，顾客满意度，预防胜于检查，管理层的责任，各阶段内的过程（PDCA）。4. 项目质量管理包括质量计划编制，项目质量保证，项目质量控制等过程。质量计划编制：判断哪些质量标准与本项目有关，并决定应该如何达到这些质量标准。例如：从界面获得帮助时间，运送一个保修硬件部件的时间。输入：质量的组织政策，特定的项目范围说明书和产品描述，以及相关标准和准则。输出：质量管理计划和为确保整个项目生命周期质量的各种检查表。项目质量保证：定期评估项目总体绩效，建立项目达到相关质量的信心。主要工具和技术：质量审计。项目质量控制：检测项目的总结果，判断他们是否符合相关的质量标准，并找出如何消除不合格绩效的方法。5. 项目质量管理的方法和工具：配置管理CM，软件测试。配置管理工具：Microsoft公司的SourceSafe，INTERSOLV公司PVCS，IBM公司的Clear Case。6. 如何提高信息系统项目的质量强有力的领导，建立组织级项目管理体系（PMO项目管理办公室），建立组织级质量管理体系，建立项目级激励制度，理解质量成本（一致成本，用于预防和评估。非一致成本，用于缺陷），提高项目文档质量，发展和遵从成熟度模型。l 项目人力资源管理1 人力资源管理包括：人力资源计划，组建项目团队，项目团队建设。人力资源计划：确定，记录并分派项目角色，职责和请示汇报关系。这个过程输出是角色和职责分配矩阵，报告关系，项目的组织结构。组建项目团队：招募，分派到项目工作的所需的人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键。项目团队建设：培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目绩效。2 工作的定义和分配明确项目的最终需求：需求说明书（RFP，Request For Proposal），项目范围定义。定义工作如何完成：技术路线。将工分解成可以管理的任务元素：工作分解结构任务定义。分配工作的职责：组织分解结构（OBS）职责，Orgnazitional。人力资源计划输出：RAM责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix），人员管理计划，需要人员类型，每月所需的人数。3 组建项目团队输出：分派到位的项目人和项目班子名册。一般限制37人。人员招收的手段：谈判，事先分派，外部采购。4 项目团队建设技术和工具：培训，团队建设活动，奖励与表彰制度。l 沟通管理1 沟通模型：信息发送者，信息，信息接受者。2 沟通渠道：N（N-1）/ 2。3 沟通方法和类型：正式沟通和非正式沟通，上行沟通，下行沟通和平行沟通，单项沟通与双向沟通，书面沟通和口头沟通，言语沟通和肢体语言。4 沟通障碍：缺乏清晰的沟通渠道，发送者与接收者存在物理距离，沟通双方彼此技术语言不通，分散注意力的环境因素（噪声），有害的态度（敌对，不信任），权力游戏，滞留信息，隐藏议程与敌对情绪等。5 保证团队沟通顺畅的措施：有效的沟通者，发布者，避免沟通阻断器，紧密矩阵式结构，指挥室，有效的会议。6 沟通管理包括：沟通计划编制，信息发布，绩效报告，项目干系人管理。沟通计划编制：确定项目干系人的信息和沟通需求，谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。who，what，when，how。输出：沟通管理计划。信息发布：以合适的方式及时向项目干系人提供所需的信息。输入：沟通管理计划和工作绩效信息。工具和方法：沟通技巧，信息分发系统，信息检索系统。绩效报告：是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告，进展报告，项目预测。状态报告：描述项目在某一特定时间点所处的项目阶段。进展报告：描述项目团队在某一特定时间段工作完成情况。项目预测：在历史资料和数据基础上，预测项目的将来状况和进展。挣值分析是最常用的绩效量度方法。另一种重要的方法是状态评审会议。7 项目干系人管理PCRM，项目客户关系管理CRM（80/20原则，80%的收益来自20%高忠诚度的客户）项目客户关系管理着眼于客户的全面满意，在项目过程中持续改进提高项目组织的工作绩效。8 如何改进项目沟通使用项目管理信息系统（PMIS）建立沟通基础结构（Commuications Infrastructure）使用项目沟通模板，把握沟通基本原则（沟通内外有别，非正式的沟通有助于关系的融洽，采用对方能接受的沟通风格，沟通的升级原则，第一步与对方沟通，第二步与对方上级沟通，第三步与自己的领导沟通，第四步自己的上级与对方的上级沟通）扫除沟通的障碍发展更好的沟通技能认识和把握人际沟通风格进行良好的冲突管理（问题解决，妥协，圆滑，强迫，撤退），召开高效的会议。l 项目风险管理1 风险管理就是要争取避免风险的发生或尽量减小风险发生后的影响。风险与机会并存，高风险的项目往往有着高的收益。2 风险属性风险类型，风险发生概率，风险影响，风险状态（开放，发生，避免），风险发生标志，风险消除标志，风险防范策略，风险应对策略，风险责任人。3 风险管理制订风险计划，识别风险，定性的分析风险，定量的分析风险，制定风险应对策略，风险跟踪与监控。风险计划：确定项目中风险管理活动的步骤（风险管理活动，风险级别，类型）。输入：企业环境，组织过程资产，项目范围陈述，初始项目计划。工具和方法：会议。输出：风险管理计划（方法，角色，预算，频度，风险类别，风险发生概率和影响，风险跟踪过程，风险报告模版）风险识别：确定项目中可能存在的风险。输入：最初的风险管理计划。工具和方法：复审（评审，走查，审计），分析（头脑风暴，专家评估，因果分析，假设分析，风险检查表），风险库（风险管理文档）。输出：风险列表。主要风险来源：需求风险，技术风险，团队风险，关键人员风险，预算风险，范围风险。风险分析：定性分析和定量分析。定性分析：输入：组织的过程资产库，项目范围陈述，风险管理计划，已经识别的风险列表。工具和方法：风险可能性与影响分析，排定分线优先级，确定风险类型。输出：更新风险列表，更清晰。此时可以开始制定风险应对措施。定量分析：输入：比定性分析，增加了项目计划。在项目计划中，有明确的项目目标，项目进度和成本的要求和项目时间表，从中可以获得整个项目的确切情况。工具和方法：专家评估，使用项目风险模型采用模拟的方法来进行量化分析（蒙特卡洛）。输出：更新风险列表，增加了项目完成时间的分布和项目成本的分布。风险应对：输入：风险管理计划，风险列表。在风险分析过程中，我们已经把分析后的结果更新到风险列表中，再结合风险管理计划中制定的策略，制订风险应对计划。工具和方法：制订风险防范策略（避免，转移，减轻），制订风险响应策略。输出：更新风险列表和项目计划，一些相关风险合同，风险跟踪矩阵。风险的跟踪与控制：风险跟踪的目的是根据项目最新的情况修正风险列表中的数据。输入：风险管理计划，风险列表，已经批准的变更，项目进展情况。工具和方法：重新评估风险，过程审计，分析（项目偏差情况，项目进展情况），风险跟踪与监控会议。输出：更新的风险列表，更新的项目计划，可以加入到组织过程资产库中的经验和教训，相关文档的变更请求，建议的纠偏措施和防范措施。l 项目采购和合同管理1 项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。2 包括：采购计划，合同编制，招标，供方选择，合同管理，合同收尾。采购计划：是否采购，怎么采购，采购什么，采购多少，什么时候采购。输入：项目范围说明书，产品/服务说明书，采购策略，市场环境，项目管理计划，制约因素，假设因素。方法和工具：自制和外购分析，专家判断，合同类型选择（固定价格合同，成本补偿合同，单价合同）。输出：采购管理计划，工作明细表，更新的项目管理计划。合同编制：招标采购和非招标采购（询价）。输入：采购管理计划，工作明细表，项目管理计划。方法和工具：标准形式，专家判断。输出：采购文件，评估标准，修订的工作明细表。招标：输入：采购文件，认证供应商名单。方法和工具：招标公告，招投人会议。输出：投标书。供方选择：标书或建议书的接收，使用评估标准评估，对供应商进行选择。输入：投标书（建议书），评估标准，组织政策，风险数据库，风险相关的合同协议。方法和工具：加权系统，独立评估（应该花费评估），筛选系统，合同谈判。输出：选择的供方，合同。合同管理：确保供方符合合同要求的过程。输入：合同，工作结果，变更请求。方法和技术：合同变更控制系统，绩效评审，检查和审计，绩效报告，支付系统，索赔管理。输出：信函，供方绩效评估报告，建议的纠偏措施，合同变更，支付请求。合同收尾：产品核实和管理收尾。输入；合同文件资料，合同验收请求。方法和技术：采购过程审计，记录管理系统。输出：合同文卷档案，正式验收和收尾。3 外包管理外包计划，合同编制，招标，承包商选择，合同管理，合同收尾。l 文档和配置管理1 信息系统文档的特点：变更性，共享性。2 保证每个使用者都有相同的拷贝，办法就是配置管理。3 这些信息项是配置管理的对象，称为配置项。配置项：环境类，定义类，设计类，编码类，测试类，维护类。4 配置管理的意义多重维护问题（必须从配合库中检出），同时修改问题（只允许一个人检出，将文档分为多个文档，避免编辑冲突），丢失版本或不知版本。5 配置管理中的角色和分工项目经理（PM，Project Manager），配置控制委员会（CCB，Configuration Control Board），配置管理员（Configuration Management Officer），开发人员（Dev，Developer）。6 配置管理流程制定配置管理计划，创建配置管理环境，配置管理计划的实施，配置管理计划的执行。7 配置管理中的活动配置标志：确定哪些内容应该进入配置管理形成配置项，如何命名，如何描述。配置项，命名：唯一性，可追溯性。版本控制（多个版本共存）。配置库，开发库，受控库，产品库。基线：软件生存期个开发阶段末尾的特定点，也称为里程碑。在这些特定点上，阶段工作已经结束，并且已经形成了正式的阶段产品。把连续的工作分隔开，有利于检验和肯定阶段成果。计划基线，需求基线，设计基线，编码基线，测试基线。基线种类：功能基线（系统分析和软件定义阶段结束），分配基线（软件需求分析阶段结束），产品基线（软件组装与系统测试阶段结束）。基线可由多个配置项组成。构造管理配置状态报告：有效地记录报告管理来配置所需要的信息，目的是及时，准确地给出配置项的当前状况。配置审核：验证配置项对配置标志的一致性。功能配置审核，物理配置审核。大型项目管理的特点：系统复杂产品众多，地域分布广泛，参加人员众多。工作视图，分支合并。l 需求管理1需求获取活动的组织成立需求分析小组做好准备工作，包括准备相应文档和帮助客户了解相关技术和项目管理知识访谈用户获取问题需求分析需求说明书编写需求验证和评审需求定稿建立基线管理和控制需求变更2需求说明书编制采用SRS模板3需求变更控制谨慎对待变更需求，尽量控制变更高度重视变更需求签署变更控制的协议在基线的基础上，做好变更实施需有好的变更控制工具的支持把项目变化融入项目计划及时发布变更信息4 需求开发4阶段6原则需求获取，需求分析，需求定义（需求规格说明书），需求验证。必须能够表达和理解问题的信息域和功能域。必须表示软件的行为（作为外部事件的结果）。必须划分描述信息，功能和行为的模型，从而可以以层次的方式揭示细节。分析过程应该从要素信息移向细节实现。必须按自顶向下，逐层分解的方式对问题进行分解和不断细化。要给出系统的逻辑视图和物理视图。l 外包管理分为两种：委外服务，运维外包（用自己的设备）。l 大型，复杂项目和多项目管理1特征：分级管理和分工管理，强化协调机制。（项目经理采取间接管理方式）2管理的分解：按照子项目分解，按照管理职能分解，矩阵式分解。3计划过程：范围计划，质量计划，进度计划，成本计划。4实施和控制过程：范围控制（某一个子项目变更，一定要考虑其他子项目的影响），质量控制，进度控制，资源控制，协作管理。范围变更原因：需求原因，技术原因，组织原因，外部原因，计划疏漏。5多项目管理：一个组织往往同时进行多个项目，表面看是孤立的，实际上需要协调资源，相互借鉴。l 战略管理1战略（strategy）要素，做什么，如何做，由谁做，如何确保做好。l 用户业务流程管理1企业业务流程分为生产流程和管理流程，统称业务流程。2企业业务流程由一系列具有先后顺序且相互关联的活动所组成的经营过程，由于企业的业务流程的整体目标是为顾客创造价值，因为，以顾客利益为中心，以员工为中心，以及效率和效益为中心是业务流程的核心。3供应链管理（SCM，Supply Chain Management）。4客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）。5业务流程描述方法（BAM，Business Activity Ma