2012年联志生产部年终总结报告.doc

LZET东莞联志电子科技有限公司生产部2012年年终总结报告尊敬的总经理、各级领导及公司全体成员：年末岁尾，2012年结束的钟声已经敲响。联志公司与我们一起迎来了期盼的2013年。回顾过去一年的工作，感觉2012平凡的一年，其实真的不平凡。特别对于联志公司来讲，可能是平稳发展过渡期最为关健的一年。同时，也是公司高层管理理念逐步向正规化公司迈进的一年，更加注重企业文化，规章制度、人才培养与使用，使制度化与人性化更加完美的结合在一起。从今年中旬公司新的组织构架形成后，我被任命为生产部经理， 负责四个主力生产单位的整体工作，我深深的感到公司高层对我的信任与重用。因为用一个不懂冲压、塑胶、自动化技术的人，来管理一群专业人员。不但是对自身能力进行挑战，更需要上层无比的信任与支持，回顾一年的工作，有得有失，有好的方面也有不足的地方，下面我就对本职工作范围以内的相关事项做出汇报：一、2012年生产部做得较好的方面：1、组织构架更加健全，管理干部配置更加完善，岗位职责更加明确，从四个生产单位的管理干部人员编制就可以得到结论，生产部经理一名、冲压副经理一名、主管一名、技术员两名，塑胶主管两名、班长一名 、组装课班长一名、拉长一名，自动化副理一名、合计11名，生产部全年度人员合计不超过80人，按员工与干部比例为7：1，配置得相当合理，显得稍弱一点就属于组装课。2、技术力量为建厂六年以来之最为雄厚，常言道，一流企业靠文化赚钱、二流企业靠技术赚钱、三流企业靠劳力赚钱。从目前公司的发展状况来看，公司已迈入技术型企业行列。特别是我们生产单位，更是人才济济，冲压赵副理有十多年的冲压管理与技术经验，其配属有对端子模具精通的主管宋强林、对外壳模具精通的技术员尹帮波，塑胶王观主管是谭总今年亲自从人才市场精挑细选出来，其从事塑胶经验也是十多年，特别是在壳类塑胶方面有相当丰富的经验与技术。值得一提的是，在总经理的策划下，公司塑胶本年度也将塑胶壳类产品列为重点，从现有状况来看，壳类产品已基本上能够保证塑胶的开销用度。另塑胶主管袁道志，在公司也是老成员，工作上敬敬业业，在新主管没有来之前，已是塑胶主管，但仍然能够与新来的主管相互配合，接收一些新的管理经验。其对老产品的调机有相当丰富的经验。自动化做为公司的核心部门，其副理刘贵生也有多年的自动化维修经验，而且在公司也是老成员。综合现生产部的技术力量，真可谓是兵强马壮。3、硬件设施的不断增加，更体现公司的实力，使联志在整个连结器也能有一席之地。本年度冲压在原有9台机的基础上，在增加了一台冲床。塑胶部在原有13台机的基础上增加了4台注塑机。自动化更是达到顶峰，由原来一个小车间自动化机台，现摆满了两个车间，特别是MICRO3.0机台本年度开发特别多，基本到位就能投入生产。经不完全统计，生产部的硬件设施包括模具的价值已超过二千万元。在整个连结器市场，以现有联志的规模，基本上已达到中型企业，拥有较好的竞争力。4、生产力的转化，在总经理正确方针的指引下，公司已由传统手工劳力组装已不断转化为自动化组装，通过本年度的生产数据及每月的销售业绩就可以明确得到结论。去年在组装课80人的情况下，销售业绩也刚突破200万，今年在组装课50人情况下，销售业绩却经常突破210万以上。这说明公司在人员劳力减少的情况，销售业绩却在不断上升。特别是现代工厂，昂贵的生产劳力是限制企业发展的瓶颈，企业只有经过转型，以科技为引导，才能做精做强。5、掀起产品工艺革新浪潮，一个小主意、一个小想法，不经意间就能为公司年节省几万元，说来让人不可思议，但今年有两起革新却起到了大作用，冲压课MICRO3.0夹板式上下壳实行了自动分离，年节省劳工3万元，组装课USBB/M3.0制作治具组装，年节省工时4万元，这两起老产品的革新都是在不经意中想到与提出，并且实施。却为公司带了意想不到的收益，同时，为我们生产单位节省了不少劳力，降低工作强度。所以说，只有想不到，没有做不到。二、存在不足的地方，好的方面只能代表过去，其实总结更加注重不足的地方，以便于后续工作中不断改进，这样才能更加完善：1、 人员流动性仍然较大，生产部的总人数占公司总人数的2/3以上，我们平时最为主要的工作就是人员管理，但通过下半年的状况看，特别是组装课，人员流失率达到60%。虽然在年初制定了相关方针，比如月辞工只能批2名，但限于劳动法的压力，也只能适当用之。一名老的员工流失，真的是公司与部门损失，其对产品的熟悉操作，往往能够确保产品品质与产能，一位新的员工至少要1个月时间，才能进入到状况。虽然，现在许工厂都出现人工流失过快现象，许多管理干部都见怪不怪了，但我还是觉得非常婉惜，特别是一些优异的员工离职。 2、7S现场管理工作，特别是几个部门车间规化，虽然公司引进了不少机台，但没有好的规化放置，就体现不了其应有的价值。尤其是自动化车间，摆满了两个车间，但无规划可言。塑胶车间物品放置混乱，规化区域不明确，冲压车间限地域位置影响，规化也不合理。在整理、整顿、清洁、清扫方面，后半年生产部有制定，每周星期六下班前进行大扫除，但保持力度仍不够，车间、楼梯间到处可见垃圾。 3、教育训练不能常抓不懈，本年度各部门负责人基本上都能认识到教育训练的重要性，但具体抽出时间来实施就很少，基本上是利用早会进行宣导。员工个人素质、修养得不到提升，人员思想复杂、混乱。是造是部门管理难度增加、与人员流失严重的重要原因之一，产品品质也难以得保障。4、机台设备的检修与保养，冲压与塑胶两部门今年完成了年度保养，但在公司有一个现象，就是对机台保养，虽然有保养卡，但不能仅限于打钩，这样真的失去了本质的意义。这说明平时缺少有力的监督机制，我们的生产力主要靠生产设备。机台设备的维护是生产力的保障，并且对机台使用寿命也是有直接影响。5、物料的控制，虽然生产部有两个统计员，但基本上处于又是统计员。又是物料员、特别是组装课统计张水凤，还得负责所有产品的包装入库。工作量与工作强度可想而已，所以物料控制上还是比较混乱的，许多帐目与实物不符，一些废边废料的统计，前半年入库也是无据可依，通过后半年的调整与不断要求，现才基本建立秩序。6、品质意识还需强化，特别是管理干部，生产单位管理干部主要是由技术型人才为主，考虑问题比较单一，做生产部经理，又是在品保部做过几年，需要把自身的感受与经历，用教育训练等方式传递给下属。“品质是生产出来的”，总经理经常提到这句话，其实，我将这句话理解为“全员品质”。全员品质为品质工作最高境界，不管多么困难，只要我们管理干部思想观念转变，一定会实现全员品质目标。三、来年工作计划，依据总经理年底工作部署，来年业绩达到350万/月为基准线，对来年工作计划做如下调整：1、 人员的配置：冲压干部4名、员工7名，塑胶干部4名、员工20名，组装干部4名、员工50名，自动化干部1名、技术员9名。经理1名：合计来年生产部总计编制人员总数为100人。这是达到总经理提出的月350万/月的业绩前提之一。 2、7S管理、首先是现场规划，按照年底制定的规划方案，各部门进行实施，现场来年要做到区域更明确，所以标识要醒目，现场物品必须按要求分类摆放，整理、整顿、清扫、清洁工作不但要按规定时间进行，还要进行保持，安全做到防范于未然。 3、教育训练，不但要以早会进行宣导，还要由生产部制定教育训练计划，以思想教育、品质意识、安全生产、企业文化、产品介绍、环保知识为主题的教育课程，每月单独抽出时间组织一次。并将教育后的签到表及考核表上报。 4、机台设备的保养，来年后，由各部门制定机台责任人，全部分包到人，随时组织各部门负责人到现场进行检查，好与差全部与个人绩效挂钩。形成有效的监督机制，一定将机台设备维护做好。5、在物料控制上，给塑胶部申请配置一台电脑，全部实行电脑帐，由统计员将每日的领取数量。集中输入到电脑里，以便于时刻查阅。相关数据更加清晰。 6、在执行力度上，按照总经理的指示，不断强化，要做到强有力的战斗力，执行力是关键，特别是干部团队，俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝。只有我们的干部团队有了较好的服从意识，才能带好我们公司的每一个部门。 四、来年需要其它部门协助改进的地方： 1、公司的生产计划与物料控制，PMC部不要名存实亡。要建立起来。在去年的年底总结，我已经提出来，PMC部做为公司的中枢。其意义非凡。本年度经常出现停机待料，要不物料积压，足以说明PMC部还需加强，总经理提出的月350万销售业绩能否实现，PMC部起到定海神针的地位，所谓，运筹帷幄、绝胜千里。一个好的PMC部，会制定出好的计划，好的物料控制，会使内部的生产力发挥到极致，会为公司创造最高的利润价值。2、 软件设施的完善，公司的硬件设施正在不断增加，可公司的软件设施却停步在2011年。生产部依据什么进行生产，不就是工程制定下发的SOP做为作业标准，可本年度，工程开发的所以新产品，投入批量生产交货后，均无SOP相关资料，作业标准不明确，何以保证产品品质。更别说客户来公司审厂了，在多次公司组织的会议上，作为生产部经理都有提出，可均无人受理，请总经理重视，公司自08年取得ISO，按程序流程走了好几年，总不可能越走越差吧，必竟联志是从总体实力给人的印象越来越强。不要做到最后给人的印象是外强中干。总经理也讲过，软件是工厂所有工作的导向。只有将软件设施做好了，公司的硬设施才能发挥作用，这叫做理论牵引实践企业只要不离开老板，