基于心理契约的高校师资管理路径选择.doc

基于心理契约的高校师资管理路径选择-大学语文论文基于心理契约的高校师资管理路径选择 韩雪 范元伟 (上海理工大学，上海200093) 摘要传统的高校师资管理“重事轻人”，忽视了人的需要与发展。本文分析了在高校师资管理引入心理契约的适用性，探讨现阶段高校师资管理出现的问题，并从心理契约角度探讨高校师资管理可采取的路径，构建高校与教师之间新型的平等民主关系。 关键词高校；师资管理；心理契约；路径 中图分类号H191文献标识码A文章编号1672-8610(2014)05-0087-02 高校与教师以聘任合同的形式明确规定了双方的权利、义务和责任，但在双方内心深处还存在一种隐含着的、非正式的和未公开的相互期望，即心理契约。心理契约是一种情感的联系，比纸质的规定要更加深入人心。传统的人事管理“重事轻人”，忽视了人的需要与发展。教师不能被使唤，他们必须被当作“伙伴”来管理，他们需要的不是命令，不是考核，而是说服。1高校师资管理应从尊重出发，关心与了解教师的需求，心理契约起补充和协调作用，构建高校与教师新型的平等民主关系，使管理更加科学化和人性化，为管理提供新视角。 一、高校师资管理引入心理契约的适用性分析 HerriotPemberton（1995）认为，心理契约是雇用双方对他们之间的关系以及他们向彼此所提供价值的主观理解。2其实质是一种主观的心理约定，组织与成员之间存在的暗含的、非正式的相互期望和彼此信任，是一种区别于书面化的经济契约之外的未书面化的隐性契约。 1.高校教师的人格特点。教师人格是教师作为教育职业活动的主体，在其职业劳动中形成的优良的情感意志、合理的智能结构、稳定的道德意识和个体内在的行为倾向性。322教师人格内容丰富，包括素质、修养和能力。高校教师在社会公德、职业公德等方面具有表率作用，作为思想传播者和道德示范者，有较强的独立性与自主性，追求自我实现。只运用合同契约的方式进行管理是不够的，还需要心理契约的补充与协调，从心理层面上建立互相默契，实现相互理解和支持。 2.高校教师的劳动特点。教师劳动的内容具有表率性、创造性和隐蔽性的特点，为学生传授知识、解答疑惑，并且要教会学生做人的道理，指引学生学会学习。教师劳动时间无法衡量，无法明确地计算出产出，也找不到统一的工作量标准，且劳动的人才价值确认时间长，可能会出现滞后，高校难以及时给予评价。教师劳动是一种长期的、无法衡量的脑力劳动，应该从心出发，履行自己的义务，去换取应得的回报。这是个复杂又漫长的过程，需要高校与教师之间通过心理契约建立和谐的关系。 3.高校教师的需求特点。由于高校教师接受了良好的教育，他们有强烈的成就冲动，重视个人的专业成长，强调自我引导，对上级的命令不会盲目地服从，重视工作的自主性和挑战性。高校教师不仅重视工作的物质回报和个人成长，也看重个人生活品质以及工作家庭的平衡。高校通过心理契约理解教师的需要与期望，为教师的自我实现提供更为广阔的平台，积极构建心理契约，满足其不断进步的需要，实现高校的持续性发展。 二、高校师资管理的现状 1.行政化倾向严重。我国长期处于政府行为为基础的环境中，在思想观念上仍然遵循着传统的行政支配与服从关系，存在着浓重的行政色彩。行政化倾向导致的直接后果有：一是主体本末倒置，行政人员成了支配学校的核心；二是价值系统倒错，行为价值不取决于教育价值、学术价值、社会价值和文化价值，而是取决于它与行政权力的顺应度；三是机构膨胀，冗员过剩，部门和个人都热衷于升格；四是教育资源浪费，大量资源消耗于非教学科研的行政和准行政行为。4 2.行为短期化。很多高校的行为短期化，忽视了长远利益。有些学校为了吸引生源，不顾学校自身资源和能力，忽视专业发展方向，盲目开设各种专业，导致教师在数量上和质量上都无法满足发展。学校追求短期内能迅速提高的各种评比指标，支持教师的短期化行为。教师为了获得职位晋升、评级和嘉奖等，选择短期内能做出的易出成果的科学研究，而对那些短期内难以获得成果的则不予研究，导致高校的质量整体下降，真正的人才被埋没，资源浪费。 3.缺乏民主参与性。高校教师较强的自我管理和自我发展意识，需要学校提供民主化的环境，专心从事科研和教学工作。但是在实际操作中，高校的信息不透明，导致教师的知情权、监督权等基本权利都受到损害，难以成为独立自主的主体参与到高校生活中去。特别是在高校制定发展规划、选拔制度和决策制度等，很少让教师参与其中，信息采取隐蔽形式，民主化程度不高。 三、基于心理契约的高校师资管理路径选择 高校应从心理契约角度，满足教师的需求与期望，调动其热情与动力，从而建设一支充满活力的教师队伍，体现出以人为本的理念。 1.信任管理。首先，心理契约通过暗示性地沟通在个体与组织间达成信任，信任是心理契约发挥激励作用的基础。高校要给予教师信任，让教师加入到管理环节中来，倾听教师意见，及时修正不切实际的制度和不近人情的合同，使制度和合同更加人性化。其次，为教师建立合理的职业生涯设计和规划，提供进修和培训机会，关心教师的成长与发展。转换高校角色，树立服务者角色，下放权力，使教师主动承担责任。另外，学校要投入更多关怀，加强学校管理层与教师间的互动，为教师考虑到可能遇到的困境，增强教师对学校的认可度，从而产生回报的义务感，表现出更高水平的履约行为。 2.文化支持。组织文化即一种不变的组织行为模式，它是一个整体，它连接、告知并提供一种前后一致的情境，即使在组织中的每一个管理者都有其各不相同的行动时，也是如此。它有助于区别不同组织中的行为，但它没有记录在组织的正式规则中。5143-167霍夫施泰德（1991)提出文化是由符号、英雄、仪式和价值四个层次组成。6高校要建设自己独特的文化理念和校训，学习英雄人物，举办有文化底蕴的庆典活动，营造出一种积极、民主、公平的文化氛围。高校管理应从人和制度管人进化到精神引人的阶段。良好的文化支持使教师能充分发挥才能，促进学校与教师的共同前进的双赢局面，为履行心理契约创造双方满意的文化氛围。 3.信息公开化。合同契约的优势就在于明确规定了双方的权责关系，操作方法简单直接。但是心理契约作为一种内隐性的协议，未公开说明，致使信息交流可能不对称。如果能够把心理契约的信息明确化、公开化，加强沟通了解，那么冲突会大大减少。高校要及时拓展沟通渠道，将正式沟通渠道和非正式沟通渠道结合，在文件通知的同时可以口头表述，面谈的同时辅以网络沟通等等。并且实行双向沟通，逐渐将心理契约明晰化，高校可以及时了解教师的需求与期望，发现学校存在的问题，同时教师也能理清学校的需求与期望，认清自身问题，形成双方的互相理解，建立和谐的沟通关系。心理契约的信息公开化，实现了高校与教师的双向协调发展，最终会实现双方共赢局面。 4.归因与公平管理。Greenberg（1990）的研究，一家制造公司下有三家企业，由于失去合同，管理层决定在两个企业中消减工资。管理者在其中一家企业中给了合理解释，在另一个企业里给出模糊解释。结果发现，在给予合理解释的企业中，偷盗的损失下降。在没有给予合理解释的企业中，损失上升，并且给予合理解释的企业员工不公平感，要低于给予不合理解释的员工。7分析认为分配不公平的感觉会导致偷盗增加，管理者对员工做出的解释和执行非常重要。管理者必须做出充分与合理的解释，虽然这不是正式契约的内容，但如果不这样做，员工会觉得不公平，产生完全反抗行为。学校的管理者应当对变化因素给出合理的解释，引导教师合理归因，减少教师的不公平感，增加对学校的理解，消减负面破坏。 【 参考文献 】 1陈湘州，陈仁新.高校教师管理中的心理契约机制探索J.科学与管理，2005（5）. 2Herriot P. 1995. Pemberton C.New Deals.The Revolution in Managerial CareersM.Chichester：John Wiley Sons. 3王荣德.教师人格论M.科学出版社，2001. 4董云川.论大学行政权力的泛化J.高等教育研究，2000(2). 5Wilk J. 1989. Culture and Epistemology：Media of Corporate Stability and Strategic ChangeJ.International Journal of Systems Research and Information Science，3. 6Hofstede. 1991.Cultures and Organizations：Software of the Mind LondonM.Mcgraw-Hill. 7Greenberg J. 1990. Employee The