从项目部材料管理存在的问题看实施责任成本管理的必要性.doc

从项目部材料管理存在的问题看实施责任成本管理的必要性我们施工企业大多都建立了以工程项目为管理对象，以项目经理负责制为基础，以管理层和劳务层相分离，以内部市场为运营机制，按照工程项目的规律进行有效的计划、组织、协调和控制的施工管理制度：“项目法”施工。“项目法”施工只是一项施工组织管理制度，并没有也不可能解决企业管理的所有问题，特别是经济管理方面的问题。材料费的支出占整个施工企业工程成本的比例很大，材料费用支出控制的好坏，对施工企业成本管理举足轻重。 材料管理应该包括材料的计划、采购、运输、储存、领发、消耗控制、余料处置等整个过程。因各单位与项目部权限的划分以及物质管理部门的分工不同，项目部在材料管理方面的权限不一定相同。大致上，项目部在材料管理方面的职责应该包括以下内容。项目确定以后，项目部根据项目施工图纸，计算出主要材料及大宗材料的需要量并提供材料核算表，经技术部门审核后交公司物资管理部门核实，统购料则向上级申报计划；在材料核算表的基础上，项目部根据项目的施工方案及组织安排，提供材料申请计划，报公司物资管理部门，以便按进度组织供应；公司物资管理部门根据材料申请计划，考虑库存后，下达材料采购或授权采购计划，授权采购计划可由项目部直接向分供商采购；项目部权限内的其他零星材料、工具、配件等由项目部直接采购。无论是上级物资管理部门还是项目部自己采购的材料，到工地后的收发、保管、消耗控制都是项目部的职责。项目材料员根据施工计划核实施工生产需要量，组织进料并控制材料从公司料库到工地的运杂费。项目管库员根据有权领料人提出的限额领料单或领料单，按品名、规格、数量进行限额发料，拒绝无权领料人、无计划或超限额领料；管库员应逐日登记材料卡片，月末根据领料单或限额领料单汇总编制材料收、支、存动态报表。期末，项目材料员必须对工地材料进行盘点，分工号列出清单，对不再使用的余料办理退库手续，对下期仍需使用的材料可办理假退库手续。项目管库员应定期核对材料卡片、材料明细帐，并与项目财务的材料明细帐相核对。整个材料管理及核算的过程应该体现：计划有依据，采购有授权，消耗有标准。 实行项目法施工，一些人认为可以取代其他一切管理，放松执行其他有关管理制度，特别是在成本控制、财务管理等问题上存在薄弱环节。本人接触到一些项目，发现一些项目部在材料管理和核算上存在一些问题。下面的资料主要是以前的，但在近期的工作中，在更广的范围内发现有些问题其实是通病，希望能够引起相关人员的重视。 1、项目没有材料核算表，项目的材料需要量不详没有项目材料核算表，项目部对项目主要和大宗材料的需要量就不可能做到心中有数。本人通过对一部分项目部的调查和了解，发现一部分项目没有规范、或者哪怕是大致精确的材料核算表。也有少部分的项目有材料核算表，这些核算表不是加大损耗系数高估冒算，就是根据实际消耗补做以应付检查。例如，我在对某公司某项目部进行调查时发现，该项目的基础桩工程的材料需要量就是在事后补做的。 项目部对项目主要和大宗材料的需要量心中没有数就无法科学合理的分析项目材料的消耗情况，不利于材料成本的控制；而项目部材料人员因担心出现待料情况招致批评，总是情愿将计划做大，引发采购量高于需求量，积压资金，无论如何处理余料，都增加了转运和浪费材料的机会成本。 2、材料申请计划取代材料采购计划，盲目自行采购材料管理在没有做到零库存的情况下，提供申请计划有利于物资管理部门优先考虑库存材料，制定经济合理的采购计划。因为采购量高于需求量时有发生，压库的材料就会累积，会增加保管费，有的材料会出现自然损耗、超保质期、技术过时等。但现状是有的项目部，更愿意自行采购，甚至在没有授权的情况下超权限采购。超权限采购，有时会出现对分供商调查不够，或对价格信息掌握不全，采购回质次价高的材料，增加了工程成本，影响工程质量。在某高速公路跨铁路立交桥项目，我们发现签定的闭口合同中的钢材数量是719,799吨，在财务帐上统计出来的采购钢材却是950.311吨；合同中钢绞线的数量是132.484吨，在财务帐上统计出来的采购钢材却是140.877吨。项目部的负责人除了知道调出26.78吨钢材外，只大概知道有几十顿的方案调整增加量，对为什么会采购比合同上需要的数量更多的钢材说不出个一二三来。 有的项目调整了施工方案后，用料的计划也不及时调整。如某项目部一个桥涵工程，原方案是自己拌混凝土，后改为购买商品混凝土，但仍然把水泥购买回来了，这样就增加了浪费的机会。 3、材料运杂费结算有漏洞，控制不严格对材料运杂费控制不严格主要表现在，材料运杂费的支付往往不能与相应的材料批次、重量、运距相一一对应；运杂费的发票不规范，没有运输合同，很多假发票，票面上起运地、目的地、运距、单价、物品名称、重量等要素记载不全。例如，某项目部，支付运杂费的依据就是一张经项目经理签认的某月或某季的用车清单，以及一张很容易就分辨出来的假发票，没有任何上面所提到的需要记载的业务内容。这种管理方式容易给不法分子以可乘之机。 4、材料入库手续不全，点收把关不严办理材料入库手续是材料管理的重要环节，是内控制度的重要节点。通过办理材料的入库手续，能够发现采购的材料质量是否合格，数量上是否短缺，但现实情况却不容乐观。例如，某项目上，在采购了大量的钢材、钢脚手架、购买和租入钢模板时，因入库点收手续不严，出现了一些问题。钢材普遍存在正公差（直径大于规定的标准），并且超过允许的范围，同等重量的钢材长度比标准的短，通过抽样调查，使用2000吨就多耗钢材60吨。因周转料点收计数不严格，以至后来发现短少时不能确认具体原因。在购买商品混凝土时，对质量检验不严格，造成二楼顶和三层柱子发生质量事故，影响面很大，虽然诉至法院，但仍然造成了损失。 5、部分材料没有办理入库手续，管理失控 相当大一部分的项目部，即使建有工地料库，对上级供应的直发材料，虽然不一定一次用完，但却不办理入库手续。例如某项目部对公司供应的水泥不办理入库手续，公司发料单转来后取代用料小票，直接计入工程项目的材料成本。还有一些项目没有工地料库，购买的材料凭发票直接计入工程项目的材料成本。材料不办理入库手续，使得工地材料的管理出现混乱，材料实物发生用途转移时材料在帐面失去了操作对象，材料管理容易出现漏洞。某项目部，向外单位调出40多吨水泥帐面竟然没有任何手续，给小金库的形成提供了条件。 6、材料无手续出库，库存材料出库制度被破坏材料出库有严格的领发制度，但有关人员却能以权力破坏制度。某项目部为例，除了调拨水泥没有手续，两次卖出库存钢材一吨多，凭的只是有关人员的口头通知，没有任何手续，收入当然不会入帐。 7、库存材料盘点制度不落实，工地余料盘点不真实之所以会出现库存材料没有手续出库而不会被发现，与库存材料盘点制度不落实有很大的关系。不论是公司供应料还是自购料，材料出库销帐的数量往往是根据高估或含有较大损耗率的数量，很多项目是根据材料核算表下帐的，而实际领用量并不一定有那大，聚少成多，工地料库的实际存量往往大于帐面数量。如果不坚持定期盘点，进而调整库存并相应调整成本，无手续发出库存材料是不可能从对帐中发现问题。 有的项目部为了调节成本，期末盘点工地材料时，不是根据剩余材料的实际情况进行，而是根据考核指标的完成情况进行调节。成本指标高了，就把工地余料量做大；成本指标低了，就把工地余料量做小，以此来调节成本，满足考核的要求。有的项目在完工的时候，特别是在该项目已经完成公司下达的指标时，工地余料更是不盘点入库，冲减成本，而是自行处理，形成小金库的另一个来源。 8、弄虚作假，虚拟材料支出套取资金有些项目利润率较大，为了在实现利润前套出资金谋取小集体利益，有的人不惜铤而走险弄虚作假，虚拟材料采购及支出，计入成本和应付帐款，然后从应付帐款中套取资金。某项目在发放的工资奖金很高的情况下，为了额外给职工发放奖金，逃避含量工资管理及个人所得税，虚拟了220多万元的沙石料支出，套取资金。这些套取出来的资金发放都是在帐外的，缺乏透明度，也容易出现另外一些问题。 如何避免这些情况的出现是我们要考虑的问题，首选当然是通过制度来规避。事实上，在材料管理与核算方面的规章制度不可谓不多，内部控制制度不可谓不严。但是，内部控制制度只能在满足条件的情况下有效，出现通同做弊的情况时内部控制制度就会失效。 项目部之所以会出现这些情况是有一定原因的。市场经济条件下，资源配置是靠利益驱动的。在总量一定的情况下，国家、集体、个人的利益存在此消彼长的关系，集体内部不同层次也有不同的利益。“项目法”施工本身并有不解决利益分配的问题，公司对项目部承包指标的确定依据不足，项目部没有划分成本责任单位，成本责任不清，该盈利的没盈利，不该亏损的亏损了。在这种情况下，没有也不可能有严格的考核和奖惩制度。项目部宁可通过各种途径增大成本，包括虚列材料消耗量，就能够得到实际的好处。因为超额利润哪怕是全部返回项目部，也是在扣除所得税之后；即使是项目亏损，项目部本身也能得到实惠。况且项目部不是企业实体，项目完成即解散，税后利润或亏损只能在公司一级增加或减少所有者权益。 为了从根本上杜绝材料以及其他成本管理方面的漏洞，既能控制住成本，对被考核者又有说服力，编制责任成本预算，推行责任成本管理是非常好的手段。责任成本是指在施工过程中，按照责任者的可控程度来确定应由责任者负担的成本。工程中标后，公司将预算中的直接工程费用，根据施工图纸、施工方案，按照工作量、单价进行分解，划分出成本费用总的可控范围，编制出责任成本预算，确定并把目标利润留在公司后，将责任成本预算下达到项目部。项目部再根据分工和可控的原则将责任预算分解到班组、个人。至于材料，就可以把采购价格、采购保管费、运杂费以及材料的消耗数量分解到不同的成本责任人。经过周详调查和计算的材料责任成本预算，实际上也成为考核采