《管理人员的选拔》doc版.doc

管理人员的选拔、考评与培训管理人员是企业中指挥他人活动的人，其影响力主要来自他们所在职位所赋予的正式权力。根据在企业中所处管理层级的不同，可以把管理人员大致分为三级：高层管理人员（即领导层）、中层管理人员和基层管理人员。我们这里的管理人员，主要是指中层和基层管理人员。1.管理人员的选拔（1）管理人员选拔的依据选拔管理人员，首先要明确选拔的依据和标准。德才兼备是对管理人员总的要求。但是从具体承担的管理职位来说，选拔的依据可以概括为两个方面：职位本身的要求和管理人员应具备的素质和能力。管理职位本身的要求。不同的管理职位对管理人员的要求不同。为了有效地选拔管理人员，首先，必须对要担任的管理职位的性质、工作内容、目的等要素有一个清楚的了解。通常，在职务设计和职务分析所得到的职务说明书中，对各管理职位都有总的规定。这些规定就是选拔的主要依据。管理人员应具备的素质和能力。对于每个管理人员来说，个人素质是很重要的。因为个人素质与管理能力密切相关，管理能力的大小是以个人素质为基础的。早在20世纪初，法约尔就提出管理人员应具有以下方面的素质：身体方面，要健康、精力旺盛、行动敏捷。智力方面，包括理解能力、学习能力、判断力、记忆力以及思维敏捷、灵活、专注。道德方面，有毅力、坚强、勇于承担责任、有首创精神、忠诚、自尊等。一般文化，具有不限于职能方面的各方面知识，能写会算。专业知识，即具有技术或工商管理方面的职能知识。经验，即从实际工作中获得的知识。除了这六个方面之外，从事管理工作的欲望也很重要。一个人只有抱有强烈的管理欲望，才会积极地去学习与管理实务有关的知识和技能，才能将其全部的才干发挥出来。管理能力，即完成管理活动的本领，其涉及面非常广。根据美国管理学家哈罗德孔茨和罗勃特卡茨等人的总结，管理人员至少应具备四个方面的管理能力：技术能力，指在业务方面的知识和掌握的熟练程度。人事能力，指与员工共事的能力，它是组织、协调、配合以及创造出一种能使员工安心工作并能自由发表意见的环境的能力。规划决策能力，指遇到问题能从大处着眼，认清形势，统筹规划，果断地作出正确决策的能力。认识问题、分析问题与解决问题的能力。随着管理层次的不同，这些能力的相对重要程度也不同。（2）选拔管理人员的来源管理人员的来源不外乎两种：一是从企业内部提升；另一是从企业外部招聘。企业内部提升，即从企业内部选拔符合要求的人员来充实空缺的管理职位，这意味着企业内部将有人从较低的职位被选拔到较高的职位上，担负更重要的工作。当企业出现空缺的管理职位时，大多数企业赞同从内部提升，因为内部提升有以下方面的优点：能相互了解，即企业对候选人的脾气禀性、长处短处都比较清楚，而候选人对空缺职位也有相当的认识。对企业的历史、文化、目标、现状及存在的问题有比较充分的了解，这有利于被选拔者较快地胜任工作。有助于调动企业内部成员的工作积极性和上进心，提高其士气和绩效。从内部选拔的风险小，成本低。内部提升也有其不足之处：招聘范围狭小，仅着眼于企业内部，这往往会使企业失去得到一流人才的机会。不利于企业创新，由于企业内部的人员习惯了既定的思维和做法，不易产生新的观念和方法，甚至会反对变革。容易产生攀比心理，因为提升的人员数量毕竟有限，若大家条件相当，有的被提升，有的没有被提升，没有被提升的人员的积极性可能会受到一定程度的挫伤。企业外部招聘，即从企业外部吸引、选拔符合要求的求职者，来充实本企业空缺的管理职位。外部招聘的渠道非常多，如广告招聘、校园招聘、熟人推荐及通过就业服务机构招聘等。外部招聘必须有计划、有步骤地进行。一般情况下，外部招聘要经过拟订招聘计划和策略、落实招聘组织、吸引求职者、遴选及录用等环节。外部招聘的优点是：招聘范围广，人才来源充分，有利于企业招聘到一流的管理人才。可以避免“近亲繁殖”给企业带来的思想僵化，促进企业创新。有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系。外部招聘的缺点是：如果企业内有可以胜任空缺的人，但没有从内部选拔而是从外部选拔，这可能会使内部人员感到不公平，对自己的前途失去信心，并影响他们的士气和积极性，甚至产生跳槽现象。外来者对企业的历史、文化、经营现状及问题了解甚少，往往需要有一个熟悉的过程，才能胜任工作。外部招聘的风险大，成本高。（3）管理人员测试的评价中心技术对于企业需要的一般人员来说，通过分析申请表、面试或笔试等选拔方法可能就会达到目的；但对于企业急需的管理人员，这些方法并不能保证选聘到理想的人选，还必须进行一定形式的测试。近年来，越来越受到重视的一种测试方法叫评价中心技术，也称为模拟情景训练。评价中心技术的基本工作方法是：由直线管理人员、监督者和受过训练的心理学专家组成一个测试小组，由小组模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，然后让应聘者在模拟的工作环境下处理设定的各种问题，并根据其处理方法和效果来评价其心理素质和潜在能力。测试练习活动的内容有：1）“文件篓”测试。即在文件篓中放置一定的信件、备忘录和电话记录等，让应聘者全权处理这些文件，其中还可能包括与业绩考核不合格的员工面谈，会见对公司产品或服务不满意的客户等活动。通过让应聘者做这些属于管理者分内的工作，评价者可以得到有关应聘者以下方面的信息：个人自信心、计划能力、分析问题的能力、沟通能力、决策能力、承担风险的能力等。2）小组讨论。即给一组应聘者一个与实际工作有关的问题，让他们展开讨论。评价者在观察讨论后对每位参与者进行评分。小组讨论可以考察应聘者的主动性、说服能力、口头表达能力、自信心、抗拒压力的能力及耐力等。3）管理竞赛。即把应聘者分为几个小组，每个小组代表一家公司在模拟的市场上开展业务竞赛。各个“公司”必须在每天的一定时间内提交有关生产、广告、销售或存货等方面的决策。最后，评价者根据应聘者在小组中的表现进行评价。4）角色扮演。即要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被试者的多种表现，并了解其心理素质和潜在能力。2.管理人员的考评管理人员考评就是根据人力资源管理工作的需要，对管理人员的素质、行为及绩效等方面进行考核和评价。其目的是通过考评，了解管理人员的工作绩效，包括质、量及态度等，以及工作中存在的重要问题，掌握管理人员的管理能力，进而促进其绩效的改善。（1）管理人员考评的内容对管理人员的考评应在以下四个方面进行：1）德，包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。思想政治方面主要指管理人员的政治倾向、理想志向、价值观念。工作作风是指办事的风格，如有的雷厉风行，有的则有条不紊；有的喜欢高度集中，有的则坚持民主参与。社会道德是指管理者在处理个人与社会关系方面的倾向，如是否遵纪守法、维护公共利益、尊重别人等。职业道德是在履行职责时表现出的道德倾向，如对待客户的态度、保守商业秘密、是否公正对待下属等。2）能，指管理人员从事管理工作的能力，包括知识、技能和体能等方面。知识包括一般文化水平、专业知识水平和工作经验等；技能包括技术能力、规划决策能力、协调能力、沟通能力、解决问题的能力、创新能力、记忆力等；体能则取决于年龄、性别和身体健康状况，若没有正常的身体状况，就难以承担艰巨的任务。在能力考评中需要注意的一点是，随着企业经营国际化的发展，外语水平、国际金融和贸易知识，以及处理国际商务的能力，也逐渐成为管理人员考评的主要内容。3）勤，指管理人员工作的积极性和努力水平，包括出勤率、纪律性、干劲、责任心、主动性等。工作积极性，在一定程度上决定着管理人员能力的发挥水平和工作绩效。工作积极性又受多方面的影响，包括企业体制、上级领导方式、激励措施，以及员工个人的品德等，因此在考评中必须对这些方面进行分析，找出影响管理人员努力水平的因素。4）绩，即工作的实际效率和效果，包括完成工作的数量、质量、成本费用，以及为企业作出的其他贡献。绩效考评是管理人员考评的主要内容，也是进行人事决策的重要依据。（2）管理人员考评的方法1）目标管理法。目标管理法是员工绩效考评的一种手段，它也是对企业管理人员进行考评的首选方法。在目标管理法中，每位管理人员都有具体的任务指标，这些指标不仅是他们成功开展工作的关键目标，其完成情况正是考评管理人员的主要依据。目标管理法的宗旨，是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并根据目标的完成情况确定奖惩。为了便于考评，所制定的目标必须简明扼要，而且尽可能转化为定量的指标。2）评分表法。这是一种古老也常用的绩效考评方法。使用该方法时，首先，列出一系列与工作要求和绩效有关的因素，如职务知识、工作数量、工作质量、协作性、创造性及关心下属等，并对这些因素按重要程度不同分配相应的权重。其次，确定考核标准，即针对每一个考评项目，划分不同的档次，并确定每个档次的具体的考核标准；一般情况下，考评标准分为五档，如优秀、良好、满意、尚可及不满意。再次，根据被考评者的工作表现，逐一对表中的因素给出评分，评分尺度通常采用5分制。最后，将各项得分进行加总，就得出某个管理人员的总分。该方法适合于对管理人员的综合考评。表1-7-6所示是一个简单的用评分表法进行管理人员考评的例子。表1-7-6 评分表法范例管理人员姓名： 工作部门： 评价者： 日期： 考评项目权重（）优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作数量301.2工作质量300.9协作精神150.6创造性150.3关心下属100.5总分3.53）配对比较法。这是一种相对考评的方法。其基本步骤为：第一步，确定考评的具体项目，如工作效率、工作数量、协调能力、规划能力等；第二步，将工作性质相同的、同一等级的管理人员编为一组；第三步，按规定的项目，将每位管理人员与同组的其他人员一一进行比较，评出其中的“优者”和“劣者”；第四步，计算每个人的优胜次数，并按次数的多少排出名次。当被考评的人数较多时，使用这种方法就比较困难。表1-7-7描述的就是这种对比法。表中有五个被考评者甲、乙、丙、丁、戊，配对比较的结果如表中所示。从中可以看出，在这五人当中，乙胜出的次数最多，为4次（可以计为4分）；接下来依次是丙、丁、甲、戊。当然，这里比较的只是某一个考核项目，其他项目也需要同样的比较，并得出相应的得分和排名；然后将所有项目的得分加总，就得出他们的总成绩，最后再排出优劣的顺序来。表1-7-7 配对比较法范例甲乙丙丁戊田乙丙丁4戊优胜次数14320其中：“”为“优”，“-”为“劣”。3.管理人员的培训（1）管理人员培训的内容为了有效实现管理人员的培训目标，提高培训效率，要先明确管理人员培训的内容，使培训工作具有针对性。管理人员的职务和级别不同，不仅其管理业务性质不同，对管理者的素质和能力的要求也会不同，进而培训的内容和侧重点也有所区别。一般而言，管理人员培训应包括以下方面的内容：1）管理业务培训。熟悉业务知识是进行有效管理的前提之一，但管理人员在上岗前并不一定对业务知识全面了解，因此，对他们进行业务培训就十分必要。同时，由于现代科学技术发展越来越快，管理者即使是专项业务人员，也需要参加一定的业务培训，以适应知识、技术不断更新的需要，把握本专业的发展动态，增强管理的前瞻性。2）管理知识和能力的培训。对于任何层级的管理人员来说，只有掌握一定的管理知识和能力，才能进行科学的管理活动。管理人员的素质和能力有先天禀赋的因素，也有后天学习培养的成分，即管理人员的管理知识和管理能力可以通过培训得到提高。管理知识包括管理的基本概念、理论和方法等；管理能力是将管理知识具体运用到管理实践的反映，包括组织协调能力、规划决策能力、沟通能力、认识问题和解决问题的能力等。3）心理素质的培训。管理能力的发挥必须借助于管理人员良好的心理素质，因为管理者要与各种人打交道，可能遭遇各种突发事件；如果管理人员面对突发事件不能冷静，解决关键问题时不能果断决策，情绪激动时不能克制自己，必然会影响管理工作的效果。（2）管理人员的培训方法1）脱产学习。即管理人员暂时脱离工作岗位，到大学或其他企业或专门的培训机构进行学习的方法。脱产学习的时问一般在半年以上。2）在职培训。即通过日常的工作实践锻炼和培训管理人员的方法。其具体形式有两种：职务轮换和委以助手职务。职务轮换，即让管理人员依次担任同一层级的不同管理职务。该方法可以拓宽管理人员的工作领域，给予他更多的工作体会，使其对企业中的多种活动有更多的了解，为其承担更大责任的职务奠定更好的基础。委以助手职务，即安排有培养前途的人员担任主管领导的助手，使其在较高层次上了解并参与管理工作。该方法不仅可以减轻主管领导的工作负担，而且有助于培训提拔管理人员。3）模拟情景训练。即让受训者在与实际工作完全相似的场所或环境下进行练习，积累日后工作所需的知识和经验。具体的方法有案例分析、角色扮演、计算机仿真模拟等。4）网络培训。即通过公共的或私有的计算机网络进行传递，并通过浏览器展示培训内容的一种培训方法。通过互联网进行培训具有许多方面的优点