S贸易公司职能部门绩效考核论文.doc

国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级） 论文题目： 浅谈S贸易公司职能部门 绩效管理存在的问题及对策 姓 名： 身份证号： 准考证号： 所在省市： 福建省晋江市 所在单位： 考生编号:浅谈S贸易公司职能部门绩效管理存在的问题及对策摘要职能部门的工作，不像业务部门那样直接与销售业绩挂钩，没有明确的业绩指标，工作难以用数字来衡量，考核起来让人头疼。逐步沦为“考也难，不考更难”的鸡肋：不考，业务部门认为不公平；考，又搞得一团糟，矛盾进一步激发。本文先从S贸易公司职能部门绩效管理过程中存在的问题来进行分析，并结合该公司职能部门绩效管理体系变革的实施过程，提出了一些解决的对策及建议。关键词： 贸易公司 职能部门 绩效管理体系变革 一、S公司基本情况（一）S公司背景S公司是一家以化工原料贸易为主的私营企业，成立于1996年，刚开始代理的产品比较单一。经过十多年的拼搏，该公司业务迅速增长，现已发展成为集贸易、物流、金融服务为一体的大石化供应链企业，2011年销售额达到40多个亿。该公司设四大贸易事业部及销售管理部、人力资源部、综合管理部、财务部、审计监察部、物流部等几个部门。员工也由原来的10多人发展到130多人，其中职能部门员工占63人。但是，随着企业规模的不断扩大，原先的管理问题也暴露出来。按照该公司每年的惯例，每年底都会从利润中拿出一部分来发奖金犒劳员工。以前人少，公司可以根据高管观察和平时的工作记录来评估个人工作情况，但现在管理人员人数越来越多，仅凭个人日常的观察多少会存在拍脑袋的问题。虽然，公司根据多年经验也做了一些评分标准，但问题并不能得到根本解决。因为年终奖励分配的不公，人员的流失率大大增加。与十年前相比，人员的工资基本增长二到三倍，且2010年人员工资又提高了10%，但是员工却越来越不满意，认为企业没有好的文化氛围，缺少凝聚力，员工士气低落，业绩开始下滑，核心员工也有所流失。（二）现状分析由于该公司是典型的销售型企业，故该公司对业务部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对人力、行政、财务、销售管理部等职能部门则因指标难量化等各种原因造成公司高层对该部分员工的考核不感兴趣，采用了比较主观的考核方法：即采用月考核与年终问卷调查的方式进行。在月度考核中，公司设优秀员工一名，各职能部门设部门优秀员工各一名。公司优秀员工和部门优秀员工不冲突、可重复。希望通过优秀员工的评比，树立全体员工学习的榜样，激励员工不断积极进取，完善公司的激励机制，达到鼓励及鞭策目的，全面推进公司各项工作的不断发展。每个职能部门的员工以署名方式评出一位优秀员工管理办法，得票高者取胜。公司在月度绩效分析会上对公司优秀员工及部门优秀员工予以表扬，并颁发500元及200人民币作为物质奖励，同时颁发优秀员工证书。而年终考核则主要针对员工的“德、能、勤、绩”来进行考核，考核结果由人力资源部收集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为发放年终奖金的主要依据。二、S公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析由于该企业为销售型行业，故公司一贯将业务部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。随着化工原料贸易行业高速发展，企业在短时间内迅速扩张，公司的管理水平严重滞后。且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定年终奖金分配的依据和工具，没有认识到绩效考核的真正目的。具体表现为以下几点：1、考核定位不准确绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中S公司对职能部门员工考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。2、管理制度不完善，考核指标不清晰由于职能部门员工的工作成果不像业务部门的工作成果可完全量化，故该公司对其管理只停留在员工手册上规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。3、考核流程方法有待改进由于考评无明确指标，完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体现被考评者的能力与成绩，以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。所谓的月度优秀员工评比也就间接成为员工轮流坐庄的“潜规则”。4、缺乏对考评细节的把握考评者对绩效考核在人力资源管理中的作用理解不够透彻，以至于在考核中无法对考核的方式和细节进行把握，在实施考核时，难以理解考核内容与考核要素，很难了解考核中可能存在的偏差，更不知道如何去避免和减少考核的误差。5、缺乏有效的反馈机制。 月考评只对优秀员工在月度总结会上给予奖励，对其余被考评者未做反馈，不能起到很好的引导作用，同时对于年终考核也仅仅作为发放年终奖金的依据，奖金发完之后并未对考核中所存在的问题和需改进的方面进行反馈，更见不到任何的绩效改进计划。由于考核结果不予反馈，员工也不清楚到底哪些方面做得好需继续发扬，哪些方面做的不好需改善，也难以提高企业的管理水平与竞争力。三、绩效管理体系变革再设计该公司原先仅配备1名行政专员兼人事工作，主要负责办理员工入职登记、转正、离职手续、档案管理等日常人事事务工作，直到2010年9月该公司才从外部招聘职业经理人正式成立人力资源部，原先的行政专员也正式转行招聘专员。随后该人力资源部经理陆陆续续招聘绩效专员、培训专员，搭起较完善的人力资源部组织架构，并对该公司职能部门的绩效管理体系进行变革再设计。 一、前期准备工作：1、成立职能部门绩效管理变革项目组，明确各部门在该项工作中的权责。尽量引起高层的重视和争取各职能部门的支持，为变革工作扫清障碍。2、工作分析与职能部门业务流程的梳理及再造。3、根据岗位职责和业务流程将职能部门的日常工作量化、细化、流程化、分解，根据SMART原则，从数量、质量、时间、成本四个维度提炼可量化的、可衡量的KPI指标并建立公司级KPI词典，完成由定性到定量的指标测评过程。4、在整个公司推行与目标管理相配套的月度工作计划/总结制度。通过全员参与，提高计划的准确性，并使部门员工成为目标控制过程的一部分,减少今后工作阻力,为今后绩效考核结果反馈,建立良好的沟通平台5、组织不同阶层的员工参与绩效管理理念培训及公司刊物宣传、材料学习等方式导入企业绩效文化。6、经相关部门同意，将人力资源部、综合管理部作为考核试点部门，试行3个月，以便取得经验后再全面推行职能部门的绩效管理工作。二、正式实施：2011年元月，经过3个月的前期准备工作，该公司人力资源部经理决定采取目前业界比较流行的目标管理与KPI、平衡计分卡相结合的方式，正式导入职能部门的绩效管理制度。又从公司及个人工资中各提取200元共400元作为月度绩效奖金发放的依据。根据员工考核结果等级（分成五等）按工资系数确定该员工的月度绩效工资。（一）月度考核： 首先，对企业的年度目标进行分解。这项工作需要做在各职能部门年度绩效合约签订之前，用集中会议的形式来完成。目的是保证企业的目标和部门的一致性，明确职能部门在目标实现过程中需要直接做出的贡献和对其它部门的支持。让部门明白本部门对企业贡献在哪里，需要为哪些部门提供支持，为什么要提供，当目标调整时本部门应该做出哪些积极的反应等，统一思想，降低管理过程中的等待成本。其次，按照平衡计分卡的思想从财务、客户、内部管理及学习与成长的角度对职能部门的核心工作进行审核、调整，配备必要的资源。以前，职能部门的核心工作仅是各部门理解的核心工作，在这个过程中可能会更多地从部门专业化的角度、部门现在和长远发展的角度来制订自己工作，确定自己下一年度的核心工作。现在，在企业目标的指导下，制订部门的核心工作，目标更明确，思路更清晰，首先保证了企业目标的顺利实现。之后，再根据部门的特色，加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作。这样既避免了部门为了体现自己的成绩，一厢情愿地做一些难度大，不适合企业实际需要的超前工作，又给部门足够的自我发展的空间，实现部门目标与企业目标协调统一。在确定部门核心工作的同时，明确相关部门的配合要求，通过预算管理，保证部门目标实现的必备资源。然后，直接对职能部门核心工作的目标实现情况进行考核。每月初，各部门围绕企业目标和调整后的部门核心工作制定本部门月度工作计划，明确部门核心工作的完成时间、完成质量、目标的实现过程中的时间点，并将计划落实到现有的员工。在直接对职能部门核心工作进行考核的同时，实现对部门目标完成过程的实时监控。通过设置每项核心工作的权重、考核标准、目标值，根据核心工作的目标实现情况直接对职能部门进行考核。最后，由部门经理根据逐级分解到员工身上的部门目标完成情况，进行月度考核。职能部门员工在部门内作月度工作小结，根据当月实际完成工作量，按照工作考核标准自评分打分，同时与部门主管共同商定下月工作计划和考核标准，作为下月业绩考核的主要依据。部门主管在员工自评的基础上,就员工的实际工作成绩与预期的目标进行比较,对照工作计划和考核表对员工当月的实际业绩进行打分,(事物性岗位的员工,当月没有工作计划的,则重点考核日常工作),并向员工提供反馈信息,告之考核结果,并提出改进意见和措施,面谈的结果双方签字认可。由此形成一个不断改进的循环过程。一个绩效管理过程的结束是另一个绩效管理过程的开始，每个绩效管理过程主要围绕绩效计划的制定、绩效的实施与管理、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节展开工作，形成基于“PDCA”循环的绩效管理体系。（二）年度考核：该公司主要遵循公开、客观、开放沟通的原则，沿用360考核评议法，即将企业内、外部和员工有关的主体都作为绩效考核的信息来源，对职能部门主管及下属员工进行年度考核。每年十二月底，首先由部门主管结合全年部门的工作完成情况进行述职，公司考核小组在查阅各部门月度考核的基础上对照年度绩效合约逐项计划的完成情况进行检查、考核，作出整体评估，并结合辅助指标的考核，确定部门年度考核得分。对职能部门主管的考核参照部门年度考核得分，由分管副总、相关部门主管、本部门下属根据其一年的工作表现，就其领导协调、指挥、授权、培养下属等方面填写评议表。部门主管年度考核得分=部门年度考核得分50%+主管领导评议25%+下属评议15%+相关部门主管评议10% ；对部门员工的年终考核由部门主管组织员工进行年度工作小结，部门所有人员对该员工的品行、工作态度、工作能力进行评议。员工年度考核综合分=员工年度考核平均分60%+主管评议25%+部门其他人员评议15%。通过实践和比较，该公司在导入目标管理与KPI、平衡计分卡后，不仅保障了职能部门工作目标与企业目标的一致，抓住了职能部门的工作重点，明确配合的要求目标，而且操作简单，可考核，职能部门可接受性明显提高，S贸易公司职能部门员工的工作积极性又被调动了起来。结束语职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，同时也是企业绩效考核工作中的难点。因为职能部门之间工作差异较大，考核指标、权重很难把握，同时这些部门由于事务性工作多，工作量不易衡量，临时性工作多，计划性较弱，工作成果不容易衡量等特点，所以总是很难给职能部门制定出一个可以量化、令人信服的考核方案。结果，往往只好采用定性指标来进行考核，考核的公正性、公平性经常受到质疑，考核方案得不到各相关单位的支持。上述公司的做法只是S公司在推行职能部门绩效管理变革过程中，所采取的一些举措和对策，不敢说科学，但在企业的实际操作中还是起到了些许效果，总结出来，一方面给自己今后的工作一个借鉴，另一方面希望与大家交流，共同探索企业职能部