(管理者完成目标的5步19法)PPT.ppt

1,姜洋老师 曾任:,EF English First（英孚）中国区总经理 世界最大的连锁教育机构 上海世界贸易大厦 总经理 上海世界贸易商城 市场总监 亚洲最大、中国唯一的常年展贸商城 上海中欧国际工商学院（ CEIBS ）校友会副会长 世界排名第11、亚太第的商学院,2,现任：,北京大学 授课学者 复旦大学太平洋金融学院 特聘教授 上海鸿风涵远商务咨询公司 董事长 松下公司 特聘长期培训讲师 太平洋保险集团 长期培训讲师,3,当公司的大政方针和战略目标确定后，管理者唯一的使命是什么？,4,第一步：T,目标,5,T.P.P.P.I,Target,6,OUTLINE,T-1：目标明确吗？ T-2：在紧盯目标吗？ T-3：目标的分解、落实,7,-1：有目标吗？,8,请写出本部门或本人的目标：,本年度的主要目标： ： ： ； 本月的主要目标： ： ： ：,9,彼得德鲁克 (Peter F. Drucker),教育背景：先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。 思想/专长：现代管理之父 简介：自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。 评价/荣誉：2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。,10,1954年出版管理实践，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。,11,12,目标量化管理,13,14,-1：有目标吗？,“目标”的含义是什么？ 带有困难 带有压力 时间性，紧迫性 带有风险 生存、发展,15,“目标”和“考核指标”经常不一致,考核指标是“指挥棒”,16,“指挥棒”,正式规则 文件里 意交点 口头上,17,：Key Performance Indicator,“指挥棒”,18,19,5大类KPI,财务的KPI 人才的KPI 客户的KPI 规范管理的KPI 学习力的KPI,20,中国平安与KPI,将KPI（关键绩效指标）引入平安，是麦肯锡对平安最大的贡献之一。平安从1999年就开始有了KPI，成为行业的先行者。按顾敏慎的话说，“如今平安推行的KPI确实已经到了一个全新的境界，成为绩效管理的关键环节。“,21,KPI需要具体，简洁明了,但麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺畅，考核无法分清轻重主次。顾敏慎说，麦肯锡制定的KPI指标非常全面，多达15个，后来发觉和目标不太相关。因此，他对KPI进行了简化和调整，“指标一定要控制在5个以内，太多就达不到应有的效果”。 在他眼中，平安相对于业务规模“世界500强“、业务品质“全球400优“的公司目标来说，仍是一个小企业，因此KPI需要具体，简洁明了。“复杂的KPI是大企业才能玩得起的，我们现在还没到那一步。“,22,业务部与非业务部,通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非业务部门即后线人员如何来确定KPI呢？平安集团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承认这的确是个难点，但平安已经解决了这个问题。在经过充分的沟通之后，发现可以用一些数据来表示工作成果，再加上关键的工作计划来补充，这些就成为考核的KPI/关键工作计划。,23,她进一步举例说，比如集团办公室，就是典型的后线支持部门。通过对其功能的分析，发现文件上传下达是一个核心工作，于是文件流转速度就成了KPI。另外，用印审批也是重要职责，印章署印的准确率成了另一个KPI。,24,“自上而下，层层分解，环环相扣“,平安在制定KPI时，遵循“自上而下，层层分解，环环相扣“的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度KPI以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容，这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。 经过深入分析，平安将KPI分为生命指标、核心指标和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才是真正的KPI。,25,企业级 部门级 小组级 个人级,年度 季度 月度 每周 每日,26,T-2：你紧盯目标了吗？,放进自己的潜意识！ 而不是在心理里已经接受了可以完不成。,27,连过四关 创造卓越人生,28,你想过 了吗?,29,故事: 用尽全力了吗?,30,星期六上午，一个小男孩在他的玩具沙箱里玩耍。沙箱里有他的一些玩具小汽车、 敞篷货车、塑料水桶和一把亮闪闪的塑料铲子。在松软的沙堆上修筑公路和隧道时，他在沙箱的中部发现一块巨大的岩石。小家伙开始挖掘岩石周围的沙子，企图把它从泥沙中弄出去。他是个很小的小男孩 ，而岩石却相当巨大。手脚并用，似乎没有费太大的力气，岩石便被他边推带滚地弄到 了沙箱的边缘。不过，这时他才发现，他无法把岩石向上滚动、翻过沙箱边墙。小男孩下定决心，手推、肩挤、左摇右晃，一次又一次地向岩石发起冲击，可是， 每当他刚刚觉得取得了一些进展的时候，岩石便滑脱了，重新掉进沙箱。小男孩只得哼哼直叫，拚出吃奶的力气猛推猛挤。但是，他得到的唯一回报便是岩石再次滚落回来，砸伤了他的手指。最后，他伤心地哭了起来。,31,他没干什么？,这整个过程，男孩的父亲从起居室的窗户里看得一清二 楚。当泪珠滚过孩子的脸膀时，父亲来到了跟前。 父亲的话温和而坚定：“儿子，你为什么不用上所有的力量呢？“ 垂头丧气的小男孩抽泣道：“但是我已经用尽全力了，爸爸,我已经尽力了！我用尽了我所有的力量！“ “不对，儿子，“父亲亲切地纠正道，“你并没有用尽你所有的 力量。 “,32,自我检查,你最近一次请求了谁的帮助？ ： 解决了多大的问题？ ： ：,33,但是，,你想过，但没想清楚； 你盯过，但容忍了自己； 你问过，但不够虚心，不够系统 你改过，但没勇气，不彻底,34,你永远不要,把自己当成员工来对待； 而要当成 领导者（老板）来培养。,35,结构性冲突,当我们愈是靠近达成愿景时，第二根橡皮筋把我们拉离愿景的力量就愈大。,你的现状,你的愿景,36,个人投入度测试,奉献 投入 真正遵从 适度遵从 勉强遵从 不遵从 冷漠,CEO 副总 总监（部长） 经理 主管 员工,37,奉献： 衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”（结构性的），以全心全意地实现它。 投入： 衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何事情。 真正遵从： 看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵从明文规定，像个“好战士”。,38,适度遵从： 大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅此而已。是个“不错的战士”。 勉强遵从： 未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事，但也会让人知道，他不是真的愿意做。 会做，但不尽力，且只想证明这本来就是行不通的。,39,不遵从： 看不到愿景的好处，也不愿意做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。” 常是计划的阻力，他们反对组织的目标或基本法则，并且以不行动抗议，让人知道他们站在反对的立场。 冷漠： 既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没有干劲。 “下班时间到了吗？”,40,做事的思维，成长的“基因” JSDM,41,做事的思维，成长的“基因” JSDM,J：判断：这件事重要不重要？该不该做？ S：标准：如果重要、该做，那完成的标准是什么？ D：困难：将遇到的困难是什么？ M：方法：我将如何突破障碍、寻找资源、探索方法去完成它？,42,“主动”与“反抗”,两种精神可以推动企业的发展！,43,方法-2： 对计划目标进行系列分解,预算的基础,44,T-5：销售收入目标 6种分解法,按部门、按人员、按时间、 按渠道、按方法、按产品、 ,45,目标分解：,按时间进度分解了吗？ 年度 季度 月度 周 日 按部门和个人分解了吗？ 总公司 分部 小组 个人,46,按部门、按时间节点分解：,47,按渠道分解、按方法分解 ,48,4000,新客户（3000）,老客户（1000）,老城市（2500）,新城市（500）,续约（600）,转介绍（400）,某咨询公司学习卡年度销售目标分解,根据销售渠道进行指标分解,49,4000,其他销售（3000）,老客户（1000）,根据销售手段进行指标分解,50,6种分解法,X：按部门、按人员、按时间、 Y：按渠道、按方法、按产品、,51,唯如此，才能：,避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！ 避免：想当然！ 管理者在执行中的“毒品”：“想当然” 建立实现既定目标的“milestone” 分段标尺 “马拉松”和“百米冲刺” 日清工作法,52,目标,能客观量化的、合理的高难度目标 是企业发展的灵魂， 对员工有无形的激励作用， 是提高管理效率和执行力的基础。,53,第二步：P1,根本问题,54,P1,P1：5WHYS P2：结构性冲突 P3：群体黑洞 P4：ADC法,55,“判断”与“改变”,经理人前进的两大素质,56,你目前面临的障碍点和突破点 是什么？,： ： ：,57,根本问题,我很忙，但无效，又很累。 你能找到目标完不成的原因是什么吗？ 你每天每时每刻是在处理根本问题吗？,58,方法-6： 5whys-根本原因,计划与风险控制,59,你在哪一层？,业务高手 累死你 管理专家 事半功倍 企业家 行业龙头 思想家 改造企业，改造社会,业务层,工具层,商业逻辑层,道 层,60,潜心明道 静心取势 专心优术,61,5 whys = root cause,If you ask 5 whys, you will get root cause.,62,国有经济效益不好,产品销售不畅 研发力量不够，推广不力 员工积极性不高 分配制度不有效 产权制度不对 不符合人性的经济制度,63,根本原因的特点,它造成“系统误差” 如果一个问题反复出现，那它的背后肯定有“系统误差”的存在。 寻找原因的方法：正向法、反向法 根本原因往往是一种痛苦的选择 认识问题 利益问题,64,练习寻找根本原因：,寻找根本原因的目的: 不能只是处理现象,而是要习惯于建立消除这一类问题的机制.,65,目标被低效率执行的关键原因分析,66,执行力低的关键原因分析,制度问题 规范 法制 观念问题 自我超越 技能问题 管理技能 沟通 工具问题 OEC 1+5,67,结构性冲突之中,环环相扣，好象没有人有责任；,68,制度问题,流程 谁 何时 做什么 按照何标准完成任务 与哪个部门或人配合 完成后做哪些善后工作：档案等 完成后有什么好处,69,打破结构性冲突的关键:,关键的人, 关键的部门 关键的事 关键的原因,70,四个科学家： 经济学家 航天专家 IT专家 农业科学家,热气球遇险,71,方法-7： 群体黑洞与三个“死结”,计划与风险控制,72,群体“黑洞” Group Collapsar,黑洞是一种体积极小、质量极大的天体，在它强大的引力下连光也无法逃逸。,73,太阳怎么变成黑洞：,如果太阳的半径从现在的70万公里收缩到3公里（此种球体半径称为“休华兹希特半径”，其值与星星质量成一定的比例），太阳就变成一颗超高密的天体。虽然其质量不变，仍为两千亿亿亿吨，但其半径距离却缩小了20多万倍，此时每秒30万公里的光线也无法从太阳表面射出，这样太阳就变成了一个黑洞。,74,猴子实验,75,群体“黑洞”的特征：,看不见事实 不愿意承认事实 有意识地阻碍事实的公布 改革者、正确者很难寻找到“知音” 有意识地“谋杀”改革者、正确者 拼命地保卫个体的“既得利益” 发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境,76,群体“黑洞”的受害者,商鞅 前361年，秦孝公招贤入秦；前338年，被车裂；变法22年； “治世不一道，使国不法古”，“法者所以爱民也，礼者所以便事也； 二十二年，商鞅迫使魏国献河西之地与秦苟合，魏惠王才恍然大悟，“寡人恨不用公孙座之言也！” 哥白尼学说：天体运行论 挑战托勒密的“地球中心说”，藏了“四个九年”的书出版了； 意大利哲学家布鲁诺，7年监禁后被烧死在罗马广场；伽利略，终身监禁；德国天文学家开普勒，多次被迫害。 1846年9月，德国的加勒发现了海王星；教皇庇耶解除对哥白尼学说的300年禁令； 戊戍六君子： 1898年9月28日，谭嗣同，杨深秀，林旭，杨锐，刘光第，康广仁。,77,打破群体“黑洞”的方法（）,“黑洞”往往无法“自救” 改良 改革 “革命”：轮岗（GE淘汰10%） 外来的中立“第三者” 独立董事 外来的“竞争对手” 不得已的， 必然的， 成本最大的,78,三个“死结”,“死结”编织了你的天地,79,企业管理中的三个“死结”,价值观：“作茧自缚” 利益的认知 成本的认知 盲区、盲点 个体利益：“叶公好龙” 既得利益 可得利益 朋友利益 “敌人”利益 心理素质：性格,80,人人都在“作茧自缚”:,人们都在作茧自缚。个人的天地多宽，就看各自的“茧”有多大。“茧”越大天地就越大。 “茧”决定了每个人寻找问题的根本原因的出发点和方法。,81,叶公好龙,子张见鲁哀公，七日而哀公不礼。 托仆夫而去，曰：“臣闻君好士， 故不远千里之外，犯霜露， 冒尘垢，百舍重研，不敢休息 以见君。七日而君不礼， 君之好士也，有似叶公子高之好龙也。叶公子高好龙，钩以写经，凿以写龙，屋室雕文以写龙。于是天龙闻而下之，窥头于牖，施尾于堂。叶公见之，弃而还走，失其魂魄，五色无主。是叶公非好龙也，好夫似龙而非龙者也。今臣闻君好士，故不远千里之外以见君，七日而君不礼，君非好士也，好夫似士而非士者也。诗曰：中心藏之，何日忘之！敢托而去。” 子张孔子的学生，姓颛孙，名叫师，春秋时陈国人。子张是他的外号。 鲁哀公春秋时代鲁国的国君，姓姬，名叫蒋。 舍音社，古代计算路程的单位，一舍等于三十里。 趼音俭，同“茧”字，就是脚底上长出的硬皮，俗称老茧。,82,走，健身去!,83,“死结”的特点,“死结”存在在你的无意识中 解“死结”是一种痛苦 旧的“死结”解开，新的“死结”又形成 人们最终生活在自己选择的“死结”中 “死结”是“天堂”，更是“地狱”！,84,当今商界的危险是，竞争可能不会直接把你击倒，但是会慢慢吞噬掉你的发展机会，直到你变得无足轻重。,哈佛教授哈梅尔.汤姆,85,“改变”就是不断“试错”,86,Define Measure Analyze Improve Control,87,当“问题”重复出现，怎么办？,88,方法-8： “A-D-C”法,问题背后的问题更重要！,89,赋得古原草送别 白居易,离离原上草，一岁一枯荣。 野火烧不尽，春风吹又生。 远芳侵古道晴翠接荒城。 又送王孙去，萋萋满别情。,90,Analysizing Doing Changing 分析 - 做 - 改变,A-D-C,91,“根除”问题：,C: Case 问题现象 F: Flow 工作流程 P: Paradigm 观念 E: Execute 执行,92,非团队的表现,态度类低效 角色类低效 能力类低效 方法类低效 体制类低效 领导类低效,93,A-D-C,分析原因 深入揭发 经受痛苦 坚持行动 人性“重力”学 固化人性弹簧 3个“疗程” 改变观念 行为改变促进观念改变,C,F0,P0,F1,E,P1,A,C,D,C: case 问题现象 F: Flow 工作流程 P: Paradigm 观念 E: Execute 执行,94,C：面对问题的态度,发怒： 失去理智 放弃了机会 灭“火” Case by case 没有系统性的思想 今日的问题来自昨日的解,当你发怒的时候，请闭上你的嘴！,95,F0：流程分析 4 问,有流程吗？ 在执行吗？ 法治 人治 流程完善吗？ 不执行、不完善的原因是什么？,96,第三步：P2,项目,97,方法-9： 安排工作的“四要素”,计划与风险控制,98,切忌用语和态度,我将“尽快”完成 “大家”“好好”做 我们一定要把这件事情“做好”！ 好好做，公司会“考虑的” ,99,项目管理 Project management,项目负责人（ the project owner） 项目负责人的唯一性： only- one- owner 项目完成的标准（the criteria for completion） 项目完成的标准必须可以客观地量化 项目完成的最后期限（ the deadline ） 必须设定、必须明确 结果的考核评估（ the result evaluation） 客观化、量化 考核评估必须按时进行 结果必须与激励直接挂钩,100,项目执行力的5个力源,这5个力源缺一不可,O：唯一的负责人,S：完成的标准,D：完成的最后期限,C：检查考核,101,方法-11： 工作布置表,102,项目安排表,总项目与分项目的关系 总项目负责人承担总项目结果的不可推卸的责任 分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任 总项目负责人必须承担分项目负责人的责任，不可推诿。,103,培训学校暑假招生计划安排,104,4-简易方法,20-80法、ABC法、正态分布曲线、1+5法,105,20-80法,20%的比例发挥了80%的作用 : : :,106,ABC法,A类: 必须的,必要的,重点的,经常的 产品,物品,时间,人员, 关注,FOCUS B类: 非必须的,非必要的,时常的 C类: 边缘的,来不及的,不常用的 淘汰的,107,正态分布曲线,事物都是如此,108,109,1+5法,110,洛克菲勒习惯,111,三个关键习惯,优先性(Priorities) 数据(Data) 例会 (Rhythm),112,方法-10： 要事第一,Put the first thing first!,113,要事第一原则 (put the first thing first),独立意志具有不可思议的力量，屡屡创造奇迹。对一般人而言，如何在日常每个决定中发挥独立意志，才使最重要的。 自制力是一项极为重要的品格。 有效管理是掌握重点式的管理，把最重要的事放在第一位。 由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时刻把他们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。,114,列出你昨天做的六件大事, ,115,事务分类表,116,各类人的后果,117,优先性任务：1+5,优先不超过件，并确保一件首要任务： ,118,“1”的特点,任务要艰巨，具有挑战性 走在上司的前面 走在客户的前面 走在下属的前面,119,专注 Focus,某一时段，某部分人，只做某些事！ 兴奋感，成就感,120,第四步：P3,PDCA,121,“想当然”是管理者的 “毒品”,122,PDCA： 检查、反馈、确保结果的一种方法,123,Doing:,Never take it for granted;千万别想当然！ efficiency 执行偏差，自由主义,124,Checking - Action - Planning,开会,125,方法-11： “例行会议”的要求,126,会议低效的原因,会议主持者自我放纵。 讨论问题的模式不高效 讨论，总结，决定 障碍点和突破点的判断不准 会议中有大量的“垃圾时间” 会议组织者没有确保大多数人参加讨论决策。,127,开会五步曲：,计划的目标是什么？ 实际完成的量是多少？ 算出“实际”与“计划”的差距 找出产生差距的根本原因 制定解决这些差距的方案和执行计划,128,每天例会：一件必要的事,规定时间： 准时开始，准时结束 会场： 不要让自己坐得太舒服 与会人员 越多越好 三个15分钟： 一线工作小组：15分钟 小组负责人：15分钟 管理团队：15分钟,129,谁主持会议： 可以轮流 准时开始，准时结束 坚定地说“STOP” 会议议程： 什么事：每人30秒，发生了什么？ 每日测量：每天的任务完成情况 你的麻烦：什么地方出了麻烦？根本原因是？ 对“一切都很好”的人进行检查 对麻烦不一定立即解决,130,每周例会,周会的时间、地点要固定 一线员工的周会30分钟 管理人员的周会是1个小时 5分钟：好消息 有一个良好的开端 如果有人连续两周没有好消息告诉大家，领导要私下接见一下,131,10分钟：数字 对个人和全公司的生产力进行测定 3个“关键绩效指标”：critical number ？ 10分钟：顾客反馈 30分钟：“中间”或单一问题 集中在每月或每季度的优先性问题上 结束性评论： 给每个人讲话的机会,132,会议的5大缺陷：,讨论、决策 有讨论，没决策 制定项目执行计划 项目计划要素不全 反馈信息：闭环控制的关键一环 反馈不畅，熟练的无能 沟通、理解 一团和气 保持组织中各部门间的协调统一 推诿、沉默、指责、保护 ,133,方法-13： 会议产出：有效的会议纪要,否则会议白开,134,会议“产出”：会议纪要,时间、地点、主持人、参加人、议题 交流的内容 各自的意见 决策的过程 会议纪要的核心内容： 项目管理四要素,135,PDCA是一个训练的过程,136,官：警察,137,萝卜 + 警棍,萝卜,138,教练,139,价值 + 教鞭,140,教练的5根“教鞭”,合理的高难度的目标 有效的激励制度 规范的流程 富有底蕴的企业文化 淘汰不合适的队员,141,如何理解“训练有素”,首先，要训练 那么，对于你的团队成员而言，作为领导，更多的时候，你是“教练”，不是运动员，更不是“火车头”； 而我们很多经理是“领导”，没有训练，更多的时候是“队员”，是“发号施令”； 想当然地认为员工应该准确无误地执行出预测的结果，做梦！ 结果，得到的是抱怨和失望，然后束手无策；,142,训练的难度是什么？,绝大多数人（包括高级管理者）习惯于做自己喜欢的事和习惯的事，而不会主动地去正确的事。 教练的作用是告诉他们正确的事是什么？如何去做。 反复教，反复练，直至成为新的习惯。 成长需要“肥料”闻起来臭，但有助于成长！ 成长是痛苦的，是需要逼迫的！,143,教练四步,说给他听 做给他看 让他做做看 反馈调整,144,反复教、反复练、,不要轻易归罪于态度， 不要想当然，,145,刘翔栏上时间缩短0.1秒 自信满满08肯定没问题, 2005年01月20日10:10 北京日报 “他的教练孙海平透露：“刘翔在北京进行了专项技术训练，尽量缩短上栏一瞬间的停留时间。经努力，刘翔每个栏上的时间缩短了 0.01秒，10个栏相加就赢得了宝贵的0.1秒。”孙海平指出，虽然不能简单地认为，刘翔已跑出甚至超过奥运会上12.91秒的成绩，但进步还是较明显的。”,146,训练的结果是什么？,操作规范化，习惯化 操作结果可预测 可以“授权”了,147,第五步：I,激励制度,148,149,150,方法-15： 人性管理学 A理论，B理论，C理论,否则会议白开,151,人性管理学A理论,A： 几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益。,152,Celebrations, looting break out in Iraq,As U.S. forces moved through one neighborhood after another, crowds of Baghdad residents seized the chance to plunder military installations and government buildings, making off with computers, bookshelves, tables, even Iraqi jeeps. 2003 April 9th,153,北京水库开闸,154,如今藏羚羊总数已降至 5 万余只，而且每年以 2