2013年11月高级人力资源师冲刺串讲全书知识点汇总.doc

一级人力资源师考点第一章人力资源规划34页企业人力资源战略规划的评价和控制自己4方面的内容一、企业人力资源战略规划的评价的四个步骤：1、确认评价的内容1) 企业战略使命与战略目标的执行情况；2) 在战略实施过程中局部工作与全局工作协调配合以及具体运作的情况 ；3) 影响战略实施的主要因素及其变化情况 4) 各个部门和员工对战略目标的实现所做的贡献。2、确认评价内容1) 岗位员工的适应度、岗位人员配置与人员接替的及时率、岗位工作负荷率2) 工作满意度可以通过上下级的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流失率、岗位人员流失率等统计指标，或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况；3) 员工工作绩效可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传送速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标进行衡量；4) 员工的心理和生理承受程度和状态可通过测试、问卷、面谈等方式掌握实际情况；5) 员工的收入水平，可以与社会平均水平、同行业同类岗位水平进行对比和评估；6) 员工对企业文化的认知程度，可通过面谈或问卷来掌握实际情况；7) 员工接受培训及素质提高的情况，通过各类统计资料、面谈及调查问卷等手段采集相关信息等，8) 根据这些指标可以提出具体评价标准。3、评估实际绩效4、根据分析结果行动，对战略决策进行必要的修改调整。通过“制定战略-实施战略实现战略目标制定新战略的循环。第二节 1 组织机构的定位 2 机构功能细分 3 业务流程设计 4 岗位设置、人员配置、岗位需求等概念内容 题如；领导对客户服务中的工作 不满意，是什么原因，怎么办？二、组机机构的定位：三、机构功能细分四、业务流程设计 五、岗位设置、人员配置、岗位需求第三节 76页 人力资本的概念，管理的6个内容题如：如何对人力资本的绩效进行评估人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。人力资本是活的资本由一定的费用投资转化而来人力资本的价值可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。人力资本具有7个特征：人力资本是一种无形的资本具有时效性 具有收益递增性具有累积性 具有无限创造性具有能动性 具有个体差异性。人力资本管理的6个内容：1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本的投资；5、人力资本的绩效评估；6、人力资本的激励与约束机制；第二章 99页 如何构建模型，三大步，4件事，方法分析处理数据 118页 五种能力测试（简答题） 155页 员工留存率和流失率，员工变动率主要变量的测量与分析一、如何构建模型：1.定义绩效标准:绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定2.选取效标分析样本3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料(1)可以采用的方法：行为事件访谈法专家小组法问卷调查法全方位评价法专家系统数据库观察法，(2)以行为事件访谈为主，行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈的内容：被访谈者的基本资料被访谈者列举自己三件成功的事件和三件不成功的事件对访谈者的综合评价。4.建立岗位胜任特征模型： 首先，进行高层访谈了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等，同时组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责、绩效目标和行为表现等内容深入讨论 然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项建立胜任特征在报告中出现的频次，对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出两组的共性和差异特征根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重，归纳并得出胜任特征初稿然后针对优秀员工的行为事件访谈，作出进一步修改、补充和完善，建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循建立胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则5.验证岗位胜任特征模型:可以采用回归法或其他方法二.构建岗位胜任特征模型的主要方法P991.定性研究：编码字典法专家分析法（德尔菲法为主）频次选拔法编码字典法的步骤：1.组建开发小组。至少包四名成员，须由专家构成。2.建立能力清单。一是资料正理，可以是文献查询结果或访谈结果。二是归纳和汇总能力指标。三是对被调查对象进行进一步分析完善和充实能力清单。3.能力指标的删减。4.能力指标的概念界定。5.能力指标的分级定义。2. 定量研究：T检验分析法相关分析法聚类分析因子分析回归分析（一般在因子分析之后进行）三、五种能力测试1.学业成就测试(适用于选拔专业技术人员,科研人员) 是对经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法，其研究对象是比较明确的、相对限定范围内的学习成果。其通常适用于选拔专业技术人员、科研人员，以确定其是否具备特定招聘岗位所需要的专业理论知识和专业技能。例如:利用水电专业成就选择水电技工2.职业兴趣测试(大量应用于职业咨询和职业指导中) 主要测查个人在进行职业选择时的价值取向，目前大量应用于职业咨询和职业指导中。在人事选拔实践中，对预测销售人员的可培训度及职业潜力有较高的效度，而对于管理人员、工艺师、驾驶员的预测也有中等水平的效度。SCII斯特朗-坎贝尔兴趣调查、COPS加利福利亚职业爱好系统问卷、库德职业爱好调查3.职业能力测试(通过测试个人非生活经验积累形成的能力来预测个体成就及发展潜能，分为一般能力测试和特殊能力测试)一般能力（智力）是指顺利完成各种活动所必需的基本能力。其目的在于提供对个体一般能力水平的鉴定结果，为更好的预测个体在职业领域的成就高低提供依据。特殊能力（能力倾向）是指个体从事某种专业活动应具备的各种能力，其目的在于评价个体在某一方面的发展潜能，用以预测个体在接受适当的训练后，从事某种工作可能获得的成就大小，适用于那些仅具有较少经验或缺乏经验的求职者。GATB一般能力倾向成套测试、DAT鉴别能力倾向成套测试、MAT机械倾向测试、CAT文书倾向测试4.职业人格测试(自陈量表和投射技术)P120人格测试是对于人的稳定态度和习惯性的行为方式的测试，它主要用于测量人的性格、气质等方面的个性心理特征，主要有自陈量表和投身技术。自陈量表有：16PFQ卡特尔16种人格因素问卷、MBTI梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表、SDS职业自我探索人格测试即个性测试，对人的稳定态度和习惯化的行为方式测试用于测试人的性格、气质等方面的个性心理特征，美国心理学家霍兰德提出的六种职业类型P122表2-7常规型现实型研究型艺术型管理型社会型5.投射测试(有限地用于高级管理人员的选拔，更多的用于临床心理诊断)RIT罗夏墨渍测试、TAT主题统觉测试三、员工变动率主要变量的测量与分析P1551.从员工角度出发，常见的测定员工变动率的变量P155-157企业员工流动率统计调查的内容：1、企业工作条件和环境方面的因素 2、员工家庭生活方面的影响因素 3、员工个人发展方面的影响因素 4、其他影响员工流动的因素员工总流动率=某时间内员工流动的总数/同期的员工平均人数100%员工流失率=某时期某类别流出员工数/同期期初员工总数100%员工留存率=某时期某类别在职员工数/同期期初员工总数100%对员工工作满意度的测量与分析评价员工对其在企业内未来发展的预期和评价。员工满意度是员工对现在及过去工作的感觉和评价。企业要全面掌握 员工流动的原因，还需要分析和估计员工对其将来在企业内发展机会的预测和评价。过去在进行企业员工柳东路的分析时，很少有人会具体的考虑员工自身在企业内未来晋升或发展的预测和评价。无论是从理论的角度来看，还是从实践的角度来看，对员工自身发展提高这一变量的测度和分析，在企业员工流动率研究中具有十分重要的意义。员工对企业外其他工作机会的预期与评价非工作影响因素及其对工作行为的影响员工流动的行为倾向员工流动率的其他分析方法 1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查 2、群体批次分析法：（是一种特别有用的调查方法，对某一批次如某年同期进厂的员工进行调查）该方法的优点：从员工的感性认识、工作满意度以及个人发展预期等多个方面描述） 3、成本收益分析法 4、员工流动后果分析第三章 第一节和第三节重点 163页 4个系统加成果转化 如：培训内容包括 岗位相关知识、技能、创造力培养一、培训成果转化的四个系统1、依样画瓢2、举一反三3、融会贯通4、自我管理如何推进培训成果的有效转化？1 争取环境支持机制2 确保激励机制3掌握具体有效的成果转化方法4 注意成果转化的技巧（一）环境支持机制1.管理者支持：管理者提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者2.同事支持 3.受训者的支持 4.应用所学技能的机会 5.技术支持 （二）激励机制P2201期望理论、强化理论、公平理论及目标设定理论如美国心理学家弗隆的期望理论M=V*EM：某一活动对一个人的激发力量V：所能得到结果的全部预期价值E：他认为达成该结果的期望概率2促进激励发挥作用的三种关系：P220个人努力与取得的绩效绩效与奖励 奖励与满足(三)巩固培训成果转化方法(5) P2201.建立学习小组2.制定培训后的行动计划3.采取多阶段的培训方案（适合管理培训需要上下级共同设计）4.制作应用表单，使受训者可自我指导（适合技能类培训）5. 营造支持性的工作环境(四) 促进培训成果转化的技巧P2211.关注培训讲师的授课风格2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3.培训讲师建立适当的学习应用目标4.在课程进行期间，讨论在工作中如何让应用培训内容5.建立合理的考核奖励机制第四章 第一节5单元 三个大问题 考评流程程序，拿什么指标考评，如何运用？ 270页 SMART 278页与SMART相对应的考评要素一、考评流程程序：绩效考评是一个按照事先确定的工作目标及衡量标准考察员工实际完成绩效的过程，一般程序是：(1)确定考评指标，考评者和被考评者:被考评者得上级是自己天然的考评者，考评者和指标数据提供者不是一个概念。(2)确定考评的方式和方法 品质主导型，行为主导型，结果主导型，综合型四大类(3)确定考评的时间 (4)进行考评：P288所有部门和个人按照自上而下的层级进行考评 (5)计算考评的成绩(6)绩效面谈与申诉 (7)制定绩效改进计划二、考评指标一关键绩效指标（KPI） (一)战略地图（组织战略）P2662.战略地图的作用(战略分解及年度KPI制定)：P267将企业战略分解为战略性衡量项目，将战略性衡量项目展开为关键绩效指标提炼企业层面的KPI，把战略化为企业年度KPI。(二)任务分工矩阵（部门任务）P268（完成任务分工及分解企业层面KPI）1.作用:把企业的战略落实到各部门乃至基层，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门分解企业层面的KPI落实到各部门层面(三)目标分解鱼骨图（岗位、个人目标） P269（将部门工作任务分解为部门KPI）1.鱼骨图(也叫石川图)的内容：5M1E 管理、人、方法、物资、机械、方法、环境 (四)确定关键绩效指标的原则（SMART原则）：P270明确性原则：KPI必须是明确的、具体的、以保证其导向性可测性原则：KPI必须是可衡量的，是明确的衡量指标可达成原则：KPI必须是可达成的，但是并不否定其具有挑战性相关性：KPI必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系时限性原则：必须有明确的时限要求(五)关键绩效指标的内容（编制项目）：P270编号名称定义设定目的责任人数据来源计算方法计分方式考评周期等(六)关键绩效指标的分解(细化方法)：P271 在时间维度上分解年度KPI为，月，周，日各层次二.岗位职责指标的设计(PRI) P271是根据岗位说明书中的“岗位职责和工作内容”归纳总结提炼成的指标1.工作说明书的内容：P271各类岗位的性质特征工作任务职责权限岗位关系劳动条件和环境人员任职资格条件2. 根据说明对象不同，工作说明书可分为两类：分为岗位工作说明书和部门工作说明书三.工作态度指标的设计（WAI）P2752.具体考核项目： 积极性 工作热忱 责任感 纪律性四.岗位胜任特征指标的设计(PCI)P2762.岗位胜任特征指标不同于其他指标的特点？P276KPI和PRI是与经营业绩挂钩，与岗位职责相联系的考评指标；而PCI指的是胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标 PCI是针对人员设定的指标，只适用于对人的考评；而其他指标包括态度指标在内，既可以考评部门也可以考评人。五.否决指标P276根据企业实际情况设定的最关键的指标，是一种可以将其他所有业绩归零的双否定指标。确定关键绩效指标的原则（SMART原则）：P270明确性原则：KPI必须是明确的、具体的、以保证其导向性可测性原则：KPI必须是可衡量的，是明确的衡量指标可达成原则：KPI必须是可达成的，但是并不否定其具有挑战性相关性：KPI必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系时限性原则：必须有明确的时限要求三、如何运用此指标组织的绩效与组织领导人的绩效关系：将组织的KPI,PRI,WAI,NNI作为组织领导人的对应绩效考评得分加上领导人个人的PCI 的考评的分作为最终得分。1. 根据指标类别不同选择合适的考评方式P281考核：各级KPI采用考核评议：各级PCI采用评议2. 依据考评者和被考评者的关系选择考评方式P282上级考评:容易加入主观因素，引起考评不公 360度考评 下级 同级 外部 跨级 (二)KPI与PRI考评（由上级考评）P2821.企业的整体KPI考评是通过整体核算的形式进行的2.部门与班组的KPI和PCI指标制定有：自下而上和自上而下两种。(三)PCI考评(时候人采用360度和180度)P2831.PCI 考评是基于胜任特征模型的绩效管理内容，考评的是员工的知识、能力和态度，这部分内容和员工的职业发展规划最为密切。了解这部分内容的是和员工有业务关系的组织和个人，因而，PCI最适合采用360度或180度考评。2.对员工采用PCI考评有以下步骤：P283测评员工目前胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线.考察员工与其所在岗位的匹配程度3.PCI考评结果对岗位匹配程度的确定P286S值越接近零匹配越好，等于零时匹配最好。S值越大说明其胜任特征越高，可考虑晋升S值为负说明胜任特征水平低，需要针对性的培训或降职或调岗 (四)NNI考评P286通过绩效管理委员会通过否决考评来进行的。第五章 349页 4种薪酬策略 385页持股计划一、4种薪酬策略：1、领先型2、跟随型 3、滞后型4、混合型二、员工持股计划步骤：1、进行员工持股可行性研究；2、对企业进行全面价值评估；3、聘请专业咨询机构参与计划的制订；4、确认员工持股的份额和分配比例；5、明确员工持股的管理机构；6、解决实施计划中的资金筹集问题；7、制定详细的计划实施程序8、制定审批材料，履行审批程序第六章 2个问题（简答题）466页 压力好管理的特点和控制 475页 员工援助计划. 熟读劳动法 8章 98条一、 压力管理的特点和控制一工作压力的概念(一)以反应为基础的模式：报警反应阶段抵抗阶段消耗阶段(二)以刺激为基础的压力模式，其压力源主要有：工作本身因素组织中的角色职业发展组织结构与气候组织中的人际关系（三）交互作用模式除了压力源外，还有个人感觉到对自己需要和动机的威胁，以及自己不能对压力源进行有效应付。二压力的来源与影响因素P4671.环境因素2.组织因素角色模糊角色冲突任务超载任务欠载人际关系企业文化，工作条件。3.个人因素家庭问题经济问题生活条件员工个性特点三工作压力产生的后果P4701.工作压力的积极作用：适度压力可使人集中注意力，提高忍受力，增强机体活力，减少错误发生2.工作压力的消极作用： 生理症状（工作压力不仅易使人易染重病，而且能直接引起致病的疾病心理症状（工作不满意）行为症状包括生产效率下降，缺勤，离职，饮食习惯的改变，嗜烟，嗜酒，烦躁，睡眠失调等。工作压力的管理P472(一)个体水平压力管理的主要策略1.压力源导向：从个人对工作环境的管理和生活方式的管理两方面着手，养成有规律、有效率的生活，理解并学会遵循时间管理原则2.压力反应导向：从生理：如放松训练、生物反馈训练、自生训练、冥想等心理训练，学会控制自己的生理，从而消除或减轻紧张反应情感：寻求社会支持是我们就付压力情感反应的一个有效手段。这些支持和帮助表现为与我们一起讨论目前压力的情境，帮助我们确立更为现实的目标，并指出我们不曾发现的情境中的积极因素。认知三方面着手：对压力源的认知评价是的不同直接影响到紧张感是否产生以及压力以后的发展。认知评价使得人们把情境或压力源分为有害的压力源、威胁的压力源和挑战的压力源，这些差异影响着我们的应对策略。3.个性导向：通过改变某些容易产生压力感的个性因素，从而减缓压力。我们可以这行为矫正技术改变其行为方式，使其易产生紧张反应的性格得到某种程度改变，同时，建立员工的内部控制感和自我效能感，也可以改变个体对压力源的感知和就会方式，从而减少紧张反应产生的可能性和程度；（二）组织水平上的压力管理策略1、工作任务和角色需求从工作本身和组织结构入手，促进任务、角色清晰化和丰富化，增强工作自身的激励因互，激发员工的内在工作动机，提高工答满意 度，从而减少压力及紧张产生的机会；控制组织气氛，提供控制能力，提供社会支持，强化员工正式的组织沟通，目标设置，工作再设计 等2、生理和人际关系需求主要为员工良好的生理和心理环境，满足员工在工作中的身心需求，以提