项目管理1第一章项目和项目管理.ppt

项目管理,2,参考书籍,1、项目管理：骆珣，机械工业出版社 2、项目管理：毕星，清华大学出版社 3、项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第3版）： 美国项目管理协会，电子工业出版社 4、项目管理：计划、进度和控制的系统方法（第10 版）：科兹纳 ， 电子工业出版社,3,项目管理,1、这是一门关于项目的管理学的课程； 2、学习项目管理的知识体系、技能和观念； 3、进行课程讲授、案例研究、自主学习、项目开 发等； 4、与信息系统分析与设计综合实验的能力；,4,课程的主要内容,第一章 项目管理理论与方法 第二章 项目整体管理 第三章 项目范围管理 第四章 项目人力资源管理 第五章 项目进度管理 第六章 项目成本管理 第七章 项目质量管理 第八章 项目采购管理 第九章 项目沟通管理 第十章 项目风险管理 第十一章 项目验收与项目后评价,5,第一章 项目管理的理论与方法,1.1 项目概述 1.2 项目管理的概述,6,本章重点,项目、项目管理的基本概念 里程碑、可交付成果的概念 项目干系人 项目管理的过程 项目管理的九大知识领域,7,1.1 项目概述,里程碑和可交付物,项目生命周期,项目干系人,项目的基本特征,项目的含义,8,1、典型的项目,举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等,新企业、新产品、新工程的开发,建造一座大楼、一座工厂或一座水库,进行一个组织的规划、规划实施一项活动,进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,9,在当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace,1、典型的项目,10,2、项目的定义,项目是一个独特的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 PMI （Project Management Institute）定义：项目是为完成某一独特的产品（或服务）所做的一次性努力。,11,项目的三层含义： （1）项目是一项有待完成的任务，具有特定的环境要求。 （2）项目是在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力等），在规定的时间内所要完成的任务。 （3）项目所要完成的任务应满足特定的性能、质量、数量和技术指标等要求。,2、项目的定义,12,1.1 项目概述,里程碑和可交付物,项目生命周期,项目干系人,项目的基本特征,项目的含义,13,1、项目的特点（以奥林匹克运动会为例）,项目具有目标明确性,人们希望能有一个在全球范 围内公平竞争的体育竞技场 所和舞台,项目具有一次性,奥林匹克运动会在一定时间 期限内进行,项目具有独特性,每四年举办的时间、地点、 参加的运动员、比赛的项目 都有所不同。,项目具有临时性,运动会结束后，运动员、教练员、 媒体工作人员等都各自回国。 奥运村闭村。,14,1、项目的特点,15,2、项目与运营的比较,独一无二的； 有限时间； 革命性的改变； 多变的资源需求； 柔性的组织； 风险和不确定性。,重复的； 无限时间（相对）； 渐进性的改变； 稳定的资源需求； 稳定的组织； 经验型。,项目,运营,区别：项目是一项独一无二的任务；运营是连续不断、周而复始的。 共同点： （1）都需要依靠人员来实现 （2）都存在着资源的约束 （3）都需要计划、执行、控制,16,项目的分类 （1）业务项目和自我开发项目 业务项目：是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。 自我开发项目：是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。 （2）企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客； 政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客； 非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。,3、项目的分类,17,项目的分类 （3）盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目 非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。 （4）大型项目、项目和子项目 按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个大型项目可以包括很多项目和一些运营管理，一个项目可以包括若干子项目，子项目是某个项目的最小实施部分。,4、 项目的分类,18,下列哪些活动属于项目？ 安排一个演出活动 开发和介绍一种新产品 策划一场婚礼 设计和实施一个管理信息系统 进行工厂的现代化改造 主持一次会议 组织一次大学同学的聚会 给事故的受害者实施一系列外科手术 灾后重建一座城市 为大学生设计一次企业的实习活动 打电话 工人修理汽车,课内思考,19,1.1 项目概述,里程碑和可交付物,项目生命周期,项目干系人,项目的基本特征,项目的含义,20,1、项目干系人,项目干系人（Stakeholder）的概念 项目干系人也可称为利益关系人和利益相关者，是指那些积极参与项目，且其利益会因项目的执行、完工或提前终止受到正面或负面影响的个人或者组织。 项目干系人可以分为积极的项目干系人与消极的项目干系人。,21,1、项目干系人,项目干系人的种类 （1）项目发起人 （2）客户 （3）项目经理 （4）项目团队 （5）项目管理办公室（PMO） （6）职能经理 （7）商业合伙人 （8）与项目有利益关系的其他组织或个人 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。,22,1.1 项目概述,里程碑和可交付物,项目生命周期,项目干系人,项目的基本特征,项目的含义,23,阶段： 项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。 生命期： 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。,1、项目的生命期,24,PMI的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。,1、项目的生命期,25,项目阶段的特征 项目阶段的标志通常为一个或多个交付物 交付物的例子 可行性报告 详细设计报告 原型或样机 测试报告 试运行报告 阶段之间的顺序关系是时间的先后关系,1、项目的生命期,26,项目阶段的特征（续） 在阶段结束时通常进行阶段评审 阶段评审目的 判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段 发现当前阶段中存在的问题和错误 缺陷放大与缺陷预防 阶段评审内容 当前阶段的交付物 当前阶段的项目执行情况,1、项目的生命期,27,开始,结束,启动阶段,收尾阶段,资 源 投 入 强 度,时间,一 般 生 命 周 期 例 子,1、项目的生命期,全部的项目阶段就是项目生命周期。 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用,中间阶段,28,确定需求,项目选择,项目实施,项目评估,项目总结,启动阶段,规划阶段,执行阶段,收尾阶段,新的项目设想,项目论证,进度安排,成本预算,验收标准,项目控制,1、 项目的生命期,29,下一个阶段.,瀑布模型,2、软件开发的生命期,30,项目生命周期的内容: 1项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。 2项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。 3项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。 4项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。,3、项目生命期的内容,31,项目生命期的特征 （1）项目资源的投入具有波动性 （2）项目风险程度逐渐变小 （3）项目干系人对项目的控制力逐渐减弱,4、项目生命期的特征,32,1.1 项目概述,里程碑和可交付物,项目生命周期,项目干系人,项目的基本特征,项目的含义,33,1、里程碑,里程碑 里程碑（Milestone），即项目中的重大事件，通常指一个可交付成果的完成。 项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。 里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件。 里程碑计划 里程碑计划就是将那些对项目实施进度有重要意义的关键事件按时间顺序加以排列的文档。 项目里程碑计划的表示方法有多种上形式，包括文字法、图表法等。,34,2、可交付成果,可交付成果 可交付成果（Deliverable）是指某种有形的工作成果或事项。 一般来说，项目有阶段可交付成果和最终可交付成果。,35,1.2 项目管理概述,案例,项目管理九大知识领域,项目管理过程,项目管理的含义、特征及要素,项目管理的产生与发展,36,1、项目管理的发展过程,其重要特征是开发、推广与应用网络计划技术。 1950年，关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）作为网络计划技术的核心出现及发展。 传统项目管理内容：工期管理、造价管理、质量管理,现代项目管理的内容：集成管理 范围管理 风险管理 成本管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管理 人力资源管理,（1）传统项目管理阶段： 50年代80年代 建筑、国防、航天 传统的项目管理的优点 有效地节约了成本 保证了项目的完成时间和质量,（2）现代项目管理阶段： 90年代今 建筑、国防、航天、 电子、通讯、计算机、软件开发、制造 业、金融业、保险业、政府部门,37,1、项目管理的发展过程,项目管理实践,传统项目管理,新项目管理,满足三重约束,从目标上来讲是让利益相关者满意,活动,方法,学科,完成任务,38,2、项目管理学科和其它学科领域的关系,一般管理知识和实践.,项目管理知识体系,一般公认的项目管理知识和做法,应用领域知识和实践,此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.,39,3、国际项目管理发展,创建：1969年，性质：国际性组织 成员：企业、高校、研究单位 职能：促进国际间项目管理发展 产品和服务：研究与发展，教育与培训，标准和资质认证 网站：,创建：1965年，性质：非盈利的国际性组织 成员：国家级项目管理协会 职能：促进国际间项目管理发展 产品和服务：研究与发展，教育与培训，标准和资质认证 网站：,国际项目管理协会IPMA (International Project Management Association),美国项目管理协会PMI (Project Management Institute),40,4、中国项目管理的发展,起源,20世纪60年代，华罗庚推广统筹法。,发展,20世纪60年代，引进了网络计划技术、规划预算系统、工作分解 结构等技术。 20世纪70年代，我国引进了全寿命管理概念。 20世纪80年代开始，我国开始对现代项目管理方法进行推广应用。 1991年6月，中国项目管理研究委员会（PMRC），挂靠在西北工业大 学。 进入21世纪后，项目管理在我国发展速度较快，PMP认证考试开始进 入我国,宗旨,推广项目管理，促进与国际间的合作与交流 1996代表中国加入IPMA 1999年与IPMA签定IPMP证书推广协议 中国项目管理知识体系的建立,问题,偏重于实践操作 局限于传统产业 专业化程度低,41,“项目管理”对中国的冲击波！,经典案例：鲁布革水电站 背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差较大 当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，前后拖延7年之久。 事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，总额度为1.454亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引入项目管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。 事件过程：承包方大成公司30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。 1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。 招标过程： 标底： 成本：14958万美元； 工期：1579天； 日本大成公司： 投标：8463万美元（比标底低43%） 工期：1545天 中标 实际结果： 造价：为标底60；工期：1423天 质量：达到合同规定的要求 强烈的对比：对国内工程建设项目产生巨大冲击波 ！,鲁布革产生的冲击： 鲁布革把“竞争”引进来，冲击了行政分配任务的计划体制 鲁布革把“外资”引进来，冲击了传统的投资管理体制 鲁布革把“机制”引进来，冲击了施工企业的管理体制 鲁布革把“结构”引进来，冲击了国有大型企业的组织形态,42,5、为什么项目管理如此流行,环境变化 竞争日趋激烈 顾客需求变化(个性化、多元化） 技术的快速变化 项目管理本身 是面向成果的（关注任务的完成） 是基于团队协同作战的 是柔性的（始终在变化的） 是有助于个人及组织的发展的 项目管理的意义不仅仅是组建跨职能部门的工作团队，更为重要的是用不同思维方式看问题，用更灵活、有效的资源配置手段来迅速解决问题。,43,5、为什么项目管理如此流行,引进现代项目管理的意义和作用 对国家 培养一大批现代项目管理人才 提高我国项目管理水平 参与国际竞争 对单位 提高预见性和防范能力 提高效率、缩短工期、降低成本、保证质量 发挥团队精神，创造最大的价值和效益 对个人 丰富自己的知识,提高自己的技能和综合管理水平 对自己的知识、经验、能力的总结和认证,44,看看近期对IT项目成功率研究得到的结果,毕马威咨询公司对300多家大公司调查，软件或硬件开发项目失败的比率是65%（成本超支/进度超时/未达预期效果）； META咨询集团一向调查显示：半数以上的IT项目都半途而废超出预算和进度计划，未能实现目标； 应用数据研究公司调查报告表明：75%的软件项目都被取消了 斯坦迪什咨询集团的调查描述：每年大约有30万个项目，成本超过3500亿美元，平均每个项目超出预算45%，平均超出进度计划63%，且只能实现期望性能的2/3，研究者认为关键商业应用项目开发成功率只有28%； 美国军队的IT项目研发发现：47%的项目到了用户手里未使用，29%的项目付了费但未交付，19%项目作废或返工，3%项目做很小改动后可用，仅2%的项目交付后可用；,45,1.2 项目管理概述,案例,项目管理九大知识领域,项目管理过程,项目管理的含义、特征及要素,项目管理的产生与发展,46,项目管理 PMI的定义：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。 项目管理(Project Management)是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。,1 项目管理的定义,47,对项目管理含义的进一步理解 1）项目管理的主体是项目经理 2）项目管理的客体是项目本身 3）项目管理的职能由计划、组织、协调和控制组成，项目管理的职能由项目经理执行的，他通过高效地运用这些职能来实现项目的目标。 4）项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制。 5）项目管理的目的是实现项目的目标，即提供符合客户要求的产品或服务。,1 项目管理的定义,48,项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定 的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。,2 项目管理的特征,1）项目管理具有创造性。 2）项目管理具有较强的不确定性。 3）项目管理需要专门的组织和团队。 4）项目经理的作用非常重要。,项目管理,49,3 项目管理的要素,项目管理的要素 三要素：质量、时间和成本。 四要素：质量、时间、成本和项目范围。 五要素：质量、时间、成本、范围和组织。 六要素：质量、时间、成本、范围、组织和客户满意度。,50,1.2 项目管理概述,案例,项目管理九大知识领域,项目管理过程,项目管理的含义、特征及要素,项目管理的产生与发展,51,1、项目管理过程,一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。项目管理过程描述和组织项目的工作。 根据PMBOK 2004，项目管理分为9个知识领域，总共包含了42个项目管理过程。这些管理过程可以被分为5个项目管理过程组：启动过程、计划过程、实施（执行）过程、控制过程和收尾过程。每个管理过程组可以包含一个或多个项目管理过程。下图我们用不同的图例来表示过程的类别：,启动过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,52,启动过程：包括开始或结束项目及项目的相关活动。 计划过程：包括拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。 执行过程：包括协调人力资源和其它资源来执行项目计划，并产生项目产品或者项目可交付成果的相关活动。 控制过程：包括按照项目计划测量项目进度，并在需要时采取纠正措施来确保项目目标能被满足的相关活动。 收尾过程：包括阶段或者项目最终能被接受的相关活动。,1、项目管理过程,53,每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系起来的。 一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出。,1、项目管理过程,54,2 过程之间的关系,项目管理过程组由他们所产生的结果相联系。一个过程的结果或输出通常是另一个过程的输入。 在计划过程组、实施过程组和控制过程组之间，这种联系是迭代。 计划过程先提供给实施过程文档化的项目计划； 实施过程执行项目计划，并有可能向控制过程发出变更请求； 控制过程按照项目计划监控并测量执行结果，检查是否产生了偏差。如果偏差比较明显，控制过程将随着项目的进展向计划过程发出文档化的计划更新，向实施过程发出纠正措施。,55,2 过程之间的关系,56,3、过程组之间的交互,过程相,互作用,的程度,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,开始,完成,57,1.2 项目管理概述,案例,项目管理九大知识领域,项目管理过程,项目管理的含义、特征及要素,项目管理的产生与发展,58,项目管理知识体系概述,中国项目管理知识体系纲要,美国项目管理协会的项目管理知识体系指南 （ PMBOK，最新版本2008）,英国商务部PRINCE2（受控环境中的项目) (Project IN Controlled Environments,国际项目管理协会国际项目管理协会资格标准 （IPMA Competence Baseline）,项目管理知识体系是项目管理职业的知识总和。完整的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用的传统做法，而且也包括仅在有限范围之内应用的、创新的和较艰深的做法（ PMBOK ）,59,1、美国项目管理协会PMI,美国项目管理协会PMI (Project Management Institute) 创建：1969年，性质：国际性组织 成员：企业、高校、研究单位 职能：促进国际间项目管理发展 产品和服务：研究与发展，教育与培训，标准和资质认证 网站：,60,美国项目管理学会（Project Management Institution, PMI）从1984年开始致力于项目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐步制定并修订为项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）。 PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版修订，国际标准化组织（ISO）以此为蓝本制订了ISO10006标准。 PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该标准是现代项目管理中所要开展的各种管理活动所使用的理论、方法和工具等一系列内容的总称。,1、美国项目管理协会PMI,61,是理解项目管理的基本结构，包括引论，定义了关键的术语，并对本指南 的其余部分做概要介绍；项目生命期与组织，说明了项目所处的环境。,1、美国项目管理协会PMI的PMBOK体系结构,规定了项目团队管理项目所使用的所有项目管理过程，说明了任何一个项目所必需的5个项目管理过程组，以及它们的项目管理子过程。,将第2部分介绍的44个项目管理过程归纳为9个知识领域，反映了项目管理知识领域和项目管理过程概貌。,PMBOK主要由3大部分构成：,第1部分项目管理框架,第2部分项目管理标准,第3部分项目管理知识领域,62,2、九大知识领域,PMI将项目管理知识体系分为9大知识领域： 1项目整体管理 2项目范围管理 3项目时间管理 4项目成本管理 5项目质量管理 6项目人力资源管理 7项目沟通管理 8项目风险管理 9项目采购管理,63,2、九大知识领域,64,2、九大知识领域,65,PMBOK2008的体系-42模块,66,案例,案例,项目管理九大知识领域,项目管理过程,项目管理的含义、特征及要素,项目管理的产生与发展,67,案例AT&T公司的项目管理,背景： 1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。 当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。,68,AT&T已经使用了多年的项目管理方法 强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的 协调被看着是一种临时性的工作 对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目 这种管理方式优异吗？,已有的观念,69,新的认识,改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构 培养职业化的项目经理队伍 建立一整套的项目管理体系 提高项目经理的项目管理能力 发展项目管理的职业化道路 树立项目管理的职业荣誉感 改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作 BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变,70,改革面临的问题,项目经理候选人的选拔 教育和培训 职业发展 组织重构 方法的开发 解决办法呢？,71,组织机构,72,项目管理的职业道路,项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训 成本/进度分析工程师：担任618个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报 现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报 小项目经理：独立负责一个100300万美金的项目 项目经理：负责一个3002500万美元的项目 大项目经理：负责一个长达多年的。2500万元美金以上的项目,73,项目经理挑选标准,人际领导技能 口头及书面沟通能力 全局观念 政治敏感性 乐观精神 敢作敢为 不断进取的精神 统筹规划的能力 责任心和可靠性,74,目前的现状,项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目 项目经理群组负责着超过5亿美元的项目 项目规模从100万美元到上亿美元不等 项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式,75,补充：1 PMI的PMP认证,开始时间：1991年 认证基准：PMBOK九大模块 考核：1 项目管理经历审查：学士学位或同等 学历，三年以上、4500小时以上项目管理经历；或中学文凭、7500小时以项目管理经历。 2 申请者必须经过笔试考试。 运作方式：由PMI独立运作,76,2 国际项目管理协会国际项目管理协会资格标准（IPMA Competence Baseline),IPMA Competence Baseline 3.0 ( ICB 3.0 2006年） ICB 3.0根据IPMA各成员国情况补充了很多内容，知识体系非常广泛，强调项目管理人员解决实际问题的能力，把对人的考核从知识面上升到考察人的素质，能力。,77,2 IPMA Competence Baseline ICB 3.0 核心要素,20个技术能力要素,阐述了项目管理的基本能力要素，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容,15个行为能力要素,阐述了个人进行项目管理所需具备的能力要素，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系。,11个环境能力要素,阐述了与项目周边环境相关的项目管理能力要素，涉及