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蚃袃蒂芆羁袂膁薂袇袁芄莄螃袁莆薀虿袀肆莃薅罿膈薈袄羈芀莁螀羇蒂薇螆羆膂葿蚂羆芄蚅薈羅莇蒈袆羄肆蚃螂羃腿蒆蚈肂芁蚁薄肁莃蒄袃肀肃芇衿肀芅薃螅聿莈莅蚁肈肇薁薇肇膀莄袅肆节蕿螁膅莄莂蚇膄肄薇薃膄膆莀羂膃莈蚆袈膂蒁葿螄膁膀蚄蚀螇芃蒇薆螇莅蚂袅袆肅蒅螁袅膇蚁蚇袄艿蒃蚃袃蒂芆羁袂膁薂袇袁芄莄螃袁莆薀虿袀肆莃薅罿膈薈袄羈芀莁螀羇蒂薇螆羆膂葿蚂羆芄蚅薈羅莇蒈袆羄肆蚃螂羃腿蒆蚈肂芁蚁薄肁莃蒄袃肀肃芇衿肀芅薃螅聿莈莅蚁肈肇薁薇肇膀莄袅肆节蕿螁膅莄莂蚇膄肄薇薃膄膆莀羂膃莈蚆袈膂蒁葿螄膁膀蚄蚀螇芃蒇薆螇莅蚂袅袆肅蒅螁袅膇蚁蚇袄艿蒃蚃袃蒂芆羁袂膁薂虿蚄肆膇薅蚃膈莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀蚆蚀肂膃薂蝿膅荿蒈螈袄膁莄螈肆莇莀螇腿芀蚈螆袈蒅薄螅羁芈蒀螄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅聿薁袂羇芅蒇袁膀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚈袈肄莁薃袇膆膄葿羆袆荿莅羆羈膂蚄羅肁莈薀羄芃膁薆羃羂蒆蒂薀肅艿莈蕿膇蒄蚇薈袇芇薃薇罿蒃葿蚆肁芅莅蚅膄肈螃蚄羃芄虿蚄肆膇薅蚃膈莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀蚆蚀肂膃薂蝿膅荿蒈螈袄膁莄螈肆莇莀螇腿芀蚈螆袈蒅薄螅羁芈蒀螄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅聿薁袂羇芅蒇袁膀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚈袈肄莁薃袇膆膄葿羆袆荿莅羆羈膂蚄羅肁莈薀羄芃膁薆羃羂蒆蒂薀肅艿莈蕿膇蒄蚇薈袇芇薃薇罿蒃葿蚆肁芅莅蚅膄肈螃蚄羃芄虿蚄肆膇薅蚃膈莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀蚆蚀肂膃薂蝿膅荿蒈螈袄膁莄螈肆莇莀螇腿芀蚈螆袈蒅薄螅羁芈蒀螄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅聿薁袂羇芅蒇袁膀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚈袈肄莁薃袇膆膄葿羆袆荿莅羆羈膂蚄羅肁莈薀羄芃膁薆羃羂蒆蒂薀肅艿莈蕿膇蒄蚇薈袇芇薃薇罿蒃葿蚆肁芅莅蚅膄肈螃蚄羃芄虿蚄肆膇薅蚃膈莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀蚆蚀肂膃薂蝿膅荿蒈螈袄膁莄螈肆莇莀螇腿芀蚈螆袈蒅薄螅羁芈蒀螄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅聿薁袂羇芅蒇袁膀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚈袈肄莁薃袇膆膄葿羆袆荿莅羆羈膂蚄羅肁莈薀羄芃膁薆羃羂蒆蒂薀肅艿莈蕿膇蒄蚇薈袇芇薃薇罿蒃葿蚆肁芅莅蚅膄肈螃蚄羃芄虿蚄肆膇薅蚃膈莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀蚆蚀肂膃薂蝿膅荿蒈螈袄膁莄螈肆莇莀螇腿芀蚈螆袈蒅薄螅羁芈蒀螄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅聿薁袂羇芅蒇袁膀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚈袈肄莁薃袇膆膄葿羆袆荿莅羆羈膂蚄羅肁莈薀羄芃膁薆羃羂蒆蒂薀肅艿莈蕿膇蒄蚇薈袇芇薃薇罿蒃葿蚆肁芅莅蚅膄肈螃蚄羃芄虿蚄肆膇薅蚃膈莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀蚆蚀肂膃薂蝿膅荿蒈螈袄膁莄螈肆莇莀螇腿芀蚈螆袈蒅薄螅羁芈蒀螄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅聿薁袂羇芅蒇袁膀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚈袈肄莁薃袇膆膄葿羆袆荿莅羆羈膂蚄羅肁莈薀羄芃膁薆羃羂蒆蒂薀肅艿莈蕿膇蒄蚇薈袇芇薃薇罿蒃葿蚆肁芅莅蚅膄肈螃蚄羃芄虿蚄肆膇薅蚃膈莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀蚆蚀肂膃薂蝿膅荿蒈螈袄膁莄螈肆莇莀螇腿芀蚈螆袈蒅薄螅羁芈蒀螄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅聿薁袂羇芅蒇袁膀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚈袈肄莁薃袇膆膄葿羆袆荿莅羆羈膂蚄羅肁莈薀羄芃膁薆羃羂蒆蒂薀肅艿莈蕿膇蒄蚇薈袇芇薃薇罿蒃葿蚆肁芅莅蚅膄肈螃蚄羃芄虿蚄肆膇薅蚃膈莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀蚆蚀肂膃薂蝿膅荿蒈螈袄膁莄螈肆莇莀螇腿芀蚈螆袈蒅薄螅羁芈蒀螄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅聿薁袂羇芅蒇袁膀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚈袈肄莁薃袇膆膄葿羆袆荿莅羆羈膂蚄羅肁莈薀羄芃膁薆羃羂蒆蒂薀肅艿莈蕿膇蒄蚇薈袇芇薃薇罿蒃葿蚆肁芅莅蚅膄肈螃蚄羃芄虿蚄肆膇薅蚃膈莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀蚆蚀肂膃薂蝿膅荿蒈螈袄膁莄螈肆莇莀螇腿芀蚈螆袈蒅薄螅羁芈蒀螄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅聿薁袂羇芅蒇袁膀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚈袈肄莁薃袇膆膄葿羆袆荿莅羆羈膂蚄羅肁莈薀羄芃膁薆羃羂蒆蒂薀肅艿莈蕿膇蒄蚇薈袇芇薃薇罿蒃葿蚆肁芅莅蚅膄肈螃蚄羃芄虿蚄肆膇薅蚃膈莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀蚆蚀肂膃薂蝿膅荿蒈螈袄膁莄螈肆莇莀螇腿芀蚈螆袈蒅薄螅羁芈蒀螄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅聿薁袂羇芅蒇袁膀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚈袈肄莁薃袇膆膄葿羆袆荿莅羆羈膂蚄羅肁莈薀羄芃膁薆羃羂蒆蒂薀肅艿莈蕿膇蒄蚇薈袇芇薃薇罿蒃葿蚆肁芅莅蚅膄肈螃蚄羃芄虿蚄肆膇薅蚃膈莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀蚆蚀肂膃薂蝿膅荿蒈螈袄膁莄螈肆莇莀螇腿芀蚈螆袈蒅薄螅羁芈蒀螄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅聿薁袂羇芅蒇袁膀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚈袈肄莁薃袇膆膄葿羆袆荿莅羆羈膂蚄羅肁莈薀羄芃膁薆羃羂蒆蒂薀肅艿莈蕿膇蒄蚇薈袇芇薃薇罿蒃葿蚆肁芅莅蚅膄肈螃蚄羃芄虿蚄肆膇薅蚃膈莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀蚆蚀肂膃薂蝿膅荿蒈螈袄膁莄螈肆莇莀螇腿芀蚈螆袈蒅薄螅羁芈蒀螄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅聿薁袂羇芅蒇袁膀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚈袈肄莁薃袇膆膄葿羆袆荿莅羆羈膂蚄羅肁莈薀羄芃膁薆羃羂蒆蒂薀肅艿莈蕿膇蒄蚇薈袇芇薃薇罿蒃葿蚆肁芅莅蚅膄肈螃蚄羃芄虿蚄肆膇薅蚃膈莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀蚆蚀肂膃薂蝿膅荿蒈螈袄膁莄螈肆莇莀螇腿芀蚈螆袈蒅薄螅羁芈蒀螄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅聿薁袂羇芅蒇袁膀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚈袈肄莁薃袇膆膄葿羆袆荿莅羆羈膂蚄羅肁莈薀羄芃膁薆羃羂蒆蒂薀肅艿莈蕿膇蒄蚇薈袇芇薃薇罿蒃葿蚆肁芅莅蚅膄肈螃蚄羃芄虿蚄肆膇薅蚃膈莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀蚆蚀肂膃薂蝿膅荿蒈螈袄膁莄螈肆莇莀螇腿芀蚈螆袈蒅薄螅羁芈蒀螄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅聿薁袂羇芅蒇袁膀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚈袈肄莁薃袇膆膄葿羆袆荿莅羆羈膂蚄羅肁莈薀羄芃膁薆羃羂蒆蒂薀肅艿莈蕿膇蒄蚇薈袇芇薃薇罿蒃葿蚆肁芅莅蚅膄肈螃蚄羃芄虿蚄肆膇薅蚃膈莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀蚆蚀肂膃薂蝿膅荿蒈螈袄膁莄螈肆莇莀螇腿芀蚈螆袈蒅薄螅羁芈蒀螄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅聿薁袂羇芅蒇袁膀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚈袈肄莁薃袇膆膄葿羆袆荿莅羆羈膂蚄羅肁莈薀羄芃膁薆羃羂蒆蒂薀肅艿莈蕿膇蒄蚇薈袇芇薃薇罿蒃葿蚆肁芅莅蚅膄肈螃蚄羃芄虿蚄肆膇薅蚃膈莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀蚆蚀肂膃薂蝿膅荿蒈螈袄膁莄螈肆莇莀螇腿芀蚈螆袈蒅薄螅羁芈蒀螄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅聿薁袂羇芅蒇袁膀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚈袈肄莁薃袇膆膄葿羆袆荿莅羆羈膂蚄羅肁莈薀羄芃膁薆羃羂蒆蒂薀肅艿莈蕿膇蒄蚇薈袇芇薃薇罿蒃葿蚆肁芅莅蚅膄肈螃蚄羃芄虿蚄肆膇薅蚃膈莂蒁蚂袈膅莇蚁羀莀蚆蚀肂膃薂蝿膅荿蒈螈袄膁莄螈肆莇莀螇腿芀蚈螆袈蒅薄螅羁芈蒀螄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅聿薁袂羇芅蒇袁膀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚈袈肄莁薃袇膆膄葿羆袆荿莅羆羈膂蚄羅肁莈薀羄芃膁薆羃羂 临沂华东建设有限公司项目经营管理办法二0一一年二月十七日第一部分 建立项目组织管理机构明确职责为提高建设工程施工项目管理水平,促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化,规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次及人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部,特制定项目施工管理制度。项目部组织管理机构如下:公司总经理经营部工程部材料部财务部项目经理项目分经理技术员资料员收管员安全员保卫分项班组技术员项目经理职责1)全面负责项目部生产、经营、质量、安全、财务、成本控制等一系列管理工作;2)负责整个项目各种施工方案以及进度计划、月、周工作安排编制和落实;3)严格质量管理,保证施工质量达到国家规定的标准或合同的要求;4)合理的组织、调度生产要素,实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制、鼓励的职责,保证工程质量、安全文明、工期和效益的目标得以实现。5)做好项目工程的成本核算,盘活资金使用,审核各项费用支出。控制各工程项目的施工成本;6)协调解决处理好与业主、监理、分包商以及行业主管部门的关系,确保工程项目正常进行;7)组织做好各阶段工程的竣工验收与结算工作;8)按照图纸、合同要求组织施工,确保按期交付竣工,赢得业主的满意;9)完成领导交办的其他工作任务;经营部职责1)在公司、项目经理直接领导下履行合同预算管理、成本管理等职能。2)熟悉施工图纸及设计要求、施工文件、经济、合同、法规法令,充分掌握项目工程承包合同文件的经济条款和分承包文件,主持编制工程预算,编制项目成本、概算,并下达各项管理与管理的任务书。3)参与图纸会审,参与对分承包的考察选择、评审工作,参与分承包方的合同谈判及经济结算,拟订各项分包商及供应商的合同文本工作。4)参与重要材料、半成品的供应合同谈判。5)负责每周、月工程项目产值报量报表,编制周、月、季度、年施工生产统计报告,经营评估,拿出评估,负责人工费核算并建立人工费台帐。6)管理合同条件的变更资料,现场施工签证单。7)制定总成本和阶段性成本控制计划,制定成本控制措施和定期进行成本分析并向项目经理和合同相关部门提出成本控制报告。8)负责本部门的文件资料、合同管理工作,组织项目竣工后分包项的工程结算。9) 根据项目编制成本,负责项目月成本考核与分析,实事求是的编制成本考核资料,定期向项目经理提供成本分析报告,当好项目经理的参谋,组织召开成本分析会,提供真实的核算资料。10)负责编制项目目标成本计划并进行分类下达目标成本控制计划。11)按时完成领导交代的其它工作。工程部岗位职责1)配合项目经理,确定项目分经理部的组织结构,确定管理人员的职责,组织制定施工项目的各项管理制度,协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。2)对各分包单位的施工资质审核、各施工作业队伍的素质进行评估,确立施工队伍。3)对作业队伍和分包人实行合同管理,并应加强控制与协调,组织工程竣工验收。 4)协同项目经理搞好成本控制,对工程质量、安全、现场文明施工、工期定期检查督促分项目的各项工作。5)做好上级各主管部门工作连接。6)控制施工进度,实行周、月例会制度召集并解决问题。材料部职责:1)根据材料采购计划,审定供应商,建立合格供应商目录,确保供应工作质量和材料质量。由项目生产、技术人员提报工程材料采购计划,报总经理、项目经理审批,材料采购部门应按计划及时采购供应。在价格成本控制上,采取比质论价,招标议标制。2)材料部统一采购材料,材料的采购计划是由分项目经理提供,确保按项目提供的数量及时供应。主要为大型机械设备、大宗材料采购等。3)由项目根据工程施工计划,编制工程材料计划,经营部、项目经理审核,材料采购按计划保质、保量、及时采购供应材料。4)材料的采购要货比三家,选择供货信誉好、品价比高的供应商和产品(所有材料是备案产品),从材料采购环节有效降低工程成本,询问的价格要及时汇报项目经理。5)材料供应应与分项目收管员分类登记入库:分土建材料(砖、瓦、灰、砂、石、零星构配件)、水电安装材料、周转材料和大型机械,所有材料进场必须当场签字确认,过期无效。6)进场的材料应进行数量验收和质量认证,做好相应的验收记录和标识。不合格的材料应更换、退货,严禁使用不合格的材料。7)进入现场的材料应有生产厂家的材质证明(包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据)和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。8)应建立材料使用限额领料制度。9)建立材料使用台账,记录使用和节超状况。10)材料供应制度物料进出手续A、送货单 (查对样板、数量、规格、单价)B、进库单 (现场材料管理员核对质量、规格,仓管员核对数量,双方签字)C、领料单 (时间、数量、规格、工程名称、签名)D、记帐 (分类登记、核减、盘存)E、质量保证资料:索要、收集、转存资料员11)进场的机械设备必须确保安装验收,调试运转正常。财务部职责1).负责项目各项资金的使用,且按时确保人工工资的发放。2).搞好资金结算,合理调剂资金使用,加强资金管理,严格监督资金开支。3).做好会计核算工作,及时向领导提供有关数据资料。4).严格审核项目各种报表、单据,确保准备无误。5).按时清点债权、债务,防止拖欠,严格控制坏帐。6).对项目部按月进行财务检查,做到帐物、帐实、帐证三相符。正确反映工程成本。7)实行周、月跟踪审计制度,做出经营评估报告。1、项目分经理职责1).项目分经理是工程安全生产第一责任人,技术员是工程安全生产的直接负责人;对工程安全生产应负第一责任和直接责任。2).贯彻“安全生产、预防为主、综合治理”的方针,在计划、布置、检查、总结、评比工作时,要把安全工作贯彻到各个环节中去,做到安全工作经常化、制度化、具体化。每月必须认真的检查分析一次安全工作,针对问题及时采取具体措施,达到任何情况下都能保持安全生产。3).经常进行安全检查工作,消除事故隐患,制止违章作业。4).发生工伤事故应向上级部门立即汇报,本着“四不放过”的原则,查明原因,分析事故责任,对事故责任者提出处理意见,采取预防措施,防止类似事故的发生。5)、认真贯彻公司及项目制定颁发的各种规章制度,作好各项管理工作。6)、熟悉图纸、规范,按照施工组织设计的要求,认真组织施工生产,平衡协调现场施工进度、质量、安全、环保、文明施工等。7)、根据合同要求,组织编制月计划、周计划,根据计划做好施工各生产要素的管控。细化工程质量、安全、现场文明施工等措施和施工方案,对材料、设施、人员、管理费用经营指标量化。 8)、定期召开生产调度协调会,解决各分包、施工队班组间的摩擦、矛盾,合理安排、利用生产要素,保证施工生产顺利进行。9)、负责监督施工的过程控制,按照创优的规划和要求,监督现场施工人员抓好安全、质量、进度、文明施工、环境保护的工作。2、安全员职责1).负责工程的安全生产管理工作。2).认真贯彻执行上级有关安全条例和有关安全技术、劳动保护法令。3).参加编制施工组织设计中的安全技术措施计划,并贯彻执行情况进行检查监督。4).经常深入现场检查了解安全施工情况,制止违章作业,对施工中存在的不安全行为和隐患,要立即制止,遇有紧急情况时有权指令工地停止工作,并立即报告上级研究处理。5).每月定期组织安全生产大检查,对查出的问题和隐患,坚持“三定”,限期整改,每月主持召开月度安全会,总结经验、教训,健全管理制度,加强安全管理。6).参加重伤以上事故的处理,对事故责任者提出处理意见和制定防止重复发生的措施与办法。7)按时完成领导交代的其它工作。3、技术员职责1).熟练掌握安全生产操作规程和安全管理规定,帮助督促班组遵守安全生产技术措施和安全操作规程,组织生产2).坚决贯彻上级审批的安全技术措施和施工组织设计中规定的安全措施,生产中对不安全的操作程序和环节有权制止,积极主动提出建议。3).对分部、分项工程负责签发安全技术措施交底卡,并履行承接人签字手续,应对班组检查督促安全技术措施执行情况。4).对违章作业的班组和个人要及时提出严肃批评,并相应采取不断的防范措施,防止事故发生,对坚持错误的班组和个人有权责令其停工。5).认真消除事故隐患,发生工伤事故时要立即上报,保护现场,参加调查处理,努力做好预防工作。6).负责项目测量工作,保存各类的测量记录。7).对建设单位提供的测量成果进行复核和校核。8).建立施工现场统一的平面控制网和高层控制网,做好建筑物的定位测量、抄平放线等记录。9).根据计划和规范要求设置水准点,对建筑(构筑)物进行沉降观测控制。10).保管好测量仪器,防止碰、摔、损坏。经常保养使测量仪器保持校准状态。11).根据项目工程需要,配备满足施工质量要求的计量器具。12)按时完成领导交代的其它工作。4、资料员职责 1).负责开工前提交实验器具的购买计划,使用过程中并负责保管。2).负责按照规范对混凝土、砂浆、钢材、钢构件、墙体材料、PVC、塑料、铝合金等原材料的取样、送检、跟踪及取回报告,并做台帐。3).负责按照规范对主体结构、装饰工程、门窗、岩土地基基础、建筑设备等的现场检测、送样跟踪及取回报告。4).负责砼试块的制作、养护、送检、跟踪。5).记录、整理项目会议纪要,帮助领导打印文件。 6).负责项目文件资料收发,确保文件资料及时准确传递到使用者手中。7).负责施工期形成的各种文件资料的收集、整理、归类、保管,为建立竣工验收资料和施工档案打好基础。8).负责监督检查项目记录的填写,确保所需记录符合交工资料和体系进行要求。9).负责竣工资料的整理移交。第二部分 施工项目成本控制 一.一般的成本控制(一)以施工图预算控制成本支出在施工项目的成本控制中,按施工图预算,实行以收定支,或者叫量入为出,是最有效的方法之一:(1)人工费的控制。根据市场行情,通过考察,与施工队签订劳务合同时,应将人工费单价定在合理低价范围,杜绝人工费超支。这样就留有余地,以备关键工序的不时之需。(2)材料费的控制。在对材料成本进行控制的过程中,首先要以预算价格来控制材料的采购成本;材料消耗数量的控制,则通过预算量与实用量对比落实。(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。(4)施工机械使用费的控制。(5)构件加工费和分包工程费的控制。门窗、保温涂料、木制成品、混凝土构件、金属构件以及土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程(如屋面防水等)的分包,都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候,特别要坚持 以施工图预算控制合同金额的原则,绝不允许合同金额超过施工图预算。 (二)建立资源消耗台帐,实行过程控制1.材料消耗台帐的设立2.材料消耗情况的信息反馈 应于每月初根据材料消耗台帐的记录量分析,填制 材料消耗情况信息表,向项目经理和材料部门反馈。3.材料消耗的中间控制 由于材料成本是整个项目成本的重要环节,不仅比重大,而且有潜力可挖。如果材料成本出现亏损,必将使整个成本陷入被动。因此,应对材料成本有足够的重视:(1)根据当月材料消耗数与本月实际完成的工程量分析材料消耗水平和节超原因,制订材料节约使用的措施,分别落实给有关项目人员和生产班组;(2)从总量上控制今后的材料消耗,而且要保证有所节约。这是降低材料成本的重要环节,也是实现施工项目成本目标的关键。(三)应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本搞好成本控制与计划管理,成本与进度之间同步搞好。即施工到什么阶段,就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应,就要作为不正常现象进行分析,找出原因,并加以纠正。为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制,掌握进度与费用的变化过程,可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。(四)建立项目月度财务收支计划制度,以用款计划控制成本费用支出。(1)以月度施工作业计划为龙头,并以月度计划产值为当月财务收入计划,同时根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划。(2)应根据各部门的月度用款计划进行汇总,并按照用途的轻重缓急平衡调度,同时提出具体的实施意见,经项目经理审批后执行。(3)在月度财务收支计划的执行过程中,应根据各部门的实际用款做好记录,并于下月初反馈给相关部门,由各部门自行检查分析节超原因,吸取经验教训。对于节超幅度较大的部门,应以书面分析报告分送项目经理和财务部门,以便项目经理和财务部门采取针对性的措施。(五)建立项目成本审核签证制度,控制成本费用支出建立以项目为成本中心的核算体系。这就是:所有的经济业务,不论是对内或对外,都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候,首先要由有关项目管理人员审核,最后经项目经理签证后支付。这是项目成本控制的最后一关,必须十分重视。其中,以有关项目管理人员的审核尤为重要,因为他们熟悉自己分管的业务,有一定的权威性。审核成本费用的支出,必须以有关规定和合同为依据。主要有:(1)国家规定的成本开支范围;(2)国家和地方规定的费用开支标准和财务制度;(3)内部经济合同;(4)对外经济合同。(六)加强质量管理,控制质量成本质量成本包括两个主要方面:控制成本和故障成本,控制质量成本,首先要从质量成本核算开始,而后是质量成本分析和质量成本控制。1.质量成本核算即将施工过程中发生的质量成本费用,按照预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本的明细科目归集,然后计算各个时期各项质量成本的发生情况。质量成本的明细科目,可根据实际支付的具体内容来确定。预防成本下设置:质量管理工作费、质量情报费、质量培训费、质量技术宣传费、质量管理活动费等子目;鉴定成本下设置:材料检验试验费、工序监测和计量服务费、质量评审活动费等子目;内部故障成本下设置:返工损失、返修损失、停工损失、质量过剩损失、技术超前支出和事故分析处理等子目;外部故障成本下设置,保修费、赔偿费、诉讼费和因违反环境保护法而发生的罚款等。进行质量成本核算的原始资料,主要来自会计帐簿和财务报表,或利用会计帐簿和财务报表的资料整理加工而得。但也有一部分资料需要依靠技术、技监等有关部门提供,如质量过剩损失和技术超前支出等。2.质量成本分析质量成本分析,即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析,共包括四个分析内容:(1)质量成本总额的构成内容分析;(2)质量成本总额的构成比例分析;(3)质量成本各要素之间的比例关系分析;(4)质量成本占预算成本的比例分析。3.质量成本控制根据以上分析资料,对影响质量成本较大的关键因素,采取有效措施,进行质量成本控制。(七)坚持现场管理标准化,堵塞浪费漏洞现场管理标准化的范围很广,比较突出而又需要特别关注的是:现场平面布置管理和现场安全生产管理,稍有不慎,就会造成浪费和损失。1.现场平面布置管理施工现场的平面布置,是根据工程特点和场地条件,以配合施工为前提合理安排的,有一定的科学根据。但是,在施工过程中,往往会出现不执行现场平面布置,造成人力、物力浪费的情况。例如:(1)材料、构件不按规定地点堆放,造成二次搬运,不仅浪费人力,材料、构件在搬运申还会受到损失。(2)钢模和钢管脚手等周转设备,用后不予整修并堆放整齐,而是任意乱堆乱放,既影响场容整洁,又容易造成损失,特别是将周转设备放在路边,丁旦车辆开过,轻则变形,重则报废。2.现场安全生产管理现场安全生产管理的目的,在于保护施工现场的人身安全和设备安全,减少和避免不必要的损失。要达到这个目的,就必须强调按规定的标准去管理,不允许有任何细小的疏忽。遵守现场安全及机电设备操作规程,杜绝工伤事故,减少损失。(八)定期开展 三同步检查,防止项目成本盈亏异常项目经济核算的三同步,就是统计核算、业务核算、会计核算的三同步。统计核算即产值统计,业务核算即人力资源和物质资源的消耗统计,会计核算即成本会计核算。根据项目经济活动的规律,这三者之间有着必然的同步关系。这种规律性的同步关系,具体表现为:完成多少产值,消耗多少资源,发生多少成本,三者应该同步。否则,项目成本就会出现盈亏异常情况。开展三同步检查的目的,查明不同步的原因,纠正项目成本盈亏异常的偏差。三同步的检查方法,可从以下三方面入手:(1)时间上的同步。即产值统计、资源消耗统计和成本核算的时间应该统一 (一般为上月26日到本月25日)。(2)分部分项工程直接费的同步。即产值统计是否与施工任务单的实际工程量和形象迸度相符;资源消耗统计是否与施工任务单的实耗人工和限额领料单的实耗材料相符;机械和周转材料的租费是否与施工任务单的施工时间相符。如果不符,应查明原因,予以纠正,直到同步为止。(3)其他费用是否同步。这要通过统计报表与财务付款逐项核对才能查明原因。(九)应用成本控制的财务方法-成本分析表法来控制项目成本作为成本分析控制手段之一的成本分析表,包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和间接成本分析表两种。1.月度直接成本分析表 主要是反映分部分项工程实际完成的实物量和与成本相对应的情况,以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差,为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。2.月度间接成本分析表 主要反映间接成本的发生情况,以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差,为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。此外,还要通过间接成芥占产值的比例来分析其文用水平。 3.最终成本控制报告表 主要是通过已完实物进度、已完产值和已完累计成本,联系尚需完成的实物进度、尚可上报的产值和还将发生的成本,进行最终成本预测,以检验实现成本目标的可能性,并可为项目成本控制提出新的要求。这种预测,工期短的项目应该每季度进行一次,工期长的项目不妨每半年进行一次。以上项目成本的控制方法,不可能也没有必要在一个工程项目全部同时使用,可由各工程项目根据自己的具体情况和客观需要,选用其申有针对性的、简单实用的方法;这将会收到事半功倍的效果。在选用控制方法时,应该充分考虑与各项施工管理工作相结合。例如:在计划管理、施工任务单管理、限额领料单管理、合同预算管理等工作中,跟踪原有的业务管理程序,利用业务管理所取得的资料进行成本控制,不仅省时省力,还能帮助各业务管理部门落实责任成本,从而得到它们有力的配合和支持。二、降低施工项目成本的途径和措施(一)认真会审图纸,积极提出修改意见在项目建设过程中,在满足用户要求和保证工程质量的前提下,对设计图纸进行认真的会审,并提出积极的修改意见,修改设计图纸,同时办理增减帐。在会审图纸的时候,对于结构复杂、施工难度高的项目,并且要从方便施工,有利于加快工程进度和保证工程质量,又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑,提出有科学根据的合理化建议。(二)加强合同预算管理,增创工程预算收入1.深入研究招标文件、合同内容,正确编制施工图预算2.根据工程变更资料,及时办理增减帐(三)制订先进的、经济合理的施工方案施工方案主要包括四项内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同,工期就会不同,所需机具也不同,因而发生的费用也会不同。因此,正确选择施工方案是降低成本的关键所在。制订施工方案要以合同工期和上级要求为依据,联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案,倾听现场施工人员的意见,以便从中优选最合理、最经济的一个。 (四)落实技术组织措施 落实技术组织措施,走技术与经济相结合的道路,以技术优势来取得经济效益,是降、低项目成本的又一个关键。为了保证技术组织措施计划的落实,并取得预期的效果,应在项目经理的领导下明确分工:由工程技术人员订措施,材料人员供材料,现场管理人员和生产班组负责执行,财务成本员结算节约效果,最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员连行奖励,形成落实技术组织措施的一条龙。(五)组织均衡施工,加快施工迸度。第三部分 内部管理制度为加强企业内部管理,提高企业的管理水平,充分调动全体员工的积极性,加快企业发展步伐,做到责、权、利分明,特制订本制度。一、出勤制度:公司及项目管理人员必须按时上下班(加班除外),不允许迟到早退,有事请假。公司管理人员有事向总经理请假,项目经理有事向总经理或分管经理请假,项目管理人员有事向项目经理请假,无故旷工或有事不请假者,每发现一次扣发两天的工资。二、考勤制度:项目经理必须实事求是的对管理人员的出勤进行考勤,不允许出现弄虚作假的现象,每发现一人一天一次虚报,扣发项目经理三天的工资,每月30日必须将当月本项目的考勤报到分管经理审核。三、工资发放制度:项目经理的工资标准由公司确定,项目经理人员的工资标准原则上由项目经理确定,报公司审批。发放工资时,必须由本人亲自签字,发放到个人,不允许代领。如发现有弄虚作假的现象,扣发项目经理当月的工资,情节严重的,公司给予开除处理,并扣发公司所欠项目经理的所有工资。四、材料管理制度:(1)项目部所有材料必须提前四天报材料进场计划,以便公司统一安排采购。公司采购人员必须根据工程需要按时将材料进至仓库并及时通知项目经理,如因供料不及时影响工程进度,由此所造成的一切损失由采购人员负责,并扣发责任人10天的工资。(2)大宗材料或需考察定货的材料或特种材料,项目部必须提前十五天报材料进场计划,以便公司安排定货、供货时间。(3)采购人员负责所购材料所需的技术资料的搜集并对所购材料的质量负责,自觉接受项目对材料的质量的监督,不合格的材料严禁进入施工现场。如有不合格的材料进到施工现场,由采购人员负责退货,并承担所造成的一切损失。(4)项目部对本项目现场的所有材料设备做到合理使用,对设备保管、维护、保养负责,对无故浪费材料、无故损坏设备的,公司追究项目经理及责任人的责任并责令其承担由此造成的一切损失。进场材料验收制度1、材料进场与当月计划相符合验收,无计划、质量不合格、型号不符不验收。2、结构材料和特殊材料在验收时,应同时验收材质检验合格证。3、材料按实际数量验收后,分材料类型及时凭单据记账。4、钢材、木材应过磅或检尺验收;水泥应按规定抽检重量,做好验收记录;河沙、碎石逐车量方验收;砖及砌块应堆码整齐后点收。5、进库的料具应检查其包装、配件和物品的外观质量,并查验产品合格证。五、进度计划管理制度:项目部所负责的工程必须在公司同建设单位约定的合同工期内或在公司和项目部制订的合理工期内按时完成。如不能按时完成,公司根据拖期原因,如因项目部管理原因,每拖一天公司对项目部给予500元罚款,如公司原因或不可抗力自然因素,工期相应顺延,顺延的工期工资由公司负责。六、分包班组工资发放制度:由项目部、经营部、工程部对各班组所完成的工程量根据合同约定进行结算,项目部必须根据各班组所完成产品的质量、安全、材料使用、进度计划完成情况等进行合理评定,工程量计算办法根据合同约定计算。 七、合同管理制度:由公司经营部、财务部、工程部、分项目部统一同各班组签订分包合同,各工种由分项目部优先推选,价格由公司以招标的形式统一确定。项目部未经公司允许与班组签订的一切合同视为无效合同。八、分项目绩效考核:钢筋、水泥在满足设计规范要求下,管理节余的材料按照进料价格乘以节余部分的50%奖励给分项目,反之超用量同罚。考核办法依经营部出具的预算量与实际用量的正负差计算。工期按照合同工期,分部量化,基础部分、主体层部分依据量化的天数为考核基数(具体天数由经营部、工程部、分项目部、监理共同进行确定),每提前或延期一天按其主体期间的租赁费平均额的50%进行奖罚。各分包项由于施工部分质量不能一次通过质检验收,拖延工期所增加的费用由分项目承担。项目部必须自觉接受公司的月考核,对当月进度计划完不成的项目,根据项目部月进度计划与实际完成的比例发放工资,如本月完成月计划的90%,项目部的工资发放90%,如本月完成计划的110%,项目部的工资发放110%。工程部、材料部、财务部、经营部工资根据项目部的工资发放百分比平均值发放。第四部分 现场材料管理规定为了进

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