论文资料-人力资源管理改革的新探索（word）可编辑.doc

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人力资源管理部门的设置、职能改革探索在不少企业特别是中小企业中，没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任，就算有的企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，也很难专职，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能，甚至要进行一线的生产管理。而人力资源部门本身的工作无非就是管理员工档案，负责一些有关工资和劳保的事情，有时，部门经理或车间主任招聘了一个人，它却最后才得知。出现上述情况，和企业负责人对人力资源管理的理解和重视程度有很大的关系。就他们而言，如何使员工更好地服务企业是领导负责的事，人力资源部门管这事是在“分权”。其实，术业有专攻，作为一个企业负责人，最应该在宏观上把握企业的发展规划，制定企业的战略目标，然后各个职能部门根据这个方向有的放矢，做好各自的本职工作，具体到人力资源管理部门就是根据企业的战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业的发展目标。另一方面，人力资源管理所提倡的“以人为本”的管理理念又与一大部分企业负责人认为员工是企业赚钱机器的想法格格不入。这类负责人应该从根本上转换自己的观念，意识到企业员工都是鲜活的个体，有着不同的思想，是不能与机器等同而论的。因此他们应该允许乃至督促人力资源管理部门帮助员工了解企业的现状以及发展，关注他们的成绩，并给予其发挥特长的空间，使员工增强信心，努力与企业的目标保持一致，为战略目标的实现而奋斗，同时也通过人力资源部门获得员工的诉求以及人力资源信息，从而帮助企业负责人不断地完善人力资源体制，形成企业与员工之间友善的雇佣关系与和谐的工作氛围，使企业的凝聚力得以切实地维护和增强。因此企业负责人要舍得“放权”，要理解人力资源管理部门的人本思想也是从企业的根本利益出发，将人力资源管理部门摆在一个重要的位置上。二、 人力资源管理人员的配备改革探索大多数企业并没有配备专职专业的人力资源管理人员，甚至有的企业还在沿袭一些传统的做法，使人力资源管理部门在某种意义上成为一些特殊人员的“安置所” ，尤其在一些中小企业中，往往随便安排一位非技术人员，或者是将不适合某一岗位的员工暂且调到人力资源部门来从事所谓“人力资源管理”。由此使得人力资源管理工作停留在非常初级的阶段，远远不能发挥它的效用，有时还会产生负效用。无庸质疑，这样的人力资源管理部门是需要一番洗牌重组，浴火重生的。这首先当然还是企业负责人要重视此事，然后为人力资源管理部门购进相关的书籍、资料，组织部门中堪以留用的员工学习讨论，并要加以专业的培训，使他们获得比较完善的人力资源管理知识，理解人力资源管理工作对一家企业的重要意义。而对不适合留在人力资源管理部门从事工作的员工则可以根据他们的特点和本人意愿，加以培训后，调往企业的其他部门工作。如果有实在无法留在企业继续工作甚至会影响企业正常运做的员工，只能坚决地将他“请出”企业，千万不能因此而抹不开情面。同时，还可以吸收一些有专业知识，从事多年人力资源管理工作，有着丰富工作经验的人才进入部门，并将他们的知识、经验传授给技能不足的员工，以此充实企业的人力资源管理力量。当然，这个过程企业是要有付出的，但是这个付出是必须的，是不可避免的，也是值得的，对企业的稳步发展是大有裨益的，企业负责人必须要清楚地意识到这一点。三、人力资源管理制度的制定与实施改革探索现在不少企业负责人积极制定着各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。而从其中的内容来分析，大部分是在员工考勤奖惩、工资分配、工作纪律等方面对员工加以规范、限制，却缺少从“以人为本”、从如何充分调动员工的积极性和创造性的观点出发，来确定企业和员工的行为，以达到员工的成长和企业目标的实现。尽管员工对这样的制度有看法、有意见，但由于企业的强势地位，大部分员工只好被动地接受各种条件的限制。因此员工难免就有被强制的感觉，无法心情舒畅地进行各种工作，从而影响了企业的发展进程。随着上文专业化人力资源管理部门的形成，企业就需要从自身和员工双方面的利益出发，制定关于工作监督、晋升考核、薪酬管理，员工福利等一系列比较完整而又紧密相关的人力资源管理制度。这样制度的形成要遵循客观合理的原则，不能因为掺杂制定者或企业负责人的主观好恶造成漏洞。执行制度的时候，要“公平、公正、公开”，也要做到“有法可依”就“有法必依”，一碗水要端平，上至企业领导层，下至生产一线员工或基层业务人员，都要严格按照规章程序办事，杜绝制度体系外的特殊人物出现。尤其是企业的负责人或者高层领导要端正态度，不能有“制度不是管我这种人”、“我是管人不是被人管”等特权想法，而是要以身作则，首先成为模范。当普通的员工看到“大人物”也都“循规蹈矩”时，自然不会轻易地去“触线犯规” ，否则一旦普通员工产生“连都那样做，我为什么不能做”的想法时，再完善的制度也无法起到效用了。特别需要指出的是奖惩制度的执行对员工的思想影响非常大，应该表扬奖励的行为不能因为时间紧、不舍得而拖延或取消，应该批评处罚的行为不能因为危害小、人情关而减轻或免除，“夫有功不赏，有罪不诛，虽尧舜不能为治，况他人乎”，制度的权威性又从何谈起呢？当然人力资源管理制度的执行也有个过程，不一定可以立竿见影地起到作用，员工也需要逐渐熟悉适应，企业应该根据实际情况看有无必要组织员工集中学习。另一方面，由于制度的滞后性质和制定者能力、水平等客观因素限制，任何制度都不可能做到尽善尽美，可能在执行的过程中会有这样或那样的问题出现，这就要求对制度进行及时的修正增补。制度的制定者对上述情况要有充分的准备，不能操之过急或因噎废食，因为有着人本思想的人力资源管理制度最终是可以达到企业和员工“双赢”效果的。四、 人力资源数量与质量的改革探索虽然随着生产力的发展和科技进步,有的劳动密集型产业会转化为资金密集型或技术密集型产业，但相当一部分劳动密集型产业依然面临着人力资源的种种问题，如轻纺产业、建筑产业、食品加工产业以及服务产业。我国是一个拥有13亿人口的大国，劳动力资源不能说不丰富，然而在珠江三角洲、长江三角洲、闽东南、浙东南等地区的企业却出现了劳动力短缺这类人力资源问题，究其原因是多方面企业工资待遇低、劳动强度大、工作环境差；内地经济发展，企业兴起，就近务工与外出务工的收入差距缩小，人们便不再愿意远离故土；农村政策调整，农民收入增加，外出打工的积极性降低了；针对这种现象，企业外应该寻求政府公共就业服务机构等部门的帮助，及时了解劳动力市场信息，合理确定招工条件，扩大招工范围，联合境遇相同的企业到劳动力输出地区招收员工，内应该提高薪酬吸引力，合理安排工作强度，改善工作环境，靠压低工资、减少改善劳动条件的必要投入来实现低成本，以此获得订单，赚取利润的做法已经不可取了，现在利润空间需要靠技术改进或流程再造来实现。缺工企业如果不改变招工、用工现状，不但招收不到新的员工，有可能连现有的员工都无法留住。当然有的企业也会存在僧多粥少，一个岗位招聘数人甚至十数人来应聘的情况。这就必须严格按照既定的招聘要求，逐一对应聘人员进行甄选，当不容易分出优劣时，则可以让应聘者先上岗操作一段时间，然后再选定，这个过程企业难免要有物质的付出，但为了得到适合的员工却是必须的。还有一种可能就是应聘人员都无法满足岗位的工作要求，这就需要分析是否有人员在经过一段时间的培训后可以达到岗位要求，有则给予招聘，没有则应该遵循宁缺毋滥的原则，坚决不将不适合的人员招收进企业，绝对不能降低标准，而马虎了事。数量问题向来与质量问题是密不可分的，不论员工的数量是否已经满足了企业的要求，员工的质量问题都不可等闲视之。要保证企业员工的质量，人力资源管理部门就必须有步骤有计划的进行操作。首先它必须做出雇佣计划，一方面评估现有的人力资源状况，另一方面评估未来的人力资源需求，并建立能满足未来人力资源需求的程序，以确保在适应的时间和适应的地点获得适当数量和质量的员工。现有的人力资源状况可以通过对完成企业的每个工作所需的技能、知识和种类做出评估来完成。未来的人力资源需求则取决与企业的战略方向，大多数情况下，企业的总体目标以及对收入的预测是决定企业人力资源需求的主要因素。评估了现有能力和未来需求之后，就可以进行人力资源的评估包括数量和种类，并应该特别关注企业中的超员问题。在该评估的基础上可以制定一个与未来人力资源供给预测相匹配的计划。接下来的步骤便是招聘，它其实是企业寻找、确定以及吸引有能力的求职者的过程，方法有很多，例如内部搜寻、员工推荐、广告、学校招聘等等，企业可以根据自身的实际情况进行选择。由于外部招聘的工作量大，时间耗费长，附加成本高，人力资源部门事先一定要认真研究、周密计划、精心准备。值得一提的是，招聘者可以向求职者提供包括有关工作以及企业的正面和负面的咨讯，使得求职者对未来的工作持有较低和符合现实的期望，并且能够更好地处理工作中的意外情况，也就是说留住合适的人才跟最初的挑选并聘用人才一样重要。在获得聘用后，应聘者需要被导入到工作岗位和企业中，以减轻新员工在开展新工作之初的焦虑，帮助新员工熟悉工作岗位、部门乃至整个企业，完成从“外部人”到“内部人”的转化。当产量减少、品质下降、事故频发以及返货率、拒货率上升等反映企业工作效率正在下降的情况出现时都表明员工的技能需要得到改善，当然前提条件是员工绩效下降并非因为工作不努力造成。另外，由于工作场所经常发生变化和由于工作重新设计或技术创新所引起的变化也需要对员工进行进一步培训。要进行上述培训可以有工作轮换、实习分派、建立师徒、导师关系、课堂培训、模拟练习等方法可以选用。无论是对新员工还是对原有员工培训都要遵循以下原则：1、长远发展原则。员工教育培训要花费一定的成本，内部培训还要抽调生产、技术、业务管理等骨干。这样势必会不同程度地影响企业的当前工作进程。而且，培训的效果有时不可能全部立竿见影。因此作为企业的管理者一定要有长远眼光，不能只看到眼前利益而忽略长远利益，要明白这样一个问题：忽视了今天的培训，就将影响了企业今后的发展。、学以致用原则。员工培训要强调实效与收益。企业发展需要什么，员工缺少什么理论与技巧，员工培训就要及时准确地予以体现和充实，做到“缺什么补什么”，有的放矢。、因人施教原则。员工的水平参差不齐，企业不能用同一模式予以培训，而应根据能力，职位的不同采取不同的培训方法，把员工的实际水平和职位要求结合起来。为了保证培训的有效性，除了一般性的意见反馈之外，管理者还应该根据受训者的学习收获、使用新技能进行工作的实际效果（他们的行为是否得以改变）以及培训项目是否达到了预期目的（如降低了离职率、提升了客户服务等）来对培训进行总体评估。对于寻求不断发展的企业来说，还应通过建立绩效标准并且评估绩效来完成人力资源决策，同时视情况看有无需要提供相关的参考资料给人力资源部门以支持其工作的开展。对员工的评估是根据他们完成即定目标的结果来评判的，而这些目标对于他们成功完成本职工作至关重要，因此这些目标要具有明确性、可检查性或可测量性。当员工的评估结果不尽如人意时，我们可以对其提出忠告、进行培训、调到更适合发挥其技能的工作岗位，如果还不奏效，则有必要采取某些纪律处分或提供员工咨询服务，尝试帮助解决正在困扰他的问题。最后，设计一个有效的支薪结构，可帮助企业吸引和留住高素质员工，并激励他们发挥更好的工作效率。它还要保证在报酬水平确定后，所有的员工都能够接受并认为是公平的，这里的公平指的是企业所确定的报酬水平符合工作要求并与之相一致。影响到报酬水平的因素有技能、能力、行业类型、工作环境、地理位置、员工绩效水平以及资历等，还有一点也很重要就是管理者的付薪理念。另外，企业用于改善员工生活条件的非货币奖励即员工福利以及员工的成长空间对一家企业员工数量和质量也有一定影响，企业应该注意结合自身条件进行调整。本文对人力资源管理的部门设置、职能、人员的配备、制度的制定与实施、数量与质量等问题进行了探讨，希望通过本文的阐述对企业的人力资源管理有所帮助。参考文献：1、孙海法编著，现代企业人力资源管理，中山大学出版社，2002年9月第一版。2、陈天祥、王国颖编著，人力